基于財(cái)務(wù)視角看企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制

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（中國平煤神馬集團(tuán)國際貿(mào)易有限公司 河南平頂山467000）

國有企業(yè)在政府推動和利益驅(qū)動下，向外尋求那些與它們在經(jīng)濟(jì)上有內(nèi)在聯(lián)系的企業(yè)聯(lián)合，從而形成橫向經(jīng)濟(jì)體，這是中國企業(yè)集團(tuán)的初始形態(tài)。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的初步確立，企業(yè)集團(tuán)的組建和運(yùn)行逐步走上市場化發(fā)展軌道，企業(yè)規(guī)模越來越大，集團(tuán)型企業(yè)逐漸增多，企業(yè)管理的內(nèi)容越來越豐富。集團(tuán)總部和各子、分公司之間主要通過資本紐帶關(guān)系連接，形成層層控股、參股的關(guān)系。從單一經(jīng)營到企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模經(jīng)營，其財(cái)務(wù)管理職能也將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。因此，必須有與之相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體制和選擇適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)管理模式，建立起合理、科學(xué)、規(guī)范的內(nèi)部控制機(jī)制，才能有效提高企業(yè)集團(tuán)的整體競爭能力。

一、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制存在的問題

我國企業(yè)的內(nèi)部控制起步較晚，經(jīng)過多年的實(shí)踐和發(fā)展，也取得了一些長足進(jìn)步，但目前企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部控制方面還存在一些突出的問題。

（一）現(xiàn)有的會計(jì)管理體制局限性

會計(jì)人員作為單位內(nèi)部職工，其考核、報(bào)酬、晉升皆掌握在本單位內(nèi)部經(jīng)營者手中。財(cái)務(wù)主管部門對會計(jì)人員一直是實(shí)行松散型管理，即不管人事任免、職務(wù)晉升，也不管工資、獎金、福利、待遇，對會計(jì)人員違紀(jì)行為的處理顯得也不夠直接，而會計(jì)人員因堅(jiān)持原則受到單位領(lǐng)導(dǎo)和同行排斥、打擊、報(bào)復(fù)時，財(cái)務(wù)主管部門也很難對其實(shí)施有效的保護(hù)。

由于會計(jì)人員隸屬于所服務(wù)的單位，對單位領(lǐng)導(dǎo)違反財(cái)經(jīng)紀(jì)律的行為，一些會計(jì)人員也就只能睜一只眼閉一只眼，自覺不自覺地參與其中，協(xié)同作弊。于是也就出現(xiàn)了“頂?shù)米〉恼静蛔。镜米〉捻敳蛔　钡默F(xiàn)象。

（二）集團(tuán)總部集中配置資源能力不足

根據(jù)企業(yè)成長理論，企業(yè)在做大規(guī)模的同時，管理能力一般會滯后于企業(yè)的發(fā)展。目前部分集團(tuán)財(cái)務(wù)管理能力滯后于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得不到認(rèn)同。子公司財(cái)務(wù)管理混亂，經(jīng)營行為不規(guī)范，違規(guī)行為屢禁不止，又使企業(yè)集團(tuán)整體利益受到極大的損害。整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得不到各子公司認(rèn)同的原因在于，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大至企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)內(nèi)部開始爭奪權(quán)力，導(dǎo)致相互內(nèi)耗，這些都與企業(yè)的財(cái)務(wù)控制不力或失效緊密相關(guān)。雖然我國大部分企業(yè)集團(tuán)的管理者的風(fēng)險(xiǎn)意識在逐步提高，但從整體來看，管理者對風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對意識薄弱，缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理觀念。有的企業(yè)管理者甚至把內(nèi)控狹隘地理解為是一種財(cái)務(wù)控制，而沒有將內(nèi)控上升到企業(yè)整體管理的角度來考慮，使內(nèi)控不能真正發(fā)揮其重要作用。企業(yè)集團(tuán)總部喪失了集中配置資源的權(quán)威和能力。

（三）操作程序沒有達(dá)到規(guī)范有效

一些企業(yè)集團(tuán)雖建立了有關(guān)企業(yè)管理的內(nèi)部控制制度，但存在一定的形式主義，目的并不都是為了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效益，而是為了應(yīng)付有關(guān)部門的檢查；建立的有關(guān)制度，或是授權(quán)不清、分工不明，或抓不住重點(diǎn)與業(yè)務(wù)脫離。有些尚未建立會計(jì)內(nèi)部牽制制度、定期檢查制度、計(jì)量驗(yàn)收制度、財(cái)產(chǎn)清查制度、廢舊物資管理制度等。這些原因，造成了內(nèi)部控制操作程序的片面零散，形同虛設(shè)，致使一些素質(zhì)較低的財(cái)務(wù)人員受一時的利益驅(qū)動，利用內(nèi)部會計(jì)控制不嚴(yán)的漏洞，違反職業(yè)道德，直接或間接參與作案、貪污公款，給單位和國家造成嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)損失。

（四）沒有被員工認(rèn)同的企業(yè)文化

一些企業(yè)雖經(jīng)改制建立了所謂的“現(xiàn)代企業(yè)制度”，但卻缺少相應(yīng)的企業(yè)文化；一些企業(yè)雖然很重視企業(yè)文化的創(chuàng)建和培養(yǎng)，但往往過多強(qiáng)調(diào)諸如形象設(shè)計(jì)、產(chǎn)品推廣、文體活動等形式，只注重內(nèi)部和短期的企業(yè)文化，而沒有注重對企業(yè)文化內(nèi)涵的發(fā)掘和繼承發(fā)展，沒有保持健康向上的企業(yè)文化，從而阻礙了企業(yè)的發(fā)展。這也是當(dāng)前我國企業(yè)難以營造一個良好的內(nèi)部控制環(huán)境的原因之一。缺少被員工認(rèn)同的企業(yè)文化，將使企業(yè)失去競爭的基礎(chǔ)、發(fā)展的動力。

二、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的對策分析

內(nèi)部控制作為社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，其管理意義重大，已成為衡量現(xiàn)代企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志之一。有效的內(nèi)部控制不僅關(guān)系到企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，更是當(dāng)前我國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的一項(xiàng)根本要求。企業(yè)集團(tuán)為更好地實(shí)現(xiàn)內(nèi)控目標(biāo)，應(yīng)重點(diǎn)對以下幾個方面進(jìn)行關(guān)注：

（一）建立健全企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部會計(jì)委派制度

會計(jì)委派制度是西方公司治理結(jié)構(gòu)中所有者約束和監(jiān)督經(jīng)營者行為的一種制度，在西方國家公司的內(nèi)部管理中應(yīng)用普遍，是資本所有者保護(hù)自身利益的一種有效方式。在我國，它是指政府機(jī)關(guān)或企業(yè)的上級主管部門對其下屬的分支機(jī)構(gòu)或公司委派會計(jì)人員，并授權(quán)委派會計(jì)人員監(jiān)督所派單位會計(jì)行為和其他經(jīng)營活動的一種制度。

建立企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部會計(jì)委派制度，使各財(cái)會機(jī)構(gòu)在企業(yè)集團(tuán)財(cái)會管理部門領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，執(zhí)行統(tǒng)一的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度。總部財(cái)務(wù)部門可分設(shè)財(cái)務(wù)處、結(jié)算處和資產(chǎn)處，再根據(jù)工作內(nèi)容下設(shè)專業(yè)科。為了使委派會計(jì)盡心盡責(zé)的為委派單位工作，必須使委派會計(jì)利益與受派單位脫鉤。由委派單位按照責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一和權(quán)力相互制約的原則，對委派會計(jì)的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇、職稱評定實(shí)行直接管理，工作考核、年度考核、評優(yōu)等由委派單位負(fù)責(zé)。

（二）進(jìn)行有效的職業(yè)道德教育

在實(shí)施內(nèi)部控制過程中，堅(jiān)持以人為本的原則，充分重視人在內(nèi)部控制中的主導(dǎo)作用。建立激勵和約束機(jī)制，擇優(yōu)錄用，能者上，庸者下，使每個員工有一種壓力感、緊迫感，提高企業(yè)的整體素質(zhì)。

采取職業(yè)道德教育與典型案例分析相結(jié)合的方式，寓枯燥抽象的說教于生動具體的案例剖析中，增加從業(yè)人員對職業(yè)道德規(guī)范的感性認(rèn)識，增強(qiáng)教育的效果。以人的發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)，圍繞人的價值管理展開企業(yè)內(nèi)部控制的各項(xiàng)內(nèi)容，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部控制中的環(huán)境控制關(guān)系，創(chuàng)造良好的環(huán)境氛圍，使每個員工都以主人翁的態(tài)度參與企業(yè)管理，自覺地成為企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的建設(shè)者和維護(hù)者。

（三）內(nèi)部控制文化建設(shè)

作為企業(yè)文化的重要組成部分，內(nèi)控文化是整個企業(yè)內(nèi)控體系的基石。培育和弘揚(yáng)企業(yè)內(nèi)控文化，夯實(shí)內(nèi)控建設(shè)的基礎(chǔ)，保證內(nèi)部控制各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這既是企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)的內(nèi)在要求，也是健全企業(yè)內(nèi)控體系的必由之路。隱性的企業(yè)文化和顯性的企業(yè)內(nèi)控制度的有機(jī)結(jié)合，能增強(qiáng)員工對企業(yè)的凝聚力和認(rèn)同感，提高對內(nèi)控制度的執(zhí)行力度，從而達(dá)到完善企業(yè)內(nèi)控、提升企業(yè)經(jīng)營管理水平的目的。

在內(nèi)部控制文化建設(shè)過程中，首先要構(gòu)建內(nèi)控環(huán)境文化，狠抓公司的組織文化認(rèn)同感。內(nèi)部控制是通過與企業(yè)的管理體系有機(jī)整合發(fā)揮其作用的，因此要確保內(nèi)控實(shí)施成功，關(guān)鍵因素在于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層實(shí)施內(nèi)部控制的整體思路與對內(nèi)部控制體系的正確定位。

（四）統(tǒng)一賬戶管理

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各單位統(tǒng)一在結(jié)算中心設(shè)立賬戶，使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各單位的貨幣資金往來和內(nèi)部結(jié)算全部通過結(jié)算中心設(shè)立的內(nèi)部銀行進(jìn)行。結(jié)算中心通過對集團(tuán)所屬企業(yè)資金的收、付、調(diào)、撥、貸進(jìn)行統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對下屬企業(yè)運(yùn)營的有效管理和調(diào)控，使下屬企業(yè)緊密結(jié)合、互相支持。堅(jiān)持資金統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一擔(dān)保，堅(jiān)持“以收定支，收支兩條線”的集中管理辦法，建立健全以提高資金營運(yùn)效益為目標(biāo)的資金籌集、分配、使用管理制度，確保資金良性循環(huán)和正常周轉(zhuǎn)。

集團(tuán)對內(nèi)對外的貨幣資金支付，通過內(nèi)部相應(yīng)的審批程序，并經(jīng)結(jié)算中心審核確認(rèn)后給予辦理，以增強(qiáng)對資金使用的監(jiān)控，促使企業(yè)嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)經(jīng)紀(jì)律，避免不合理開支，有效掌握和控制各成員企業(yè)的資金流向，為企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)作的合規(guī)性、安全性和效益性提供保障。

在條件成熟的情況下，根據(jù)國家有關(guān)金融法律法規(guī)，建立企業(yè)財(cái)務(wù)公司。利用財(cái)務(wù)公司的融資、投資以及委托投資和委托貸款等中介服務(wù)功能，為集團(tuán)開辟多元化的融資渠道。同時，將富余資金投向高效產(chǎn)業(yè)，優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，提高市場競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金效率和資金效益的最大化，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)資金的集約化管理。

（五）加強(qiáng)對出納人員的監(jiān)督

出納是財(cái)務(wù)部門的重要崗位，出納應(yīng)主動接受會計(jì)的監(jiān)督，而絕不能認(rèn)為監(jiān)督是對出納的不信任，因?yàn)檫@是財(cái)務(wù)會計(jì)制度所規(guī)定的，是搞好財(cái)會工作所必不可少的，也是對出納本人負(fù)責(zé)。主管財(cái)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)一定要加強(qiáng)對出納崗位的監(jiān)督管理，定期或不定期地對出納的庫存現(xiàn)金、大額存取款、銀行匯票等作全面盤查，并做好檢查記錄，及時上報(bào)存在問題；加強(qiáng)對出納人員的思想品德教育，并堅(jiān)持定期輪崗制度。

（六）合理的職責(zé)分工

內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行計(jì)劃、指揮和控制的組織基礎(chǔ)，建立健全企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)其核心問題是合理的職責(zé)分工，因此，應(yīng)制訂和執(zhí)行恰當(dāng)?shù)臅?jì)方法和程序，注重程序制約，對主要業(yè)務(wù)必須經(jīng)過授權(quán)、批準(zhǔn)、執(zhí)行、記錄、檢查等程序控制才能辦理，對物資設(shè)備采購、銷售業(yè)務(wù)、對外投資、工程項(xiàng)目招投標(biāo)等尤其如此。

明確重大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的決策程序。重大對外投資、資產(chǎn)處理、資金調(diào)度等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的決策和執(zhí)行程序，應(yīng)當(dāng)制度化、規(guī)范化，決策人和執(zhí)行人之間要能夠相互監(jiān)督、相互制約，既要防止權(quán)力過于集中，也要防止“政出多頭”。