亞馬遜速變

對杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）來說，收購華盛頓郵報事小，帶領亞馬遜稱雄為大。都說亞馬遜徹底顛覆了零售業，但杰夫·貝索斯看得更遠，這不過是“第一天”。下一步棋又該如何走？不懈追求更低價格和更快物流。瞧，那些早已上氣不接下氣的對手。

這個穿著領尖帶扣的藍色襯衫，配上藍色牛仔褲的小個子，嚯地一聲猛然推開門，氣場立刻鎮住整個房間。一把轟隆洪亮的嗓音，不鬧騰不成活，眼神里充滿自信。“你好嗎？”這句話幾乎是吼出來的，與其說是問候，倒不如說是高調宣布自己大駕光臨。

位于西雅圖的亞馬遜園區內有十幾棟大樓，每一棟樓都以公司史上的里程碑事件來命名，比如溫賴特（Wain-wriqht）大樓紀念亞馬遜的第一位顧客。我和貝索斯的見面地點，是一棟名為“第一天北樓”（Day One North）的六層建筑。這個名字不僅指向亞馬遜的創立第一天（1995年7月16日），更是貝索斯自我激勵的核心理念。自1997年致股東的第一封信開始，他就不遺余力提醒公眾，在網購與零售王國的偉大征程上，這僅僅是亞馬遜啟程第一天。近期股東報告中，貝索斯甚至斷言，“鬧鐘還沒響呢。”語氣里頗有幾分先知意味。我忍不住發問，“那這第一天接下來有何好戲？”他頓了頓，思索一番，然后驚呼，“我們還在呼呼大睡呢，沒想好！”

他騙人。

亞馬遜絕不是沉睡慵懶的樹熊，而是虎視眈眈的叢林霸主，屢戰屢勝。這場戰役瞬息萬變，即使是常勝將軍也有無力駕馭的時刻。沒錯，亞馬遜仍然是所向披靡的圖書之王，尤其蘋果公司最近因非法操縱電子書價格而官司纏身，亞馬遜更加無人能敵。但所謂的“第一天”過去將近20個年頭了，這個電商巨頭以光速激進，不再是往日的書販了。亞馬遜擁有超過2.09億名活躍顧客，從平板電視到狗糧，他們的日常生活所需都離不開亞馬遜。在過去5年里，這個零售巨頭一舉拿下了最強對頭：美捷步購鞋網（Zappos）和Quidsi電商網站。后者旗下現有的網站包括嬰兒用品網站Diapers.com、家庭清潔劑網站Soap.com、寵物用品網站Wag.com及美容化妝品零售網站Beauty Bar.com。亞馬遜已收購吉瓦系統（Kiva Systems）機器人倉儲服務提高了裝配訂單的速度，甚至有時從下單到出貨只需20分鐘。與此同時，亞馬遜的年銷售額翻了兩番，一路飆升到610億美元，還順帶被評為全球最值得信賴的公司。這是最近一項哈里斯民意調查（Harris Poll）的結果，亞馬遜將蘋果公司趕下了王位。

亞馬遜的成就，不止于成為杰出零售商。它打亂并重塑了全球市場秩序，并賦予其全新的定義和面貌。去年，全球電商銷售額首次突破了1萬億美元，其中5%是亞馬遜的貢獻。這場銷售重心的轉移似乎是大勢所趨，受牽連者無數，并且數量在持續增長。面對亞馬遜的數字襲擊戰，環城百貨（Circuit City）和百思買（Best Buy）等大型零售商首當其沖，而希爾斯百貨（Sears）及杰西潘尼（JCPenney）等購物商場的中流砥柱者也是倍受打擊。以往足以抵御網絡世界進攻的購物中心們，則岌岌可危。據綠街顧問公司（Green Street Advisors）估計，美國全國有10%的大型購物商場將在接下來的10年內一一倒閉。他們看清了一個殘酷的事實，那就是能夠挑選試穿的優勢已經不足以留住購物狂們了。高德納咨詢公司（Gartner）專注研究購物流行趨勢的凱文·斯特內科特（Kevin Stemeckert）指出，“零售業幾百年來一成不變。”而他的應對策略也不出意料，“如果不加以革新，面向目標顧客，你很快就會退出潮流。”這就意味著零售商必須抵御來自所有手機、平板以及筆記本電腦的競爭威脅。

亞馬遜的主導地位與日俱增，而如今的重點早已不是賣什么，而是怎么賣。在第一波浪潮中，亞實。在第一波浪潮中，業馬遜在移動應用上添加“一鍵下單”，專為即興購物量身定制；推出“定期訂購”服務，供顧客補充廁紙、除臭劑等必需品庫存；更與部分城市的7-11便利店及Staples連鎖文具店合作提供“置物柜”特色服務，用戶可以定點隨時領取包裹，無需擔心快遞丟失或被盜。

第二波浪潮更為洶涌，除了以上特色，還有更為重要的法寶：速度。在貝索斯執掌下，亞馬遜這艘大船已然化身前無古人的極速魔艦，能立刻為你送上任何商品。要了解亞馬遜的激進策略乃至它真正的抱負所在，還要從亞馬遜的金牌服務（Amazon Prime）說起，這是79美元包年、下單后第二天到貨的服務。貝索斯告訴我，“我認為亞馬遜金牌服務是購物史上最劃算的買賣了。”他同時指出此服務現在還包括1，500萬種商品的包郵優惠，自2005年推出這項服務以來，包郵商品數量增加了14倍。金牌會員還能下載4萬多部即時視頻，免費獲取Kindle用戶借閱圖書館（Kindle Owners’Lending Library）的30萬本電子書。

雖說此舉可能惹惱Netflix公司，但這不是亞馬遜的初衷。貝索斯愿意在運送和服務上多花點錢，以換取用戶的忠誠。據美國投資研究機構晨星公司（Morningstar數據顯示，金牌用戶數已經從兩年前的500萬名上升為1，000萬名，而他們的生活早已離不開亞馬遜。金牌會員平均每人每年的亞馬遜支出金額高達1，224美元，這比一般用戶高出700美元。會員的購買金額與會員費構成了亞馬遜1/3的美國市場利潤。此外，預計會員費總收入到2017年會上漲150%，達到2，500萬美元。

亞馬遜金牌服務副總裁羅比·施維澤（Robbie Schwietzer）談起真正的使命，比老板要直白：“一旦成為金牌會員，人性使然，你必定想把這79美元用到盡。如此一來，不僅購買量增加了，購買范疇也會擴大，你會慢慢挖掘以前在亞馬遜上從未踏足的新大陸。”在亞馬遜能買到的商品，你也不會費事去零售店往家扛了。

金牌服務只是亞馬遜三層方案的第一層，另外兩層包括擴展亞馬遜的本地配送功能，以及剛剛出爐的Amazon Fresh在線生鮮服務，這三大利器結合起來將徹底改變消費者對零售業的期望。談到即將發生的變革，貝索斯喜上眉梢。“在舊世界，消費者通常不知道你的價格是否最低，你可以指望這點來盈利。但在新世界，這種策略很……”他頓了頓，在腦海里搜尋最溫和的詞匯，“不堪一擊。如今，聲稱自己擁有最低價、最快物流，空口無憑是沒用的，你必須用事實說話。”話音未落，他爆發出雷鳴般的笑聲，剃得光溜溜的頭整個往后仰，你都能看到他上顎前牙的牙縫了。貝索斯的確有先知范兒，“我們還在呼呼大睡？亞馬遜的鬧鐘其實幾個小時前就響了，但零售界其他同仁是否覺醒了，那是另一碼事。”

亞馬遜的菲尼克斯配送中心占地100萬平方英尺（約合9.3萬平方米），奏響著穩定和諧的切分音拍子。機械傳送帶的轉動聲，箱盒撞擊金屬的砰砰聲，叉車來來回回的嗶嗶聲，和100多臺工業規模空調機運轉的呼呼聲，為全球各地數以百萬計顧客，合奏出一首奔走服務的勞動號子。

此類配送中心在全球共有89個（陸續增加中），亞馬遜在所有中心建立了復雜的機械結構，確保從顧客點擊下單到發貨，時間間隔在2.5小時以內。亞馬遜設置了一套算法，能根據這一點擊計算用戶所在位置、理想物流速度與現貨供應能力；接著把訂單請求分派給距離用戶最近的配送中心當值分揀員。系統自動將新訂單轉給庫房內距離商品最近的分揀員，分揀員手持的掃描槍將會發出嗶嗶聲，彈出通知。她們推著手推車，游走在商品貨架的海洋里，憑借亞馬遜的穩定指揮，在顏色編碼的貨架上找到商品的精確位置。分揀員收集商品，與其他用戶訂單放在同一個箱子里。然后，商品坐上傳送帶，來到裝箱站，裝箱工在計算機指示下，挑選適當大小的盒子，裝入相應商品。裝箱工完成訂單包裝后，旁邊的計算機屏幕上會亮起綠色的大寫“SUCCESS”（成功）字樣。接著，包裹再次回到傳送帶，系統掃描包裹，計算出最快運輸方式，將包裹拋進曲折的傳送槽，通往相應的卡車。

整個運營流程快速高效，但技術含量還有待提高。去年，亞馬遜耗資7.75億美元買下一批橙色的吉瓦機器人，不過，至今連個機器影子都見不到，因為還在“評估”如何部署這些“新員工”。“亞馬遜配送服務”大部分仍有賴于人力，他們在這一有限空間內，努力挖掘創新力。菲尼克斯運營中心某一團隊反復思考如何縮短這2.5小時的處理時間。舉個例子，當供應商及200萬個在線第三方商家將商品運抵亞馬遜運營中心時，工人直接用掃描槍掃描商品，就能將信息錄入庫存系統，無需手動輸入。此外，商品的貨架貯藏方式看似隨機，比如一只毛絨泰迪熊可能會放在一本大學生物學書旁邊，實則當這兩種熱門商品同時被訂購時，就可以讓分揀員少走幾步路了。這些小修小補產生了大效益：在過去2年，亞馬遜移動商品的時間總量下降了1/4而在去年節假日期間，亞馬遜全球每秒處理商品數量達到306件。

配送中心講究的不只是提高倉庫處理速度，還要拉近與顧客間的距離。在過去幾年內，貝索斯投資數十億美元，讓配送中心逐漸“親近”顧客。菲尼克斯的倉庫是該地區4大庫房之一，服務都市區400萬名用戶。新澤西州羅賓斯維爾鎮的倉庫距離紐約的800萬名用戶大概1小時的車程。位于德州的三大庫房——科佩爾、哈斯利特及舍爾茨——不僅為達拉斯與圣安東尼奧都市區的近900萬市民送貨，也服務于該州（甚至是鄰州）居住距離幾百英里外的1，700萬名顧客。

貝索斯解釋說，“你所目睹的，是在地域上，將存貨部署在大城市人口聚居區附近只要我們足夠智能，也就是掌握適當的技術、軟件系統和機器學習工具，將存貨部署在適當位置，有朝一日，你的商品將不用走航運這一道關卡。成本低、耗油量低，送貨速度更快。”

當日配送，這一被譽為物流界的“圣杯”服務，已近在咫尺。亞馬遜已在部分城市試點實踐“本地速遞”服務，但難的是在全國范圍內推行。而這一宏圖大志的關鍵因素卻比建幾棟庫房要不靠譜些，是只有專業會計師才能預計到的：稅收策略的巧妙轉變。

如果你是耳朵夠尖的競爭對手，那么每當稅收一詞從貝索斯嘴里蹦出來，你幾乎都能聽到《大白鯊》（Jaws）的主題曲響起。多年來，亞馬遜積極避免在某些可能會迫使它向顧客收營業稅的州建立所謂的“稅收關系”，亦即相當規模的實體店或配送中心。而長久以來，實體店和家庭經營商店都認為這種做法能夠抵御亞馬遜的非公平低價優勢挫挫它的銳氣。但哪個州敢挑戰亞馬遜的底線，亞馬遜會立即退出該州。這一監督制度甚至擴展到亞馬遜所銷售的第三方商家產品。亞馬遜前管理人員＼西雅圖奧邁企業顧問公司（Alvarez and Marsal）現任常務董事約翰·羅茲曼（John Rossman）回憶道，“我們必須格外仔細，規避任何可能導致稅收關系的東西，就連第三方業務也不能掉以輕心。”

但自此，亞馬遜改變了主意。它確定，建立更多配送中心，提供更極速服務，其中的收益遠遠超過了隨之而來的稅收成本。于是，它開始與各州展開磋商，爭取稅收優惠。南卡羅來納州同意2016年前不對亞馬遜征稅，作為回報，亞馬遜必須為該州創造2，000個工作崗位。加州為亞馬遜免稅一年，以交換3棟新庫房。到2011年底，亞馬遜甚至大力支持一項聯邦法案，該法案強制要求銷售額達100萬美元的網絡零售商在業務所在州征稅。光是2012年，亞馬遜就花費250萬美元，為包括《市場公平法案》（Marketplace FairnessAct）在內的議題到處游說，此前，它還費心費力想鏟除這一法案。現在該法案已在美國參議院通過，如果最終在眾議院獲得通過，就意味著美國各州政府將對電商企業征收銷售稅。

羅茲曼指出，“各公司會歡呼雀躍，太好了，總算有一個公平競技場了。但零售商們很快會后悔，因為阻礙亞馬遜擴張版圖的因素本就不多，銷售稅便是其一。如今亞馬遜都豁出去了，未來有何目標和野心，也就無所顧忌了。”

亞馬遜作戰艦隊還擁有另一有力武器：生鮮速遞服務（Amazon Fresh），目前在西雅圖試行已久。近期的某個周六早上11點，我在酒店房間里小試了一番。網站上有10萬種生鮮產品可供選擇，我點選了薯條、香蕉、蘋果、酸奶和一箱瓶裝水，還有《烏云背后的幸福線》（Silver Linings Playbook）DVD光碟及一本Moleskine記者專用筆記本。付款并結算10美元運費之后，我要求晚上7點到8點之間送貨。當晚7點15分，我的AmazonFresh速遞員德（De）女士抵達酒店大堂。她幫我把包裹抱上電梯，送到我的酒店房間，因調研之名，我麻煩她跑這一趟，實在不好意思，我堅持要付小費，卻被她多次拒絕。這種服務簡單、容易，但對亞馬遜的對手來說，卻是威脅力十足的。

在亞馬遜未來購物設想中，服務到位的快遞員和吉瓦機器人是中心元素：任何商品、任何時間、任何地點、任何速度，任君選擇。Amazon Fresh預計近期會將目標市場擴展為20多個城市，其中包括美國以外的。去年6月，洛杉磯成為第二個施行市場，當地顧客獲得了西雅圖用戶夢寐以求的福利：免費試用一次金牌會員的升級版——金牌生鮮會員服務（Prime Fresh），即訂單金額滿35美元，可享受商品及生鮮產品免郵優惠。正式會員每年需交299美元的會員費，考慮到生鮮產品每單運費就要8-10美元（依貨品量而定），30筆訂單的運費就差不多是一年的會員費了。只要成為會員，30筆訂單之后就可以享受真正的包郵服務了，需求大的家庭輕輕松松就能突破這個訂單數。

貝索斯素來待人友好，而略顯矜持。比起描繪亞馬遜生鮮服務的未來前景，他似乎對我的經歷更感興趣。這一服務本是為家庭速遞而設，沒想到在酒店的效果竟然如此好，連他都震驚了。他大喊道，“謝謝你！”緊接著給我拋出一連串問題，對那次送貨的所有細節刨根問底之后，他才終于講到正題，生鮮服務的商業目標究竟何在。

貝索斯說道，“我們目前的配送模式用于各類商品效率都很高，尿片？沒問題，甚至是脆谷樂（Cheerios）也可以。但是有一些商品是不能用紙箱裝起來運送的，比如牛奶和漢堡。”于是他開發出生鮮新服務，不是為了成為你的全方位雜貨商，而是因為顧客購買食物的需求很大。

亞馬遜生鮮速遞服務其實是一匹特洛伊木馬，為更偉大的使命而生。湯姆·富菲（Tom Furphy）曾任亞馬遜高管，于2007年領導發布生鮮服務，并經營至2009年。他透露，“在最初的內部推介會上，我們明確說明了生鮮服務將進一步推廣當日配送服務。”提供當日配送服務，將面臨巨大的物流和經濟障礙，這是所謂的“最后一里”（last-mile，原指長途跋涉的最后一段里程，引申為一件事情最后的關鍵一步，通常也是困難重重的一步）難題。將一卡車的包裹從倉庫運走是輕而易舉的事，但要帶一個包裹七拐八拐穿越大街小巷，找到某位顧客的家門，可就不簡單了。貨運量和送貨頻率必須超過燃料和時間成本，否則這最后一里的代價就太高了。你總不能雇用一大隊人馬，除非他們個個都是快遞精英。因此，亞馬遜希望通過擴展生鮮速遞服務，把月度顧客轉變為周度顧客，甚至是每周光顧三次的老主顧。而這一點反過來也會提高訂單量，平衡當日配送的投資成本。富菲強調，“設想一下，當金牌會員、當日配送與生鮮速遞三大服務之間協同配合，將會是多么美妙的事情。”

生鮮速遞服務稱得上貝索斯的宏圖大計最后一環：將亞馬遜打造為零售界的主導服務商，而不只是銷售商。這點區別是至關重要的。第三方銷售商、大小零售商如今占據了亞馬遜產品銷售額的40%。一般來講，亞馬遜從每單交易中抽取最高20%的利潤。亞馬遜也積極鼓勵銷售商選用“亞馬遜配送”（Fulfillment by Amazon，業界簡稱FBA），在亞馬遜網站達成一筆交易后，零售商無需自己送貨，而是把粗重活交給亞馬遜，提貨、取貨、裝貨都在菲尼克斯等配送中心進行。對銷售商來說，FBA協議賦予他們金牌會員的配送速度，這將幫助他們虜獲新顧客的心，還能把價格適當調高。而對亞馬遜來說，FBA提高了銷售額、利潤以及顧客在網站上找到所需商品的幾率。

蓬勃發展的生鮮速遞運輸網絡將為這些數據錦上添花在洛杉磯和西雅圖，一批生鮮速遞卡車隊為當地居民提供全方位配送服務，從整套大餐到本地商家賣的巧克力，任何商品都能運送。亮綠色的亞馬遜卡車，身穿亞馬遜制服、彬彬有禮的司機，為亞馬遜品牌賦予人格魅力，營造值得信賴的親切感，而這正是上世紀30年代推動UPS崛起的利器。麻省理工學院交通與物流研究中心（MIT Center for Transportation and Logistics）教授兼主任約西·謝菲（Yossi Sheffi：）指出，“消費者不喜歡形形色色、不靠譜的臨時服務，穿美國郵局或聯邦快遞制服的人就不同了，這些品牌都能給人信任感。”

隨著亞馬遜把當日配送服務做大做強，它的活躍運輸艦隊又能成為一項競爭優勢。在與UPS及聯邦快遞長期合作關系的基礎上，補充自家的生鮮車隊，亞馬遜的配送速度將能夠超越完全依賴外包快遞服務的零售商布萊恩沃克（Brian Walker）曾任福雷斯特研究公司（Forrester Research）分析員，如今任職于電商軟件供應商Hybris。他說，“很快，網絡零售商即將面臨一道選擇題，要么與亞馬遜決一高下要么與它攜手合作，利用它的網絡優勢。”

長久以來，UPS和聯邦快遞兩大巨頭壟斷了美國的次日送貨市場，而這一改革甚至有可能讓亞馬遜成為這哥倆的強敵。沃克稱，“如果亞馬遜能將這一服務規模化，他們將能提供真正有價值的配送服務，同時還能從中攢點利潤。典型的亞馬遜做法是，充分利用自建的基礎設施，采用顛覆性的定價手段，并且把它作為高效手法來經營。”

亞馬遜做大副業經驗老到。它開發的網絡服務（Web Services）原本是作為處理自家網絡運營的高效后端，如今竟為大批顧客提供數字服務，包括Netflix公司據說還有蘋果。不難想象，亞馬遜在配送服務領域也可能做出同樣成績。去年，亞馬遜配送成本占銷售的百分比從5.4%降到了4.5%。隨著配送中心遍地開花，儲物柜入駐各便利店，速遞艦隊馳騁各社區，亞馬遜將把這一效率成本再次拉低。

那么，亞馬遜貨運服務是否是貝索斯的下一個使命？當我問起時，貝索斯眼角的笑紋突然消失，仿佛有人在他背后按下開關。他斷言，城市市場外的當日配送服務成本太高，亞馬遜只有在生鮮項目范圍內提供送貨服務才有利可圖。他解釋說，事實上，亞馬遜也通過不少快遞員和自行車信使運送商品。“但在美國，我們的最后一里運送體系十分成熟完善，利用這一系統快速精準為顧客送貨，才更為合理。”我問道，他是否會考慮收購擁有9萬輛卡車的UPS，或者采取更激進的做法，收購搖搖欲墜的美國郵政署（USPS）郵政署麾下坐擁21.3萬輛車每天穿越美國大小城鎮。聽到這問題，貝索斯言語中充滿嘲笑，但也不置可否。

強敵們可按捺不住。eBay推出eBay Now本地一小時送貨服務，派遣自家部署在紐約、舊金山與圣荷西的快遞專員，到當地的百思買和Toys“R”Us等零售店為顧客取貨，并在一小時內送到顧客家中。谷歌充分意識到了亞馬遜在商品搜索市場所占的份額不可小覷（30%，谷歌占13%），于是與快遞公司合作，試行當天送達服務——谷歌購物快遞（Google Shopping Express）。沃爾瑪更向亞馬遜宣戰，下架所有Kindle系列產品，并于去年節假日期間在部分城市試用當天配送服務，直接從自家超市運送商品。沃爾瑪網站主管喬爾·安德森（Joel Anderson）甚至建議付錢雇用店內顧客，邀請他們加入快遞大軍，為網上顧客當天運送商品。

亞馬遜已然勢不可敵，面對外界異議亦是兵來將擋水來土掩，貝索斯以放長線釣大魚之計證明了自己是全球最佳CEO。但他不喜歡細談，反而各種打太極開玩笑，“你帶了水晶球沒有？我的落家里了。”不過他倒是很沉醉于描繪亞馬遜能給顧客創造的美好未來。每次談起顧客，他就眉飛色舞，顧客一詞簡直都成了他的口頭禪，據我統計，光一場采訪，他就用740次。“很難想象，10年后，我采訪某位亞馬遜顧客，他會說，‘嗯，我超愛亞馬遜，不過我希望你們的價格可以高一點，’或者‘我希望你們送貨的速度可以慢一點’，這是不可能的。”在貝索斯的世界里，未來10年的目標與過去2年大同小異：更低價格、更高速度。這就是制勝之道。

當然，誰也無法保證貝索斯會是永遠的贏家。亞馬遜越是壯大，維持運轉所需的股東數量就越大、種類也越繁多。而不少股東卻日益受挫。比如亞馬遜的第三方銷售商，他們占據了公司商品銷售額的40%。今年早些時候，亞馬遜公布了一系列配送服務的費用上調政策，最低每個小件商品上漲5美分，笨重或形狀奇特的商品（如白板或折疊床）最高增加100美元。銷售商紛紛前往亞馬遜論壇投訴，有些甚至揚言要棄亞馬遜從eBay，eBay大部分配送服務都交給銷售商自行處理。在亞馬遜網站上，Lock Laces彈性鞋帶每周賣出3，000對，該產品經銷商路易莎·埃勒（Louisa Eyler憤憤不平，“我想亞馬遜是我們躲避不了的惡魔。”她指出，調價之后，一對售價7.99美元的鞋帶，總運費從2.37美元漲到了3.62美元。亞馬遜每單件商品賺得的利潤比她還多。

再說說亞馬遜員工的苦痛。亞馬遜在德國設了8個配送中心，其中有2個配送中心的員工罷工抗議，爭取升工資和加班費。6月17日沖突達到最頂點，1，300名員工棄崗而去。（在亞馬遜的大型海外市場中，這是史上最大的罷工活動之一，甚至可能導致送貨延誤。）與此同時，亞馬遜的美國員工提起一項訴訟，聲稱為了防止盜竊物品，他們在倉庫遭受過于嚴苛的安全搜身。起訴者稱，有時甚至要等上25分鐘，而亞馬遜絕不會如此耽擱消費者的時間。Confirmit軟件公司專門幫助企業捕獲顧客及雇員的反饋意見，公司管理人員安妮特·格蘭內奇（Annette Gleneicki）認為，“這就意味著流程肯定出了問題。”貝索斯能夠激發員工的工作熱情，但顯然持續不了多久。

亞馬遜的處境可謂四面楚歌。塔吉特百貨公司（Target）與沃爾格林連鎖藥店（Walgreens）已經在分店內設置“地理柵欄”，顧客可通過手機應用找到所需商品。沃爾瑪與梅西百貨（Macy’s）各店開始“身兼兩職”，既是購物圣地，也是商品庫房。（此策略似乎給梅西百貨帶來了回報，第一季度盈利實現躍升，在線訂單中有10%在店內進行配送。）他們證明了，零售業不輕言放棄，而是會繼續學習新技術、適應新環境。《The Retail Revival：Re-Imagining Business for the New Age of Consumerism》的作者道格·斯蒂芬斯（Doug Stephens）指出，“如今實體店也走向智能化，追求如同在線購物的直觀體驗。顧客一走進店內，我們應當立即意識到，并了解到他們的購物歷史，就像亞馬遜的推薦引擎那樣迅速。”

貝索斯從不輕易露出一絲擔憂之色。雖然亞馬遜的利潤微薄（2013年一季度凈收入僅為8，200萬美元），令旁觀者百思不得其解，但它稱霸零售界的三大武器——金牌會員、當日配送與生鮮速遞已日趨成熟。貝索斯在這三大領域投入重金，是否能賦予亞馬遜無可匹敵的點到點服務優勢，明年答案將會揭曉。

貝索斯所謂重大的第一天，似乎正日落西山。在西雅圖道別前，我問他第二天會有什么。他回答，“第二天，改革的步調會放慢，但目前為止，利用技術改善用戶體驗的潛力仍然無限，也因為如此，我認為現在還處于第一天，而且天才剛剛亮。改革的速度只增不減。”當然，幕后的推手還是貝索斯。