公共部門人力資源管理中的彼得原理現(xiàn)象分析

汪圣

摘要：我國公共部門人力資源管理實踐當中存在的彼得原理現(xiàn)象，導致了人力資源的不合理配置、組織規(guī)模的擴張、組織運作效率低下。建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)、科學的晉升機制、復合的激勵機制、合理的考核與獎懲機制和系統(tǒng)的培訓機制是突破彼得原理的關(guān)鍵。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；彼得原理；突破路徑

中圖分類號：D63 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2013）23-0029-02

一、彼得原理

美國管理學家勞倫斯·J·彼得在其《彼得原理》一書當中，提出了這樣一個發(fā)現(xiàn)即：在實行等級制度的組織中，每個組織成員都會晉升到他所不能勝任的那一級[1]。最終，組織中的每一個職位都將由一個無力勝任的人擔任，組織的工作是由組織中那些尚未被提升到其無力勝任那一級職位的組織成員來從事和完成的，這種現(xiàn)象被稱為彼得現(xiàn)象。彼得認為，隨著組織成員越來越接近自身所不能勝任的職位，他們感到日益力不從心、焦躁不安，缺乏安全感，習慣于執(zhí)行儀式化的組織行為，他們的創(chuàng)造力和進取精神受到抑制，成了“排隊木偶”式的人物，最終成為影響組織運行的阻礙因素。

在不同類型的組織當中，組織成員晉升中的彼得原理現(xiàn)象引起人們的高度關(guān)注。彼得原理現(xiàn)象有哪些表現(xiàn)形式，是如何形成影響的，怎樣避免彼得原理現(xiàn)象的發(fā)生成為組織管理者、管理學家所關(guān)注的問題。長期以來，我國的公共部門人力資源管理一直經(jīng)受著彼得原理現(xiàn)象的困擾，結(jié)合我國公務(wù)員管理活動過程中遇到的問題，尋找出公共部門人力資源管理中低效問題的突破口，對于我國的行政管理實踐活動有很強的指導意義。

二、我國公共部門人力資源管理中的彼得現(xiàn)象與成因

（一）彼得原理在公共部門人力資源管理中的表現(xiàn)

1.人力資源的不合理配置

公共部門的組織成員，因年資的積累，逐漸被提升到更高層次的職務(wù)上去，并最終到達他所不能勝任的那一級。在這一職級上，不勝任者占據(jù)了一定職位，卻缺乏相關(guān)的能力，無法正常的完成本職工作；而因此空缺出來的職位，可能因為難以找到勝任的人選導致工作的失敗。結(jié)果就可能形成墨守成規(guī)、不求創(chuàng)新、盲目服從的庸人治理局面，勝任者的晉升途徑被阻塞，優(yōu)秀人才得不到重用，造成了人力資源的不合理配置與浪費。

2.組織規(guī)模的擴張

職位上的不勝任者有幾條路徑可選來解決其不勝任的問題。一是選擇讓出職位，顯然這是不能的，因為讓出職位意味著喪失享受一系列福利、待遇的資格。二是選擇一位能力強的助手協(xié)助自己，但這也行不通，因為不勝任者擔心其過強的能力將會威脅到自身的地位。三是選擇幾位能力低于自己的人協(xié)助自己，顯然這是常用的做法。因為不勝任者借此可以增加自己控制的人數(shù)，鞏固自己的地位，增加自身掌控的資源數(shù)量。結(jié)果是組織成員的數(shù)量急劇增加，組織規(guī)模不斷擴大，組織運行成本上升。

3.組織運作效率低下

不勝任者因為缺乏相關(guān)的能力，無法抓住問題的根本，將個人精力過多的放在無關(guān)緊要的瑣事上，過分關(guān)注細節(jié)而不能從整體上把握問題。若上司已到達不勝任的階層，他或許會以過程（職業(yè)的機械行為）來評判部署[2]。組織領(lǐng)導者更加強調(diào)成員對自己的忠誠與服從，強調(diào)儀式、規(guī)范，強調(diào)組織內(nèi)部的一致和諧，而弱化組織服務(wù)效率的地位，發(fā)生逆向考核的現(xiàn)象。組織的內(nèi)耗將會增加，最終的結(jié)果將是組織缺乏良好的文化氛圍，缺乏進取的斗志和信心，偏離既定的目標，并導致組織運行的低效。

（二）我國公共部門人力資源管理中彼得原理現(xiàn)象的成因分析

1.科層制的公務(wù)員管理制度

我國的公務(wù)員制度，將我國的公務(wù)員分為了自國務(wù)院總理至辦事員的十二個職務(wù)和十五個級別，是典型的金字塔結(jié)構(gòu)的組織。其強調(diào)上級對下級的層級控制，管理的基本職能是控制，組織內(nèi)信息的傳遞是自上而下式的，導致組織反應遲緩，產(chǎn)生組織機構(gòu)重疊和官僚主義等問題。決策權(quán)和組織資訊由高層的管理者控制，命令由決策中心發(fā)布，然后依托于縱向的層級和橫向的部門來推行，以便指揮和命令得到有效地控制，組織內(nèi)層級分明，層級壁壘森嚴，滿足了彼得現(xiàn)象發(fā)生在等級制度組織中的條件。

2.論資排輩的公務(wù)員晉升制度

組織成員要晉升到上一層級的職務(wù)上去，必須具備下一層級職務(wù)的工作年限，逐層向上提升，這就形成了注重年資的晉升方式。這種論資排輩的年資晉升制度滿足了彼得原理發(fā)揮作用的條件之一，能力平平卻具備較長工作年限的組織成員最終走向他所不能勝任的較高級領(lǐng)導崗位，而具備相應能力的資歷較淺人才卻因此得不到合理使用。歐文·休斯認為，根據(jù)資歷選拔人才的制度要么意味著績效是無法衡量的，要么意味著在行政工作中每個人都有相同的績效，這是一種幾乎只保證產(chǎn)生庸才的制度。

3.公職人員任用上的非公正性

彼得認為，有兩種方法可以使組織成員更快的被提升到他所不能勝任的那一級職位上，這兩種方法分別被稱為“推”和“拉”。所謂的“拉”是指組織成員通過與等級制度中其職位在其上面的一個人的血緣、婚姻或熟人關(guān)系而得到提升。而“推”的方法則常常是組織成員通過不斷學習和接受培訓而達到更高層級的任職條件。領(lǐng)導者在任用下屬的過程中，可能會將更多地職位留給忠誠于自己的親信、下屬，在人員任命問題上的人治色彩濃厚，出現(xiàn)任人唯親、裙帶關(guān)系、山頭主義等一系列用人的弊端，加速了成員晉升到不勝任職位上。

4.橫向晉升導致的不勝任

我國的公務(wù)員職位分為領(lǐng)導者和非領(lǐng)導者職位，在非領(lǐng)導者職位上表現(xiàn)突出者可能因為較好的工作業(yè)績而被橫向晉升到領(lǐng)導者職位上去，這個問題的結(jié)果往往是專業(yè)化人才無法發(fā)揮自身所長，由于其不具備相應的領(lǐng)導、協(xié)調(diào)能力，不能成為一個合格的管理者，而空缺出來的職位難以尋找到適合的繼任者。許多情況下這種橫向的晉升使許多優(yōu)秀的人才落入職務(wù)晉升中的彼得陷阱之中，成為平庸的管理者和不當晉升的犧牲品。

三、我國公共部門突破彼得原理的路徑探析

（一）建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)

改變傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)，建立以分權(quán)、減少管理層次為核心的扁平化的組織結(jié)構(gòu)使彼得原理失去發(fā)揮作用的組織基礎(chǔ)，成為突破彼得原理的重要途徑。扁平化的組織以橫向發(fā)展的工作團隊為核心，向地方或地方部門分權(quán)，實現(xiàn)了權(quán)力的下移。扁平化組織本質(zhì)上可被視為是一知識體系，其競爭優(yōu)勢的建立主要在于如何通過在一個精益的組織內(nèi)，對組織所擁有的知識、信息進行整合、創(chuàng)造和管理，從而更直接地面向市場、面向用戶。扁平型組織使得上下級溝通充分和迅速，有利于員工的發(fā)展，可以提高決策的民主化，提升組織面對和回應問題與顧客多樣化需要的能力[3]。在扁平化結(jié)構(gòu)的組織當中，組織成員將向?qū)＜一某蓡T角色轉(zhuǎn)變，減少追求更高職級的行為動機，從而有效地避免陷入彼得陷阱之中。

（二）建立科學的晉升機制

建立科學的公務(wù)員晉升機制，其前提就是進行職位的優(yōu)化設(shè)計。首先，要進行組織工作流程和內(nèi)容上的再造，簡化工作構(gòu)成，降低工作內(nèi)容在操作上的難度，使相關(guān)人員能勝任其原先不勝任的職務(wù)。其次，要科學合理的制定職位說明書，改變以往粗略的職位說明，明確各個崗位所必須承擔的責任，細化各個崗位對具體的管理能力、業(yè)務(wù)水平、學歷等不同能力的要求，做到因事設(shè)崗、因崗定職、因職選人，選擇最為匹配的人員走向工作崗位。最后，在人才的選拔上要引入競爭機制，進行公開選拔、民主推選公職人員，使合適的人才脫穎而出，使組織成員可以橫向流動、縱向流動。人員的晉升要強調(diào)其績效考評的結(jié)果和可勝任性，弱化對于年資的要求，使具備相關(guān)資質(zhì)卻資歷尚淺的組織成員能有更多的機會到達合理的職級層次，減少人力資源的閑置成本，提高優(yōu)秀人才的工作積極性，使公務(wù)員的晉升路徑更加多樣，晉升機制更具彈性。

（三）建立合理的考核與獎懲機制

在管理學界有句名言：你考核什么你就能得到什么。因此，轉(zhuǎn)變考核方式、完善考核內(nèi)容，成為突破彼得原理的一大重要路徑。劉云山在全國部長會議上強調(diào)，要全面考核干部的德、能、勤、績、廉，真正把那些忠于黨和人民、綜合素養(yǎng)好、能力過得硬、群眾信得過的干部選拔到領(lǐng)導崗位上來。對于領(lǐng)導干部的選拔，要在科學考評的基礎(chǔ)上公開進行，并做好反饋工作。建立領(lǐng)導崗位試用期制度，因為前期考核的結(jié)果并非一定是準確的，對于無法勝任新職務(wù)的組織成員，要及時調(diào)整其工作崗位。考核機制配合相應的獎懲機制才能產(chǎn)生良好的效果。對于考核的結(jié)果進行科學的分析，并幫助被評估者限期內(nèi)做出改正。限期內(nèi)無法做出改正者，要取消其相應的獎金作為懲罰，限期不改者考慮對其進行降級使用。

（四）建立復合的激勵機制

要轉(zhuǎn)變過去以職務(wù)晉升為主的激勵方式，建立復合的激勵機制，可從以下幾個方面著手。首先，對于公務(wù)員的職務(wù)與職級晉升并重，對于不適合擔任領(lǐng)導職務(wù)的組織成員，可以晉升其職級來提高他在組織中的地位和相關(guān)待遇，做到既能留得住人才，又能避免其陷入職務(wù)晉升中的彼得陷阱之中。其次，實行寬帶薪酬制，即用較少的工資等級、較大的工資級差形成新的寬帶化的薪酬結(jié)構(gòu)，使有能力的組織成員能在非垂直晉升的情況下，有機會獲得更高的工資報酬。如此可以避免有些組織成員陷入晉升過程中的彼得陷阱，在最合適的崗位上體現(xiàn)出更大價值，有效避免了人人走官途的擁擠現(xiàn)象。最后，做到物質(zhì)獎勵與精神獎勵并重。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，尊重和自我實現(xiàn)的需要是更高層次上的需求。組織要形成尊重知識、尊重人才的氛圍，增加成員對組織的歸屬感，滿足其精神上的需求。

（五）建立系統(tǒng)的培訓機制

培訓就是為了增加員工和管理者的知識、技能和能力所進行的一系列活動，以便他們能夠更好地勝任工作[4]。管理學家彼得·德魯克認為卓有成效是可以學會的，組織成員要隨著工作內(nèi)容的變化學習不同的知識，成為能稱其職的角色。對組織成員的培訓既包括上任之前的培訓，也包括在任的培訓。培訓的內(nèi)容既應包含理論上的知識，也要包括行政實踐中的操作實務(wù)。建立學習型的組織，定期或不定期的進行輪崗培訓，讓輪崗成員對新的工作環(huán)境和業(yè)務(wù)有所了解，補充新的知識和能力，使其對未來的崗位有一個清晰的了解。當其開始在新的崗位工作時，會減少不勝任的機率。再就是對公務(wù)員服務(wù)意識的培訓。公務(wù)員的“官本位”意識應隨著政府功能由管理轉(zhuǎn)向服務(wù)向“民本位”意識轉(zhuǎn)變，公務(wù)員在履行國家公務(wù)時，必須堅持群眾路線，要將自己的公務(wù)行為與社會的價值取向、群眾的利益取向高度統(tǒng)一起來。

參考文獻：

[1]丁煌.西方行政學說史[M].武漢：武漢大學出版社，2005：276.

[2]郭巧梅，李會欣.我國公務(wù)員晉升的彼得原理現(xiàn)象解析[J].內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學學報：社會科學版，2009，（6）.

[3]孫柏瑛.公共部門人力資源開發(fā)與管理[M].北京：中國人民大學出版社，2006：393.

[4]埃文·伯曼.公共部門人力資源管理[M].北京：中國人民大學出版社，2008：246.

（責任編輯：許廣東）