湘西礦產資源型企業績效管理指標體系的構建

譚名丹

【摘 要】本文結合湘西礦產資源型企業的特殊情況，對平衡計分卡的基本框架進行改進，增加了資源與環境維度，構建了基于財務、客戶、資源與環境、內部流程、學習與成長五維度平衡計分卡的績效管理指標體系，為湘西礦產資源型企業績效管理水平的提升提供了一個系統思考的框架，也為當地政府和其他相關利益者群體提供評價的參考依據。

【關鍵詞】礦產資源型企業；績效管理；指標體系

一、關于礦產資源型企業績效管理文獻綜述

關于平衡計分卡應用領域的研究。第一，管理會計領域，僅僅把平衡計分卡作為一種業績評價的工具。比如沈榮（2008）、曾莉（2007）。第二，戰略管理領域。如畢意文、孫永玲，林俊杰（2003），羅伯特·卡普蘭；大衛·諾頓（2005）；左思蓓（2011）。第三，人力資源管理領域，它作為新型的績效管理工具為企業創造價值。比如Brian·E·Becker、MarkA.Husel、DaveUlric（2001），霍眾（2006）；楊晶（2008）；Charlene Marmaer solomo（2011）。平衡計分卡的應用行業研究。BSC應用領域十分廣泛，既有服務行業，也有生產制造行業；既有傳統的金融行業，又有高科技企業；既有營利性企業，也有非營利性企業。第一，用于金融業、物流業、制造業、房地產行業。張友清（2011）等以我國銀行為對象，王海波（2009）以財產保險公司為對象，James Guthrie（2007）以證券公司為對象，李榮（2004）等以物流企業為對象，于文娟（2009）則以房地產企業為對象，構建了基于BSC的績效管理體系。第二，用于大學、軍隊、政府等組織。比如：非盈利組織，如政府（Sanjoy Bose Keith Thomas2007；James Guthrie2008）、高校（李超2008）、軍隊（Walter Einstein2006）。國內外應用BSC的礦產資源型企業不多，通過查閱優秀碩士論文以及核心期刊，一些大型煤礦利用BSC的研究有幾篇。如李冠衡（2010），蔡炯（2009）。

二、湘西礦產資源型企業績效管理指標體系構建存在的問題

1.績效管理與企業戰略管理脫節，未建立戰略導向的績效管理體系。每個長久生存的企業都具有自己的使命和戰略目標，湘西礦產資源型企業由于歷史的和自身的原因，如對戰略重要性的認識不高，如思想守舊，不愿意創新，忽略了戰略的制定和實施，忽視了戰略和績效管理的聯系，或者無法實現戰略與績效管理之間的承接。盡管很多已經開始意識其重要性和必要性，建立了企業發展的長遠戰略，但是平時的工作實踐中并沒有按照戰略來執行，沒有將戰略的思想以各級指標的形式層層分解到各部門和員工，而是將戰略束之高閣，被淪為口號。部門在制定績效考核標準時，很多只是從本部門的利益出發，去關注組織的戰略和整體績效；高層領導在審核部門提出的目標時也沒從企業組織的整體出發，這種“戰略稀釋”現象使得整個企業忽視了企業的整體性、系統性，導致了部門目標完成但是企業整體沒有實現目標的情況出現，績效管理與戰略制定和實施發生了脫節現象，不能夠引導所有員工趨向組織的戰略目標。

2.缺乏科學的績效管理指標體系，績效評估不能真正反映水平。經調查，湘西很多礦產資源型企業未進行科學的職位分析，沒有按照企業自身的情況和企業的戰略目標來設置考核的標準，不能真實反映企業績效經營和員工表現的真實情況。且各考核的指標相關性大，結構化不強，上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標也缺乏內在的關聯與支持邏輯。各指標之間相互交叉，相關性比較大，且指標權重的設置很主觀。同時湘西大部分礦產資源型企業在指標設計上仍然以財務指標為主，而忽視了其他非財務指標的考核，這不利于礦產資源企業以及產業的長足發展。《中央企業綜合績效評價實施細則》中，企業綜合績效評價指標由二十二個財務績效定量評價指標和八個管理績效定性指標組成，定性指標中包含社會貢獻，社會貢獻中反映了對環境和資源的考量，但是在實際的操作過程中，很多礦產資源企業沒有設置科學合理的環境和資源方面的修正指標，有些根本就沒有把環境影響、資源效率納入到企業績效管理指標體系中去，因此不能夠客觀反映企業在這兩個方面的績效。

三、湘西績效管理指標體系的構建

（一）湘西礦產資源型企業戰略確定

根據黨的十七大報告提出的發展要求，我國經濟增長需要進一步轉變經濟發展方式，要在優化結構、提高效益、降低消耗、保護環境的基礎上，實現2020年人均國內生產總值比2000年翻兩番。實施成本領先戰略，意味著企業可以通過合并擴大企業規模獲得規模效應，通過產品縱向一體化可以獲得范圍效益效應，可以實現企業清潔生產、節約資源和降低環境污染，提高礦產資源回采率的同時擴大企業規模，實現產業經營多樣化。長期看來，采用低成本領先戰略有利于企業利潤率的提高和抗風險能力的提高，并使企業獲得長期競爭優勢。湘西礦產資源型企業的戰略目標確定后，利用平衡計分卡理論從財務、客戶、資源與環境、內部流程、員工五個層面確定實現企業戰略目標的成功關鍵因素，然后確定這個五層面的目標。比如財務目標是增加企業的利潤；客戶目標是提高金旭集團的市場份額與市場占有率；資源與環境目標是通過加大技術研發力度來減少資源浪費，從而降低成本，加大環境治理投入降低環境污染；學習與成長目標是通過構建企業文化、完善信息系統建設以及提高員工待遇來提升員工滿意度，提升員工工作積極性。

（二）指標體系構建

本文中的財務方面指標主要參考2006年5月國務院國資委出臺的《中央企業綜合績效評價管理暫行辦法》，環境和資源方面的指標將主要參考國土資源部的指標體系。作為礦產資源型企業，客戶會比較關注交貨時間、運輸成本、信用等，因此礦產資源型企業應該在此方面下功夫，盡量使顧客達到滿意，我們一般用客戶滿意度、客戶忠誠度，或者客戶保持率、客戶獲取率來評價。對于礦產資源型企業內部流程層面的指標主要是指涉及礦產開采、加工以及出售過程的一些指標，比如：科技創新能力、營運能力等指標。我們一般用員工滿意度、員工忠誠度、員工效率、員工流動率、員工生產率等指標來從員工這個層面來考核企業經營的績效水平。資源與環境維度從提高資源利用效率以及增強環境改善能力兩個方面來設置指標。如下：

（三）權重分析

本文使用層次分析法——YAAHP0.5.2版，采用1～9標度法，進行判斷矩陣一致性檢驗、層次排序和總排序的相關計算。

態 ，U為宏觀環境因素，Y1～Ym表示經濟、政治、法律、文化等因素，t為時間。請專家對財務（B1）、顧客（B2）、資源與環境（B3）、內部運作（B4）、學習與成長（B5）四個方面的重要性進行比較，比如對與的重要性進行評分，如B1比B2重要得多，那么B1對B2的相對重要程度是7，然后求各專家評分的平均值，得到α12。注意α11是指B1和B1進行比較，因此α11=1，同理矩陣對角線上的元素都是1。將各因素之間兩

兩比較的結果構建成判斷矩陣：

要素的權重是否合理，可以通過統計檢驗進一步證明。確定這五個維度的權重后，繼續采用相同的辦法確定各指標的權重。

四、結論

本文根據礦產資源行業的特征，設置企業層面的基于五維度平衡記分卡的績效管理指標體系，并且用專家訪談法，問卷調查法以及層次分析法確定了各指標的權重，企業可以根據自身的特殊情況，采用同樣的方法量身定制一套適合企業情況的績效管理指標體系。可以設置企業層面，部門乃至個人層面的平衡記分卡的模型，用于企業層面，部門層面以及個人層面績效考核。

參 考 文 獻

[1]沈容.基于BSC的海南省建設銀行績效評價體系設計研究[D].復旦大學.2008

[2][美]羅伯特·卡普蘭，大衛·諾頓，劉俊勇，孫薇譯.戰略地圖——化無形資產為有形成果[M].廣州：廣東經濟出版社，2005

[3]左思蓓.戰略：平衡計分卡的核心——創越國際咨詢集團首席咨詢顧問與北京卡普蘭BSC研究院執行院長馬介強博士專訪[J].新資本.2006（3）

[4] James Guthrie.Balanced Scorecard practices amongst Thai

companies：performance effects Type：Research paper.Pacific Accounting Review.2009（21）

[5]李鳳輝.中國自然壟斷產業績效的理論分析[J].企業導報.2010（2）

[6]李冠衡.BSC在石化企業的應用研究[D].大連海事大學.2010

[7]蔡炯.資源型企業績效評價與激勵機制[M].北京：經濟科學出版社，2009（4）