集團公司對外投資的財務管理

[摘 要] 集團公司的對外投資項目的經營和生產活動通常涉及到投資主體外的集團分公司的其他成員的配合與協調，本文通過分析具有代表性的集團公司對外投資項目的投資管理模式、投資主體和投資決策等方面的內容進行分析與研究，并結合本文筆者的實踐工作經驗總結出我國集團公司對外投資項目中的管理模式、投資主體與投資決策管理和管理模式在選擇期間的可復制與規范的操作體系。

[關鍵詞] 管控模式；投資主體管理；投資決策；集團公司；對外投資

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 16. 010

[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）16- 0015- 02

由于近年來我國國力不斷增強，集團公司的發展規模也越來越大，就現階段而言，我國集團公司已經向多元化的經營模式領域發展，其對外投資數量和規模正在逐年遞增。集團公司的對外投資項目是集團直接投資的一種經濟活動，對外投資項目的管理與考核分別由集團公司或相關單位制定投資單位管理。在實踐過程中，集團對外投資項目的經營和生產活動通常涉及投資主體外的其他公司于單位成員的配合，本文重點就投資管理模式中的可復制和規范性操作模式進行分析。

1 集團對外投資管理模式分析

公司法明文規定，集團公司股東持有股份比例和股東對集團的控制力度有很大關聯，現實中股東的持股數量超過股票總數的2/3，這部分人對集團公司的控制力度最強。超過半數股權的投資模式較為簡單，控制力度一般，而投資與持有各占一半的情況下，持股雙方都有較高的影響力，當個人持股超過集團公司股票總數的1/3時，有一定的控制力度，但是控制力度較弱，如果股東數量較少時則對重大項目有否決權。而股票持有量少于33%時，除非股東的行為較為統一，通常情況都為少數股東，其控制力度較弱，因此，通常情況下該種持股數額投資模式基本為財務和戰略投資。

2 規范的運作建議

強化與對外投資項目的階段性管控機構的聯系與溝通力度，應適時延長公司項目管理機構的管理階段，經過前期的可行性調研與決策工作，項目管理人員應對戰略公司的意圖、合作基礎以及合作人員意圖等理解得較為深刻，如此才能更好地開展內部協調活動，項目管理機構應對投資項目進行全方位跟蹤調查，在公司決策結束后繼續召集相關責任人，直至投資項目順利運營為止。與此同時，項目管理機構應收集全部的項目關聯文件信息，其他機構和單位應妥善處理原信息，項目管理機構應保留原信息的復印件。

大力培養專職的項目管控工作者。由于集團公司的對外投資領域范圍不斷擴大，因此就必須培養出素質過硬的對外投資專業項目的管控工作團隊，強化工作人員的談判能力，將工作人員的協調工作能力培養出來，提高其風險意識和管控意識，可以使其開展科學有效的領導活動，活躍于各種中介機構間，理解集團公司的發展意圖，辨別項目的優劣，執行投資規劃為集團公司決策提供服務。

成立專門的對外投資機構，當前集團企業通常都由上市公司、集團公司及其他控股公司和全資公司作為主要的對外投資主體，選擇項目的投資主體用以突出主體發展的主業原則，由集團投資主體開展各項經營活動，比方說，上市公司參與的主要是業主投資業務。但很多對外投資項目的投資主體并沒有獨立的營運投資項目能力，或者存在類似投資項目由不同主體投資產生競爭內耗現象，因此應成立單獨的對外投資機構用以專門承擔公司投資新產業、新技術和新材料。這種方式的主要優點有以下幾種：

（1）吸納優質投資項目，開展集中考核和管理工作。當前，集團公司的對外投資項目由多個機構或投資單位進行自行的考核和管理，很多投資項目的運營情況不能直接反應到集團公司內部，因此，成立單獨的對外投資公司能夠使對外投資項目的管理更加集中化，從而有利于公司掌握與管理項目。

（2）建立健全專業的投資管理平臺，使其形成有力的人員優勢，對外投資公司以管理公司的對外投資活動為主業，實施集團戰略規劃目標，用以實現公司最大化利益的獲取能力，吸引素質過硬的投資管理工作者，使其成為公司的對外投資平臺。

（3）便于和其他單位協同工作。作為承擔集團對外投資任務的全資下屬公司，在集團總部領導下可以更好地開展協調工作，更有效地調度其他單位和單位內的成員 ，從而全面提升集團公司的資源配置率。

（4）有利于調節集團內部收益情況。集團設立專門的投資公司就一定會和其他單位形成相關交易。通過交易條件、交易價格和設定享受大型集團的配合效應，能夠有效地調節集團內部利益分配情況。

（5）有利于人才流動，作為集團全資下屬公司，能夠在除改制機構范圍內調配人員，將集團公司的人才儲備優勢充分發揮出來，與此同時，也有利于人員流動頻率，拓展員工發展的空間。

（6）減少單位政策的傾斜力度，從而可以開展更加公平的活動。雖然很多集團仍作為改制機構控股股東，但是改制機構員工早已獲得了改制補償，不同于其他集團公司的下屬公司員工，因此，對個別改制機構的政策傾斜有失公平，如由集團全資下屬公司享受政策利益則其收益留存與公司內部并由企業的所有員工共同享有。

持股比例必須追求有限投資控制效率，集團公司的對外投資持股比重需傾向于強化投資企業的控制力度，如果在不考慮集團董事會和股東會的原則下，投資公司持股率在67%和99%時，其對公司的管控力度是一樣的，這種情況下，就使得67%的股份控制投資機制的效率要遠遠優越于99%的股份控制投資機制。

因此，公司在對外投資持股比重和控制目的必須有機地結合在一起，盡可能地選擇控制投資效率高的投資機制，比如像50%、51%和67%，如果在合作合資期間擁有資源、技術、市場和品牌等優勢，當公司持股超過51%時同樣可以實現高度控制投資公司的目的。

3 總 結

集團公司對外投資體制的正確與否直接關系到集團控股人對集團的掌控力度，因此，對于該問題的研究必須結合企業的實際情況，以企業發展規劃目標作為投資機制定位依據，從而將更加科學合理的、更有利于集團發展的投資比重制定出來。與此同時，在人員管理問題上也應結合公司的實際情況，充分發揮人員優勢，建立健全企業的投資平臺，促使企業對外投資活動更加健康、科學。

主要參考文獻

[1]劉家松.企業對外投資決策全過程的內部控制環節與主體[J].上海會計，2003（8）.

[2]蔣漱清.企業對外投資內部控制淺議[J].財會通訊：綜合（中），2009（2）.

[3]金瑛.淺談大型集團對外投資的內部控制[J].科技創新導報，2009（26）.

[4]趙雪.企業對外投資內部控制分析[J].財會通訊：理財版，2008（9）.