星評魔力

美國的地方商業廣告“世界”四分五裂且暴躁易怒，杰里米·斯托普爾曼和他的Yelp將目標鎖定在哪里？

我來到了蘋果專賣店。一個頂著一頭棕色頭發，身穿藍色T恤的英俊年輕人說我的手機需要更換零件，費用為：200美元。我覺得太貴了，但不修的話，接下去幾個月我將會很抓狂，尤其是需要用手機打電話或查郵件時。

接著我找到了彼得（Peter）。他是一個有著南亞血統的三十多歲男人，鞋盒似的辦公室位于舊金山金融區一棟破落建筑的第七層。工作環境很簡單：一張辦公桌，一臺飲水機，一些與辦公室格格不入的家具，以及最重要的，一張釘在布告牌上的字條，大大的字體隨即映入眼簾：Yelp口碑店。

雖然看到了字條，我還是多問了一句，“大家是如何找到這里的？”

“網絡，”彼得低聲道，然后又投入工作中。

對于彼得以及成千上萬的地方商業參與者而言，扎根舊金山的Yelp公司憑其最多、最佳的網評來源而與互聯網劃上了等號。我是通過用瀕臨崩潰的手機里Yelp應用程序快速搜索“主菜單按鍵維修”而找到彼得的。當時他離我所在之處不過半英里，而在160個左右的評論中，超過140個給予了他五顆星的好評。我用應用程序找到了方向，而十分鐘后他已經在拆我的手機。

仔細想想，你會覺得這簡直就是一小則都市傳奇。我將我最有價值的物件——這個口袋大小、易于轉手的價值600美元的設備，承載了我所有數字生活——托付給了一個我甚至不知其姓氏的人。唯一可供追蹤的線索就是寫于便利貼上的我的名字。然而我卻給予滿心信任，不僅確信他不會偷我的手機，而且肯定他的維修將會無可挑剔。因為Yelp是這么告訴我的。事實證明Yelp是正確的：彼得將我的手機修復得完美如昔。而這僅花了我89美元，還不到蘋果收費的一半。正如我在Yelp上所寫的，這又是另一個五顆星的經歷。

當我將此次經歷跟Yelp三十五歲的CEO和創始人之一杰里米·斯托普爾曼描述時，他狡黠地笑了笑。“我們的任務，”他跟我說，“就是構建人們與當地商業之間的聯系。”

他說得容易，但實際上斯托普爾曼正竭力解決一涌而上并令人頭痛不已的幾大問題，以挑戰當今的互聯網公司。Yelp屬于地方性的廣告業，一個沒有任何互聯網公司曾真正擾亂過而又如此誘人的巨大市場（價值因人而異，介于900億美元和1，300億美元之間）——甚至吸引了Facebook、谷歌和Groupon等強勁對手意圖一舉擊敗Yelp。另一方面，Yelp的用戶大多數通過移動手機進入，而手機用戶對廣告更加反感排斥。盡管如此，斯托普爾曼仍在去年三月將Yelp推上市，此時股民對于Web 2.0公司的態度就像看到調皮搗蛋的熊孩子一樣。

盡管壓力山大，斯托普爾曼卻如先知般淡定地操作著公司。隨著每月8，400萬訪客以及全世界96個市場高達330萬的網評，Yelp公司發展蒸蒸日上，令其競爭對手眼紅不已。Yelp剛上市時，比起Groupon（2012年第二季度5.68億美元）和Facebook（12.6億美元）的營業收入，Yelp第三季度那3，640萬美元確實不值一提；然而在2013年前8個月里，Yelp的股價從年初的開盤19.17美元，漲到8月底收盤價51.98美元。漲幅超過170%，再次讓市場刮目相看。

當然，Yelp公司遠非完美：尚未盈利（即便虧損已大大減少），且需在不讓客戶抱怨的前提下將更多業務轉成付費客戶專用。不過，正當其競爭對手都在努力適應移動互聯網時，Yelp似乎越來越強大。去年八月份時，斯托普爾曼披露Yelp手機廣告點擊率高于臺式電腦。這完全說得通——許多用手機上網的客戶都會傾向于購買產品——而這正暗示Yelp的營業收入增長可能比手機流量還要更加迅速。“大家都對進入移動時代感到驚慌，”去年10月份的某天，斯托普爾曼在辦公室吃午飯時說道。“然而我卻夜夜好眠。”

為何在“地方廣告數字化”之爭中，Yelp能處于有利之勢？首先必須考慮大家對此次競爭的普遍看法。“地方化可謂互聯網之圣杯，”Facebook首席運營官雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberq）在去年七月份公司首次業績電話會議時對分析家說道。“地方商業的問題就在于他們不大懂技術行業。”

她話里有話——指責地方商業是導致Facebook失利的罪魁禍首“無法適應……那些我們認為不會有任何適應困難的東西”——經不起仔細推敲。實際上，據戈登·博雷爾（Gordon Borrel1）與其致力于研究地方媒介的調研公司所說，地方商業確是購買網絡廣告的大客戶之一，2012年支付廣告費高達190億美元。只是他們并非Facebook和谷歌的大客戶罷了。

當斯托普爾曼和另一創始人拉塞爾·西蒙斯（Russel Simmons）在2005年成立Yelp之時，公司的種子資金中有100萬美元來自他們的前任老板：PayPal的聯合創始人麥克斯·拉夫琴（Max Levchin）。而他們的早期競爭對手，從風投處籌得了2，000萬美元的In sider Paqes和Judy’sBook企圖一夜覆蓋全國市場。Facebook和谷歌也犯了類似的錯誤，總期盼簡單按個開關便實現廣告業從地方性到全國性的華麗轉變。

與之相反，斯托普爾曼和西蒙斯集中在一個城市發展，即舊金山。“我們的賭注，”斯托普爾曼說，“集中押注在內容質量和創造內容所需要的社區群體上。”從2012年4月起，他們邀請用戶參與在舊金山亞曼尼咖啡館舉行的免費酒吧聚會。一百多位未曾謀面的用戶現身，一起歡樂派對。“當時我們就想，這實在太有趣了，”西蒙斯說道，在2010年離開Yelp自創公司前，他擔任首席技術官的職位。當InsiderPages和Judy’s Book試圖派送星巴克禮品卡來引誘討好評論者時，Yelp的派對已經成為每月慣例，甚至后來形成了以“Yelp精英隊”著稱的官方活動。斯托普爾曼團隊依據評論質量選擇受邀者，推動用戶展開“榮耀邀請卡”之爭。

到了2005年秋天，公司策略已逐漸成型：斯托普爾曼和西蒙斯嘗試在芝加哥、紐約和波士頓復制舊金山成功模式，并將擴展到一些小城市。“我當時就想，不是吧？我們要繼續通過派對打開局面？”拉夫琴對此心存懷疑。“然而他們堅持記錄在一片地區或一個城市從‘一無所有’到‘主宰支配’的發展歷程。這就是Yelp寶典。”前五年，斯托普爾曼幾乎出席了每一個Yelp精英派對。這些派對都瘋狂不已且成效顯著，為網站奠定了成千上萬的評論基礎。

多虧Yelp所取得的成功，生于華盛頓郊外的斯托普爾曼如今已成為大富翁。他持有其名下約3.4億美元的Yelp股票，擁有可媲美好萊塢明星的英俊臉龐——據一個博客所言，“舊金山的每個女人都覺得自己是他真命天子”——以及一臉溫和無害的微笑。然而他卻很容易迷失于喧鬧的人群中。去年夏天，斯托普爾曼出席了紐約時裝周，將此舉作為Yelp的宣傳活動之一。“我不覺得這會成為我每年的習慣，”他以實事求是的口吻說道，加以典型的Yelp式評論——觀察佐證豐富，又不免有些牽強附會。他說令他煩惱的是取票方式和負責人流控制的工作人員。

斯托普爾曼并不像Tumblr的大衛·卡普（David Karp）和Foursquare的丹尼斯·克羅利（Dennis Crowley）一樣熱衷于上時尚廣告，也不像傻冒瘋癲的Groupon前任CEO安德魯·梅森（Andrew Mason）或過猶不及的FacebookCEO馬克扎克伯格MarkZuckerberg）一樣樂于塑造公共形象。他獨居于舊金山海濱區，在Yelp開放式辦公室中間一個小辦公桌工作。而他心愛的狗狗，一只名為達爾文的八歲維希拉獵犬，安靜地呆在他身邊。

或許作為Yelp CEO的斯托普爾曼最與眾不同的便是雇傭了一支銷售隊伍，而這幾乎可謂是當代其他Web 2.0公司的詛咒。“Yelp是第一個囊括人性部分的技術公司，”Yelp早期投資者之一，紐約柏尚投資（Bessemer Venture Partners）的風險投資人杰里米·萊文（Jeremy Levine）說道。“而在谷歌和Facebook，是電腦橫行天下，”他認為技術巨頭們依靠建自動化系統以免去銷售人員的雇傭。“小商家可不會憑空出現并學會操作復雜的系統。”地方廣告專家博雷爾對此持相同意見他們更信賴推銷人員，在本地棒球場地和俱樂部會遇到的推銷人員。

斯托普爾曼將學習的眼光放到了地方廣告業始祖——黃頁（Yellow Pages）之上。公司500多個銷售人員遍布倫敦、鳳凰城和舊金山辦公室，同時Yelp的廣告項目與黃頁也有共同點：商家每月支付幾百美元使其點評獲得宣傳并在自身簡介中加入亮點。

當Face book因其低廉廣告費——在美國，每千次展示大約只需1美元——而受到評論家攻擊時，yelp的問題卻恰好相反，人們控訴它收費過高。“對小廣告商而言，Yelp是宰人公司，”在Yelp首次公開募股前夕，分析家洛基·阿格拉瓦（Rocky Agrawal）評論道。他計算過Yelp客戶支付的廣告費可達至每千次展示500美元，這樣的價格連雜志出版商都會覺得羞愧不已。

Yelp的銷售隊伍也使得其廣告服務在部分客戶群體中變得頗具爭議。商家們抱怨咄咄逼人的銷售策略以及推銷過程中“不接受即懲罰”的威脅暗示。去年，一位聯邦法官駁回了一項集體起訴——控訴Yelp私自篡改評論。斯托普爾曼也因此負面新聞纏身——《東灣快報》一篇文章將Yelp稱之為“強取豪奪2.0。”

但事實上，Yelp大多數客戶和廣告商似乎并不介意。早在2012年8月，Yelp宣布已擁有3.2萬付費客戶，同比翻了一番以上。另外共計79.1萬商家有免費賬戶，可供他們上傳圖片以及回復用戶的評論。斯托普爾曼的經營方式為Yelp帶來了可觀的收入，而它之前的競爭對手Judy’s Book和Insider Pages卻仍過著緊巴巴的日子。Yelp的成功甚至破除了硅谷的傳統認知，即Web 2.0初創公司必須先通過病毒式發展建立客戶，然后再擔心公司收入問題。

若是網評無法起到實際作用，那Yelp的銷售隊伍也就沒有存在的意義了。“來到網站的每個人，都想比他人更出色，”西蒙斯說道。“評論越來越長，也越來越精彩”起初Yelp將用戶的評論限制在幾百字符以內，然而每隔一個月，斯托普爾曼就會讓西蒙斯翻倍限制字數，以跟得上用戶的評論熱情。如今，用戶可發表長達5，001字符的評論，且各種評論中通常會有引人發噱之細節。例如YouTube上的“明星演繹Yelp網評”系列，特蕾莎·普拉莫（Therese Plummer，《傲骨賢妻》演員）對一個印第安餐廳的好評：“柔嫩多汁的烤雞肉，蘸浸在這美味無比的醬汁中，里面更有西紅柿、蜂蜜、小豆蔻以及……我猜或許是一磅的瀉藥。”Yelp的網評或許滿是錯誤拼寫、夸大其詞和跑題，但基本上都非常正確。

而公司的天才之處便在于接受這些別具一格的評論，并且使它們顯得言之有理。Yelp網評運算法則給予每個商家平均星級，并篩選過濾掉托兒以及經驗不足的評論人。“通常，針對Yelp出現的反彈會是：大學都沒畢業的小屁孩能懂餐廳的什么？”研究Yelp的哈佛商學院經濟學者邁克爾·盧卡（Michael Luca）說。“人們傾向于認為來源于大眾的評論過于古怪離題，不能從中得到什么有用的信息。但實際并非如此。”

盧卡還提供了數據佐證。在一個近期的研究中，他將華盛頓州餐廳的Yelp評級與餐廳向州稅務局上報的實際銷售數字作比較。他發現，平均而言，餐廳每提升一個Yelp星級，收入便上升5%至10%的幅度。與之相對，另一項研究發現“甲級衛生”的評定僅值5%的收入增幅。（餐廳老板：可別因此將服務員都替換成網站社區管理員喲。）盧卡的調查以及加州大學伯克利分校兩位經濟學者所作的類似研究都表示這絕非偶然。餐廳在Yelp上星級提升即意味著更高的收入。

當我提及盧卡的研究時，斯托普爾曼變得興奮不已并指出了研究中一有趣之處：個體餐廳因Yelp好評而盈利倍增，然而連鎖餐廳卻不太受評論的影響，無論評論是好是壞。“不久前我們還就此問題討論，”斯托普爾曼高聲說，“我們覺得大家選擇走進星巴克的原因，還是怕個體咖啡館會有所欠缺。然而有了Yelp，你便有了信心。”

這些評論的影響力與Groupon的團購交易形成了魚羊明的對比。在2009年和2010年，Groupon可謂互聯網的最愛，那時的Groupon（同樣雇傭了一支強勁的銷售隊伍）似乎使Yelp黯然失色。當時Groupon賺足了腰包，甚至吸引谷歌高達60億美元的收購要約，還允諾將通過優惠券形式幫地方商業拉動需求。“幾乎每隔一小時我們就需面對這樣的問題：你怎能錯失這樣的機會呢？”Yelp投資者，標桿資本（Benchmark Capital）合伙人彼得·芬頓（Peter Fenton）說道。

斯托普爾曼用Groupon的方式試行了幾個月，發現每日郵件轟炸會損害Yelp的商業信譽。“Groupon上都是打折商品，”他說。“我們的卻都是上好的。而上好的東西一般并不廉價。”斯托普爾曼的判斷隨后便得到了證實。商家們怨聲四起，由于通過Groupon折扣優惠而導致現金周轉危機的案例遍布網絡。由哈佛大學和波士頓大學研究員做的一個學術研究也發現，通過Groupon搞優惠折扣活動的商家信譽都落得——據類似Yelp星級評定的數據來看——一敗涂地。“許多產品創始人都過于急功近利，”芬頓說道。“而杰里米卻有著某種妄想癥，總是試想各種可能的糟糕后果。這點可謂彌足珍貴。”

對Yelp而言，斯托普爾曼的人格價值或許可媲美成千上萬的網評。“他善于分析，而且非常固執。有時甚至令人懊惱，”拉夫琴如是說起斯托普爾曼。“他是那種會直接對我說‘糟透了的主意，蠢透了的決定’的人”，拉夫琴回憶道。然而，他非但沒有開除斯托普爾曼，反而將他升任為工程副總裁。“他有極強的職業道德，”拉夫琴說道，“他非常聰明，深思熟慮，而且也有極強的野心。”

斯托普爾曼那自信滿溢，有時顯得剛愎自用的領導能力在處理與谷歌的交易中得到了充分體現。2009年末，當Yelp受媒體負面新聞重創而Groupon成為新升之星時，谷歌翩然而至。這位搜索巨頭向斯托普爾曼提出了據說高達5億美元的收購計劃。斯托普爾曼承認他受到了誘惑。這筆交易不僅將使斯托普爾曼和公司的許多員工成為大富翁，而且還將解決糾纏Yelp許久的困擾之一：75%的網絡流量都來自于搜索引擎。

然而，2010年初，正當協議簽署的前夕，他收到了雅虎據聞高達10億美元的收購提議。“談判已從探索更快更強的發展、以及更好地掘金于地方商業而轉至討論公司值多少錢，”他說。“這已背離我的初衷，因此我喊停了。”反之，他開始了與高地風險投資公司（Elevation Partners）——由U2主唱波諾（Bono）參與創建的私人募股投資公司——關于新一輪籌資的談判。

當斯托普爾曼正與高地投資執行官進行著冗長的電話談判時，Yelp的辦公室經理沖進了會議室并遞給他一張寫著字的便利貼：史蒂夫·喬布斯來電。斯托普爾曼道歉并暫停了談判，而在等待這位蘋果創始人的電話轉接到手機的過程中，他緊張得在辦公室來回踱步。“別賣，”喬布斯跟他說。“谷歌是魔鬼。”

當時斯托普爾曼已拒絕了谷歌的提議，但他說：“事后我有點焦慮不安。”不過高地投資公司并不知道這些。斯托普爾曼隨后回到會議中，與之達成Yelp融資2，500萬美元的協議。

此后，谷歌似乎憑其權力展開了一系列封殺斯托普爾曼的“寶貝”Yelp公司的舉動。它創建了“Google Places”（后重命名為Google+Local），一個幾乎能鏈接到除了Yelp以外其他任何點評網的山寨Yelp；它以1.51億美金收購了Zagat——后者可謂Yelp之原型，自1970年末便開始持續將用戶評論出版成書。雪上加霜的是，Facebook也加入了封殺Yelp的行列，推出了一個以地方商業為目標的新廣告計劃“Promoted Posts”，并試驗類似Yelp的星評系統。

然而，這些都未能減緩Yelp前進的步伐。斯托普爾曼與蘋果達成協議，將Yelp網評集成到蘋果新地圖應用中（取代了谷歌地圖），這便意味著成千上萬使用最新iOS操作系統的iPhone和iPad客戶都已成為Yelp用戶。Yelp的獨立應用程序變得炙手可熱，一個月便吸引了700萬用戶，還成為蘋果和安卓商店最受歡迎的免費下載應用，而這也占據了Yelp 40%的搜索數量。每當周末，當人們脫離電腦生活而在城里狂歡作樂時，此數字甚至升至50%以上。“在移動平臺上我們與用戶之間有著直接的聯系，”斯托普爾曼說道。用漂亮的話說，“這消除了搜索的中間環節”，而難聽的呢？——谷歌滾蛋吧！

即便市場是殘酷的，將大多數社交媒體祭品燃燒殆盡的股市，也無法成為Yelp的絆腳石。在斯托普爾曼敲響開盤鐘以慶祝公司成功上市的一個鐘頭后，評論員、前對沖基金經紀人吉姆·克萊默（Jim Crammer）已經開始在CNBC上朝斯托普爾曼狂吠，不斷將Yelp與破產網站Webvan和eToys相提并論。對此斯托普爾曼一笑置之，堅決表明立場開市頭一天，股票便飆升60%。

當天晚上，在“我為錢狂”（Mad Money）節目中，克萊默似乎對其激烈的言辭頗感后悔，最后以罕見的溫和語氣更改了對Yelp的差評。他認為斯托普爾曼是個“了不起的小伙。”2012年8月底，公司內部人員可開始售賣股份。但沒人這么做。股票因此開始另一輪飆升高潮。斯托普爾曼再次成了大贏家。