中小企業全面預算管理實證研究

（石家莊經濟學院研究生學院 河北石家莊050000）

一、背景分析

森木公司是一家中小企業，主營業務是生產床用橫梁。2011年底即2012年初，該公司現金為150 000元，應收賬款10 000元，直接材料8 600元，產成品9 000元，房屋及設備100 000元，累計折舊10 000元，應付賬款20 000元，長期借款117 600元，未分配利潤150 000元。應公司要求，編制年度預算，并且凈利潤達到14萬元。

二、年度預算具體編制

考慮到森木公司是一個中小企業，我們以銷售起點預算模式為例，按照固定預算編制方法，闡述年度預算的具體編制。

表1

表2 預計現金收入表 單位：元

（一）銷售預算編制

由以前年度經驗，森木公司在2012年的預計銷售數量每季度分別為900、500、600、1000件。除此之外，預計銷售單價為200元（市值）。每季度銷售額中90%在當季收到現金，其余10%在下季收回。具體銷售預算和預計現金收入如表1和表2所示。

（二）生產預算

由于企業一般都備有一定數量的存貨以備不時之需。因此，本期生產數量=本期銷售量+期末產成品存貨數量-期初產成品存貨數量。森木公司規定的期末產成品存貨數量=下期銷售數量×10%。年末產成品存貨數量根據對下一年的第一季度銷售數量大致估計數計算得來，期初產成品存貨數量即上期期末產成品存貨數量。具體數值如表3所示。

表3 2012年森木公司生產預算

之所以將期末產成品存貨數量的預算定為下期銷售數量的10%，是因為對于森木公司這種中小企業來說，原材料供應商和產品銷售商均為附近公司，如果期末剩余存貨過多既占用了大量資金，又會增加倉儲、保管等各方面費用，造成不必要的浪費。

（三）直接材料的預算

根據生產預算來編制直接材料預算，用于反映生產過程中直接材料的直接消耗量。本期購買材料數量=本期生產耗用材料數量+期末材料存貨數量-期初材料存貨數量；期末直接材料存貨數量=下期直接材料總耗用量×10%；年末直接材料存貨數量為估計數值；期初直接材料存貨為上期期末直接材料存貨數量。每季度采購金額的80%在當季支付，其余20%在下季支付。除此之外，為了方便編制財務預算，同時也編預計現金支出表，具體如表4和表5。

表4

表5 2012年預計現金支出表

（四）直接人工預算

直接人工預算也是根據生產預算編制的，為了避免由于臨時招聘人員費用高、缺乏經驗而造成的生產效率低下，可對計劃內直接生產人工的人工耗費進行規劃，以滿足生產需要。具體預算如表6所示。

表6

（五）制造費用預算

制造費用也是根據生產預算編制的，是對生產成本中除直接人工費用和直接材料費用外的其他生產費用的規劃。制定制造費用預算的主要依據是計劃期預計生產量、制造費用標準耗用量和標準價格。在編制制造費用預算表時，我們根據制造費用的習性將其劃分為變動制造費用和固定制造費用，然后分別預算編制。其中，變動制造費用=各項目單位標準耗用額×計劃期生產量或預計工時耗用量。固定制造費用是根據上年數據加上經驗判斷而來，并在各季節平均分配。具體預算如表7與表8所示。

（六）產品成本預算

產品成本預算是為預計損益表中的銷貨成本和預計資產負債表中期末產成品存貨的價值提供數據支持。銷貨成本=期初產成品存貨成本+本期生產成本-期末產成品存貨成本。具體產品成本預算如表9所示。

表7 2012年森木公司制造費用預算

表8 預計現金支出表

表9 森木公司產品成本預算

（七）銷售費用及管理費用預算

銷售費用及管理費用預算是對計劃期內發生的產品成本以外的一系列其他費用的預算。它以銷售預算為基礎，根據歷史數據并運用本量利分析等方法分析銷售收入、銷售利潤與銷售費用之間的關系，以合理安排銷售費用，使之得到有效使用。對于森木公司，在編制銷售費用及管理費用預算時分別從變動費用和固定費用兩方面入手，對于變動費用可以根據銷售量在各季度之間分配，固定費用則在4個季度平均分配。具體預算見表10。

表10 單位：元

（八）資本支出預算

森木公司預計購置生產設備一臺，價值60 000元，分4個季度分期付款。具體如表11所示。

表11 單位：元

（九）現金預算

我們將前面所涉及的各項預算數據綜合在一起，用來反映計劃期內現金收支及籌措、運用情況。現金預算主要包括：現金收入、現金支出、現金多余或不足以及資金融通。森木公司年初現金余額為150 000元，為了滿足臨時性的現金需求，規定最低現金余額持有量為200 000元，當現金持有量低于200 000元時，可向銀行借款。年還款利率為10%。

表12 單位：元

（十）預計損益表

預計損益表是整個預算體系中的重要組成部分，從中可以了解企業的預計利潤水平，是企業實際表現的參照標準。預計損益表中的 “所得稅”金額是在對企業利潤進行預測分析時估算出的，并非是通過預計損益表中的利潤總額與所得稅稅率計算得出的。具體情況如表13所示。

表13 森木公司預計損益表 單位：元

（十一）預計資產負債表

預計資產負債表的內容、格式與實際的資產負債表相同，但反映的是預計計劃期末的財務狀況。預計資產負債表主要是根據計劃期的銷售預算、生產預算等具體預算對期初資產負債表進行適當調整而編制。森木公司2012年預計資產負債表如表14所示。

表14 2012年森木公司預計資產負債表

三、結論

森木公司于2007年開始結合企業實踐，探索實施全面預算管理，歷經幾年努力，突破了原有的財務預算管理的框架，逐漸形成了既具有自身特色又具有普遍意義的 “森木公司全面預算管理模式”。全面預算管理實現了由單純的資金計劃向經營轉變，實現了由事后控制向流程優化控制的轉變，取得了顯著成效。

（一）預算觀念上的突破。各部門對全面預算統一了認識，更多從本部門為什么要配置資源、配置多少等來考慮問題，而不是只為資金預算而預算，整個預算演變成劃分蛋糕的游戲，向財務部門討價還價。

（二）構建了完整的預算管理組織體系。森木公司按照現代公司治理結構與內部控制制度的要求，建立了一套完整的預算管理組織機構，并對不同層次的預算組織機構賦予相應的權利與責任，以確保預算組織決策的效率，確保了全面預算的有效實施。

（三）戰略、計劃和預算聯動性增強。在年度資金預算程序中，首先由企業戰略部門確定年度戰略目標；各職能部門作為財務預算的責任主體，每年末按所負責的項目申報下一年度資金預算；財務部根據企業的戰略目標，按照“戰略布局、確保重點、統籌安排”的原則進行資源的配置。