沃爾瑪蛻變

全球最大零售商沃爾瑪滿懷創(chuàng)業(yè)精神，擁抱社交媒體和移動應用以向亞馬遜宣戰(zhàn)。它有足夠力量與之抗衡嗎？

杰里米·金習慣了別人的懇求，作為建造eBay基礎結構重要部分的工程師，他在硅谷無人不曉。鈴聲響個不停。最后，他終于拿起話筒，確切地告訴沃爾瑪要想讓他前去面談該做什么。金回想起接電話的那一幕“我當時的態(tài)度是‘你為啥不叫CEO聽電話？讓他直接跟我說，那我可能就去面談。’”不過，金根本不知道沃爾瑪的CEO姓甚名誰。“我當時十分自大。想著，要是世界最大零售商的CEO不肯見我，那我就不去面談。”

金隨后發(fā)現，沃爾瑪幫他安排了與CEO邁克·杜克（Mike Duke）的視頻會議。“真是奇了怪，”金十分詫異。“邁克在本頓維爾（Bentonville）的辦公室原來是山姆·沃爾頓（SamWalton）那間，辦公室鑲著七十年代的裝飾木板。我當時看著視頻，心想，這究竟是哪兒呀？”

不過，在接下來的45分鐘內，杜克成功地拉攏了金。眼看著自己公司已遠遠落后于網商，杜克鄭重宣布沃爾瑪現在的發(fā)展重點在于數字化。杜克重組了公司，讓電子商務與沃爾瑪其他重要部門并駕齊驅，他對高技術人才大力度投資，吸收了多家初創(chuàng)公司。其中一家是名為Kosmix的社交媒體公司，這家僅有65位員工的公司專長在于搜索和分析，是沃爾瑪重新整頓其硅谷“沃爾瑪創(chuàng)新實驗室”（Walmart Labs）的推手。杜克正在尋找可以振興公司網站服務、活躍公司整體文化的人才。他希望把公司從死板、冷漠的高效商業(yè)模式進化為靈活、實驗性的企業(yè)“物種”。換句話說，杜克想把硅谷的精神注入到阿肯色州的本頓維爾。2011年夏，金簽約成為沃爾瑪網站CTO。“我們已經從硅谷和世界各地聘請了幾百位極有才能的人，”杜克談到自己的積極改革時說，“我們定要成為贏家。”

沃爾瑪創(chuàng)新實驗室現位于加利福尼亞州舊金山以南幾英里的圣布魯諾市一棟四方形辦公樓中。僅一年多，沃爾瑪創(chuàng)新實驗室已經為沃爾瑪網站修改了搜索引擎；老早就看準了現在炙手可熱的“社交化禮物”市場的潛力，公司運用社交媒體的提示為顧客推薦禮物；去年秋，公司已開展了禮物一天內送達的服務測試。

這最后一擊很明確地表達出沃爾瑪想進軍數字化電子商務市場的強烈意愿，要給亞馬遜制造步步緊逼的威脅感（亞馬遜也有自建的一天送達測試）。杰夫貝索斯（Jeff Bezos）在擠兌巴諾書店（BamesNoble）和百思買方面很成功，現在他把目光放在更大的目標上面。亞馬遜正在積極地銷售沃爾瑪的主要產品，如紙尿布、肥皂、寵物食品和谷類食物，甚至讓顧客訂購他們想定期收到的物品。沃爾瑪是世界上最大的雜貨店，其中心戰(zhàn)略是讓每周前來購物的無數居民在買食物的同時購置許多其他產品。這就是為什么沃爾瑪2011年度高達4，190億美元的總收入讓亞馬遜2011年480億美元的銷售額相形見絀。

不過，在電子商務領域，沃爾瑪仍遠遠落后。盡管《互聯(lián)網零售商》（Internet Retailer）分析雜志在2011年曾估計其營業(yè)額為49億美元，但沃爾瑪迄今為止還未透露其互聯(lián)網收入。去年10月，沃爾瑪預計未來一年其全球電子商務規(guī)模將升至90億美元。與此同時，亞馬遜一直展開迅猛攻擊，2015年年收入有望飆升至1，000億美元。我所采訪的多位分析家認為亞馬遜已經蠶食了沃爾瑪書籍、音樂、DVD、電器產品、甚至是玩具的營業(yè)份額。“當人們開始說亞馬遜將成為電子商務的沃爾瑪時，”電子商務技術和咨詢公司Channe-lAdvisor的CEO斯科特溫格（Scot Wingo）表示，“這意味著沃爾瑪要開始奮起直追了。”

把沃爾瑪的數字化振興完全歸功于一位想吞噬整個互聯(lián)網電子商務市場的競爭對手未免過于簡單了（而且沃爾瑪的主管人員堅稱，他們并沒有把矛頭直指亞馬遜，最多是有點奮發(fā)向上罷了）。其實，沃爾瑪想進軍數字化市場是因為這是顧客們的未來方向。不久之后，所有人都將擁有可以隨意上網購物的智能手機。隨著可上網平板電腦售價低于200美元，較低收入家庭也逐步成為網店顧客。杜克說：“在不斷發(fā)展的互聯(lián)世界里，我們顧客的購物方式也在發(fā)生改變。”

“我不會說如果我們沒法成功進軍互聯(lián)網和移動應用領域，公司就會走下坡路，”沃爾瑪頂尖的電子商務主管尼爾·阿什（Neil Ashe）補充道。“我們有義務完成電子商務服務的使命，因為顧客對我們滿懷期望。”像最優(yōu)秀的互聯(lián)網公司一樣，沃爾瑪認為顧客比競爭還要重要。

2012年，沃爾瑪迎來了成立50周年紀念日。創(chuàng)業(yè)的前25年，沃爾瑪已經成為全世界最大的日用商品零售商。但山姆-沃爾頓也想成為食品雜貨商。沃爾瑪美國網站的CEO，2007年才加入公司的喬爾·安德生（Joel Anderson）說：“許多人覺得這是癡心妄想。25年前，我們甚至不知道什么是食品雜貨。當時人們認為我們永遠都弄不明白。”

安德生說，接下來的25年里，主要目標就是要成為數字化公司。“我們前幾年是在東拆西補、多作嘗試、原地踏步嗎？嗯，算是這樣吧。但縱觀我們公司的歷史，只要當沃爾瑪全身心投入想做好一件事，便勢不可擋。”

2011年4月，沃爾瑪據稱以3千萬美元買下了Kosmix公司。Kosmix的專長在于為用戶簡化雜亂無章的網絡內容；它的分析算法十分新穎，因為他們嘗試去理解用戶所需而非單一的配對她的搜索內容。舉例來說，如果用戶搜索“總統(tǒng)選舉”，谷歌往往顯示長達好幾頁的這四個字的匹酉己結果。而Kosmix卻能搜索出有關話題的網頁結果，即使網頁中沒有出現“總統(tǒng)選舉”四個大字。然后Kosmix對搜索結果進行分類，例如總統(tǒng)候選人的傳記、新聞故事和民意測試數據。而谷歌和微軟的必應（Bing）在去年才在搜索引擎中增加Kosmix式搜索的主題頁面，不過，Kosmix的兩位創(chuàng)始人文奇·哈里那亞（Venky Harina rayan）和安納德·拉賈拉曼（Anand Raiaraman）早在2004年就想出了這個點子。

沃爾瑪想將Kosmix的人工智能應用到商務服務當中，但也想把這兩位背后的天才招攬進來。45歲的哈里那亞和40歲：的拉賈拉曼生于印度、長于印度，畢業(yè)于享有盛名的印度理工學院馬德拉斯分校（IIT Madras），他們九十年代在斯坦福大學讀博時便一見如故，從此惺惺相惜。兩人都瘦弱矮小，連相貌也十分相似，他們總是一起工作。在喜歡兩人搭檔（如惠普創(chuàng)始者比爾和戴夫[Bill and Dave]、蘋果創(chuàng)始者喬布斯和沃茲[Jobs and Woz]、Twitter創(chuàng)始人埃文和比茲[Ev and BiZ]的硅谷，他們被稱為文奇和安納德（Venky and Anand）。

這對搭檔的首次任務是在1996年創(chuàng)立Junglee.com電商網站時解決了組織網絡的問題。1998年，杰夫·貝索斯用2.5億美元的股票買下了Junglee公司。他發(fā)現Junglee的技術可以幫顧客比較其他網商的價格，這一擴大透明度的大膽舉動后來進一步鞏固了它在顧客心中的地位。拉賈拉曼成為亞馬遜的技術總監(jiān)，而哈里那亞則負責創(chuàng)立亞馬遜的第三方賣場（Marketplace）網站，給所有商人提供在亞馬遜網站上銷售自己產品的服務。“我和杰夫每星期會約見幾個小時，”哈里那亞說。“亞馬遜在2000年之后發(fā)展目標跟我們當時提出的想法差不多。”分析家估計，在亞馬遜網站上的貨品銷售有40%是通過第三方賣場進行的。

這對搭檔2000年離開了亞馬遜，做了四年風投后，他們成立了Kosmix公司。這家公司很有自己的一套，能夠在網絡的喧囂當中找到有用信息。它所創(chuàng)造的Tweetbeat社交媒體過濾工具在2010年足球世界杯當中成為全面運用Twitter的最熱門方式之一，因為Tweetbeat讓你在彈指一揮間便能找到誰在談論你最愛的足球隊、甚至是某位球員。這便是吸引沃爾瑪高管的原因了——他們對在購物模式中引入這種智能應用垂涎三尺。人們一直在社交媒體上討論產品——寫產品評論、談最喜愛的品牌、到商場試用和大聊想買的產品。

除了高薪利誘外，是什么吸引了哈里那亞和拉賈拉曼呢？他們看到了比為競爭對手照搬亞馬遜那套工作更有趣的機會。（極其諷刺的是，貝索斯從沃爾瑪生意中獲利頗豐——他是Kosmix的早期投資者。）“亞馬遜的發(fā)展壯大帶來了什么改變呢？”拉賈拉曼問道。“你可以把社交體驗、實體店體驗和網購體驗結合在一起。沒有人能夠做到這一點。”

Kosmix團隊2011年夏來到沃爾瑪時，迎接他們的是一個爛攤子。“沃爾瑪與硅谷之間的唯一關聯(lián)是它在硅谷設有辦事處而已，”負責沃爾瑪移動技術團隊的高級副總裁吉布·托馬斯（Gibu Thomas）說，他是對Kosmix提出購買計劃的主要推手之一。在解釋沃爾瑪使用的是一套外包系統(tǒng)來支持網站關鍵部分時，他說：“沃爾瑪的營運就像傳統(tǒng)的信息技術組織。”更糟糕的是，沃爾瑪在全球的27家分公司的網站技術互不兼容；各個網站與實體商店跟沃爾瑪傳說中的供應鏈無法無縫對接。

沃爾瑪網站的搜索引擎表現似乎預示著它的慘敗。“沃爾瑪董事會高管們在進行搜索時說‘這真是臉丟到家了’，”負責網站重建的沃爾瑪創(chuàng)新實驗室主管斯利·蘇布拉馬尼亞姆（Sri Subramaniam）提到。如果你用沃爾瑪過去的搜索引擎查找“智能手機”，你會看到十幾個手機充電器的鏈接，而不是iPhone。搜索“棉襪”則找到的是棉花糖和毛線球。

深受硅谷方式影響的Kosmix團隊擔心，文化差異會限制他們對重整網站的努力。在沃爾瑪搜索引擎營銷系統(tǒng)部門工作的克里斯·伯爾泰（Chris Bolte）說：“我的第一個反應是：哇，這該多困難呀。”不過那些擔憂后來證實沒有事實根據。收購雙方多位員工說，沃爾瑪吸納Kosmix的過程是驚人地平穩(wěn)。“我想部分原因是因為沃爾瑪知道他們需要我們，這是一個轉折點，”蘇布拉馬尼亞姆表示。

他們的第一項工作是建造一個新的搜索引擎。這項工作只花了十個月的時間，而且只有十幾位工程師參與其中。沃爾瑪沒有公開具體的銷售額，但高管們報告稱，經過改進的搜索工具增加了沃爾瑪網站瀏覽者變成購買者的比例，增幅為15%左右。如果你現在鍵入棉襪，它們會第一時間顯示出來。

哈里那亞和拉賈拉曼將Kosmix轉變?yōu)槲譅柆攧?chuàng)新實驗室時，他們吩咐近一半的員工去做那些枯燥但關鍵的任務，剩下的人則作為真正的實驗室工作人員，可以自由地在小團隊中試驗那些摸不著邊際的新鮮想法。“我們將6到8個人組成團隊，像是小型初創(chuàng)公司，”哈里那亞說，這是他從貝索斯所謂“雙比薩團隊”的創(chuàng)新組織管理中學來的。“其中一個人充當CEO，他們有一個清晰的商業(yè)目標。而我們就放任自流，讓他們自個兒搗鼓去。”

從這種管理方式誕生的首批產品之一是Shopy-cat，是沃爾瑪網站在2011年圣誕節(jié)前在Facebook上上線的一個禮物推薦應用。Shopycat掃描你的朋友在Facebook上的個人資料，從他們一大堆愛好、評論和狀態(tài)更新中識別出最有趣的禮物，分析你的好友泰德（Ted）是衷心于古怪的節(jié)日還是塞斯-麥克法蘭（Seth Mac Farlane）講述癮君子的喜劇片。然后，Shopycat從沃爾瑪的產品資料庫中搜尋出一份適合癮君子/思想家的禮物。沃爾瑪稱Shopycat提高了網站的購買量，具體數額則沒有透露。為了迎接2012年的圣誕假期，該團隊在沃爾瑪網站的一個單元中引進Shopycat，改名為沃爾瑪禮物（Walmart Gifts）；顧客通過Facebook或Twitter賬戶登錄沃爾瑪網站，便可獲取個性化推薦。

沃爾瑪創(chuàng)新實驗室核心技術的另一項巧妙零售應用，則是使用社交網絡交談中大量出現的詞匯來準確預測不尋常產品的需求。去年，該團隊根據Facebook和Twitter上的社交媒體對話預測了顧客對蛋糕制作機興趣的升溫。幾個月之后，團隊注意到人們對電子榨汁機感興趣，部分原因是那部用果汁瘋狂減肥的紀錄片《肥胖》（Fat，Sick and Nearly Dead）受到熱捧。團隊把數據發(fā)給沃爾瑪顧客，此舉目前只是為了展示其調查結果。而隨著這些信息愈加準確，高管們說差不多是時候讓這個應用在顧客的購買決定中扮演更重要的角色了。

沃爾瑪創(chuàng)新實驗室還創(chuàng)造了讓顧客們對沃爾瑪和電子商務改觀的其他項目，包括一場讓人們提交自己的發(fā)明、由沃爾瑪銷售的網上競賽Get on the Shelf。這一社會營銷極具轟動效應，比賽共收集了超過4，000份參賽作品，得到了100萬次投票，有關新聞在美國各個小城鎮(zhèn)炒得轟轟烈烈。此外，還有美食訂購服務Goodies，沃爾瑪顧客每月只需支付7美元便可以享受一份美食包裹送到自家門前——這同時給食品雜貨商引進了頗為有效的試銷市場。

要振興沃爾瑪的電子商務生意，不能單憑任何一個項目。但是，組合推出的這些項目展示了零售巨頭的新活力。“我們會尋找持續(xù)創(chuàng)新的方式，”沃爾瑪電子商務主管阿什說道。“每三或六個月，從我們這里，你會看到讓你驚嘆不已的新改變。”

哈里那亞說，下一步是“實驗室擴建”。但他和拉賈拉曼不會投身其中：去年六月，哈里那亞和拉賈拉曼宣布他們將離開沃爾瑪創(chuàng)新實驗室。對于許多外行人來說，創(chuàng)建者的突然離開讓人不安。離公司收購不過一年，他們還未賺足收益。他們的離開是否意味著充滿活力的技術企業(yè)家在沃爾瑪的企業(yè)文化下感到窒息？還是因為沃爾瑪再也無法容忍這些放手給下屬自己干的領導行為？

哈里那亞和拉賈拉曼親自澄清了這些猜想。他們說，他們已經在初創(chuàng)公司上花了八年的時間，現在只是準備好要放大假了。在宣布之后不久的某個星期五，我在位于市區(qū)山景城（Mountain View）第一間Kosmix辦公室街對面的一家咖啡廳里與哈里那亞見面。他看起來很隨意。關于沃爾瑪和亞馬遜的經歷聊了一個小時后，他告訴我他可以一直聊下去，因為他那天沒什么其他事要做了。他對放棄賺大錢頗為樂觀。“考慮到安納德和我在事業(yè)中已賺到的錢，如果你做任何事只是為了錢的話，那么在這個時間點將是錯事一樁。”

杰里米·金接手擔任沃爾瑪創(chuàng)新實驗室的負責人。

為了了解他將把這吃力不討好的工作帶向哪里，我參觀了位于圣何塞阿爾馬登高速公路旁這家嶄新的沃爾瑪商店。在這里，沃爾瑪創(chuàng)新實驗室產品經理喬納森·謝爾曼（Jonathan Sherman）帶我一窺這家美國銷售神殿編織的數字化空間。

和所有其他事情一樣，未來以智能手機應用為起點。沃爾瑪如此想象：在你過著尋常的一天時，你想起要買的東西——牛奶面包、新的網球拍、一輛玩具卡車作為外甥的生日禮物——然后——口述給有語音功能的沃爾瑪應用。這款應用將列出每件商品在當地沃爾瑪商店中的位置并列明產品信息；最后，應用還會記住你的喜好并提供產品推薦。而一旦你置身于實體店，便能夠召喚一位員工來幫你忙了。

沃爾瑪現有的iPhone應用只有以下幾個特色：語音列表系統(tǒng)運作良好，而且根據你所在的商店以及你的搜尋目標，該應用有時可以定位產品的具體位置。不過目前，應用還未能顯示出所有產品的豐富信息，而且還未能召喚商店服務人員。沃爾瑪公司已經開始在一些精選的實體店里測試手機結帳功能。其中，沃爾瑪為進行選購的顧客們提供總帳單的流水帳，這是在我的沃爾瑪創(chuàng)新實驗室參觀旅途中，第一次被明確地告知許多沃爾瑪購物者都過著拮據生活的事實。

重新改變實體店購物體驗的努力是為了論證沃爾瑪實體店是重要資產而非累贅。“我們獨一無二的定位是，通過智能手機、網絡和實體店的結合，讓顧客們隨時隨地都可以進入沃爾瑪，”杜克說。“最終，這將讓我們面臨任何競爭者時，都勝人一籌。”當我問及沃爾瑪高管們有關亞馬遜為更多顧客提供第二天和即日送達行動的想法時，許多人被逗樂了。“看著他們想成為我們很有樂趣，”沃爾瑪網站CEO安德生說。“我們已經有4，000多家前線物流中心，而且我們已經在不少中心開始發(fā)運貨物了。有些人把他們稱之為商店。”

負責移動技術團隊的托馬斯說：“思索一下過去20年的零售業(yè)，你會發(fā)現人們在商店里購物的方式并沒有改變，我們要問的問題是，你怎么將使電子商務成功的那一套運用于實體商店？每個星期有高達2億的人流量，如果你能讓每個購物籃都買多一美元的貨物——那每年就多賺了億萬美金。”事實上，這遠不止100億——要比今年預測的電子商務年收入還要多。

要是沃爾瑪在數字化轉型中慘遭失敗，這不可能是因為缺乏資源。96%的美國人生活在沃爾瑪20英里范圍以內。沒有其他商鋪有如此龐大的資金、如此優(yōu)秀的供應鏈、與諸多顧客如此緊密的聯(lián)系。沃爾瑪高管們也了然于心。“我們今年對資本支出的花銷要比亞馬遜從始至今的還要多，”阿什（夸張地）告訴我。

盡管如此，規(guī)模也正是沃爾瑪的最大敵人。沃爾瑪創(chuàng)新實驗室的雙比薩團隊能夠想出一千個巧思來改善線上線下的購物體驗，但是，如果公司的決策高管們做事緩慢、官僚氣十足，那也于事無補。而事實是，將這些想法付諸實踐常常是復雜的過程。在對貨物遞送方式、顧客的商店導航方式和現有信息技術結構與應用的兼容方式上的每個改變都要牽動數千位執(zhí)行人員的協(xié)調配合。

不過，沃爾瑪即便不成為網絡世界的亞馬遜，也能獲得成功。我經常從沃爾瑪人口中聽到的話是，公司能在網絡獲得勝利的唯一方式是“維持本真”。而他們是正確的。沃爾瑪無須作出徹底的改變。這家在無可匹敵的價格服務上嫻熟運用信息技術的公司現在只須掌握好網絡技術。它無須拼命追趕亞馬遜的步伐來證明數字化的沃爾瑪也可以像其現在的實體店一樣占據顧客生活的一部分。

沃爾瑪在放眼未來。蛻變?yōu)槌晒Φ臄底只闶凵炭赡苓€需十幾年的功夫。“董事會會議中有人問我，‘尼爾，這大概要花多長時間，要花多少錢？’”阿什回憶道。“然后我回答，‘我們剩下的事業(yè)都要為之而奮斗，而且不管花多少錢都得辦下去。因為這不是一個項目而已，這關乎我們公司的根本。’”