關(guān)于高新技術(shù)企業(yè)中知識性員工最有效的激勵因素分析

摘 要：對世界領(lǐng)先發(fā)達(dá)國家發(fā)展的軌跡及數(shù)據(jù)進(jìn)行采集分析，以美國為例，經(jīng)濟(jì)學(xué)家們將1948～1984年勞動力和資本的投入代入公式進(jìn)行計算，發(fā)現(xiàn)美國實際經(jīng)濟(jì)增長大大高于理論計算出來的增長，也就是說，實際的增長比資本和勞動力投入所應(yīng)該帶來的增長大出66%。日本對1952～1961年的經(jīng)濟(jì)增長進(jìn)行了類似的計算，同樣發(fā)現(xiàn)，增長中多出來的66%無法解釋。經(jīng)過他們的研究和分析，結(jié)論是，那些額外的增長來自技術(shù)和教育。所以，在經(jīng)濟(jì)增長因素中又增加了一項測算指標(biāo)：技術(shù)進(jìn)步指數(shù)。這也足以證明為什么我國目前對于高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展的亟須，高新技術(shù)企業(yè)的蓬勃發(fā)展將能推動整個國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展進(jìn)步，進(jìn)而快速提高我國的綜合國力。

關(guān)鍵詞：高新技術(shù)企業(yè)；員工激勵

[中圖分類號]：I206 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]：A

[文章編號]：1002-2139（2013）-26--02

高新技術(shù)技術(shù)企業(yè)主要指技術(shù)密集、人才密集、資金密集，建立在最新科學(xué)技術(shù)成就之上，以知識為基礎(chǔ)，以科技人員為主體從事高新技術(shù)產(chǎn)品研究和開發(fā)的企業(yè)。與其他企業(yè)相比較，高新技術(shù)企業(yè)具有以下特征：①產(chǎn)品技術(shù)含量高、附加值高，企業(yè)超常規(guī)發(fā)展；②高風(fēng)險和高收益并存；③無形資產(chǎn)的地位日趨重要；④人力資源的重要性已經(jīng)超越了物質(zhì)資源；⑤組織結(jié)構(gòu)扁平化；⑥技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵；⑦研發(fā)費用投入高；⑧知識管理成為高新技術(shù)企業(yè)管理的中心。對于高新技術(shù)企業(yè)來說，其迅猛發(fā)展的動因是知識創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，而創(chuàng)新的主體是掌握知識和創(chuàng)造知識的“人”。與一般員工相比，高新技術(shù)企業(yè)知識型員工在個人特質(zhì)、心理需求、價值觀念及工作方式等方面都有著諸多的特殊性：①具備某方面專長和較高素質(zhì)；②創(chuàng)新性強(qiáng)，這是知識型員工最重要的特征；③獨立自主性強(qiáng)；④較強(qiáng)的成就動機(jī)；⑤流動性強(qiáng)，知識型員工對于工作本身的忠誠度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對組織的忠誠度。

著名管理大師德魯克最先提出了知識型員工的概念，并概括了知識型員工的若干特征。此外，在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》一書中，他系統(tǒng)地闡述了知識型員工激勵的特殊性，他指出，知識型員工不同于傳統(tǒng)的體力勞動，他們是企業(yè)的資產(chǎn)而不是成本，對他們的激勵應(yīng)該注重給予他們在工作中學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的機(jī)會，使知識型員工在工作中發(fā)揮主動性，使他們具有主人翁的責(zé)任心。下面我們就來詳細(xì)分析下在高新技術(shù)企業(yè)中如何對知識性員工發(fā)揮好激勵因素的作用。

激勵的出發(fā)點要符合人性需求和市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，知識性的員工到底需要什么？剛剛我們也有提到知識性員工的特征，他們是一批需要工作成就的人，他們對獲取知識和應(yīng)用知識的渴望，是塑造知識性員工的根本，對于這些有才干的員工，公司需要給他們什么？通過很多案例研究、個人訪談、數(shù)據(jù)調(diào)研發(fā)現(xiàn)這些有才干的知識性員工最需要的是一個能賞識他們的優(yōu)秀經(jīng)理。一個知識性員工之所以會加入一家公司，可能是因為這家公司既有獨具魅力的領(lǐng)導(dǎo)人，又有豐厚的薪酬和世界一流的培訓(xùn)計劃，但是這個員工在這家公司究竟能待多久，其在職業(yè)績?nèi)绾危瑒t取決于他與直接主管的關(guān)系。

每一位員工從入職到退職，直接面對的是他的直接主管，直接主管也是對他影響最大的人，因此直接主管是創(chuàng)造良好工作場所的關(guān)鍵人物。從心理學(xué)角度來說，每個人都有自己困惑和弱點，經(jīng)理或者直接主管的作用就是在于深入員工的內(nèi)心，釋放他們的獨特才干，繼而創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績，這是經(jīng)理們起到的一種既至關(guān)重要又界線分明的作用，是一種魅力領(lǐng)導(dǎo)和自我管理的團(tuán)隊所無法起到的作用。發(fā)揮這種作用最好的方式就是一對一，既一名經(jīng)理問一個員工問題，傾聽他的意見，了解他的想法，繼而給予他能發(fā)揮其優(yōu)勢的指導(dǎo)，若任何一家公司能放大經(jīng)理們這樣的功效，就能使公司里實力倍增，在日新月異的變革快速發(fā)展的時代，使公司健康強(qiáng)壯，既能在必要時保持專注，又能足夠靈活而不至夭折。

在這個意義上，經(jīng)理們的作用如同“催化劑”。一如所有的催化劑，經(jīng)理們的作用就是加速兩種物質(zhì)之間的反應(yīng)，從而創(chuàng)造預(yù)期的最終產(chǎn)品。優(yōu)秀經(jīng)理們正是通過加速員工才干與公司目標(biāo)之間，以及員工才干與客戶需要之間的反應(yīng)，來幫助每個員工創(chuàng)造業(yè)績。當(dāng)數(shù)以百計的經(jīng)理們能一對一充分發(fā)揮這種作用時，公司就會變得堅強(qiáng)有力。當(dāng)然在當(dāng)今激烈競爭的商業(yè)界，很多經(jīng)理們大多還肩負(fù)著另一些責(zé)任：人們期待他們成為本行業(yè)的專家，成為個人明星，甚至自主的領(lǐng)導(dǎo)者。這些也都是十分重要的角色，而優(yōu)秀經(jīng)理們在發(fā)揮這些作用時，各有其獨特的風(fēng)格，其成功的程度也各不相同。但是，談及當(dāng)好經(jīng)理應(yīng)負(fù)的責(zé)任，催化劑是經(jīng)理們的首要職責(zé)，所有優(yōu)秀經(jīng)理都應(yīng)起到這樣的作用。

優(yōu)秀經(jīng)理們是如何發(fā)揮好催化劑作用的呢？再進(jìn)行數(shù)千名經(jīng)理的訪談及數(shù)萬名員工調(diào)查的過程中，發(fā)現(xiàn)，雖然優(yōu)秀經(jīng)理們個性迥異，很難找到管理風(fēng)格一致的經(jīng)理，但他們卻都在努力做好4項工作：選拔才干、提出要求、激勵、培養(yǎng)。

這四項工作乍聽起來沒什么稀奇的，許多公司也一直再強(qiáng)調(diào)，優(yōu)秀經(jīng)理們到底做了什么，可以使每個員工才干得以發(fā)揮，繼而化為業(yè)績，促使公司發(fā)展壯大呢。我們先來看看傳統(tǒng)經(jīng)驗智慧是怎樣定義這四項工作的，他們認(rèn)為：選拔一個人主要根據(jù)他的經(jīng)驗、智力和決心；提出要求，通過規(guī)定正確的步驟；激勵，通過幫助員工認(rèn)識可克服弱點；培養(yǎng)，通過幫助他學(xué)習(xí)和獲得提升。表面看，工作定位并沒不當(dāng)，很多公司對此也篤信不疑，可是所有這些卻偏離了目標(biāo)。有多少經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)根據(jù)個人的經(jīng)驗、智力和決心來選拔人時時常出現(xiàn)不匹配的情況，工作狀況頻出。發(fā)現(xiàn)規(guī)定正確的步驟和指出員工的弱點，并不是確保持續(xù)績效最有效的方法，幫助一個人往上爬與培訓(xùn)本意也并不相干。問題出在了哪里？

優(yōu)秀經(jīng)理們共有一個革命性的真知灼見：人是不會改變的，不要為了填補(bǔ)空缺而枉費心機(jī)，而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢，做到這點已經(jīng)不容易。正如我們經(jīng)常聽到的，寧愿找個松鼠來爬樹也不要費勁去訓(xùn)練一只火雞的道理如出一轍。根據(jù)優(yōu)秀經(jīng)理們的真知灼見用于催化劑的核心活動，我們將看到：選拔人時，他們重在選才干，而不僅僅看經(jīng)驗、智力或決心；提出要求時，他們重在界定正確的結(jié)果，而不是正確的步驟；激勵人時，他們重在發(fā)揮優(yōu)勢，而不是克服弱點；培養(yǎng)人時，他們重在幫助他們尋找最適合的位置，而不是一味往上爬。所以對以上四項經(jīng)理們的核心職能再進(jìn)一步的解釋，可以理解為：選拔才干、界定正確的結(jié)果、發(fā)揮優(yōu)勢、因才適用。

對于很多企圖控制員工行為的經(jīng)理不同，優(yōu)秀經(jīng)理更關(guān)注的是員工的工作結(jié)果，發(fā)揮員工的工作積極性通過界定正確的結(jié)果比規(guī)范做事的方法更有效，在現(xiàn)實世界里甲員工與乙員工做事方式不同，同樣從A點到B點的捷徑通常也并不是一條直線，對于甲、乙而言，卻是一條阻力最小的路線，通過界定正確的結(jié)果，既可以讓每位員工自行尋找達(dá)到這些結(jié)果的途徑，又可以激勵員工對結(jié)果負(fù)責(zé)，有助于培養(yǎng)員工的自我意識和獨立的工作能力。界定正確的結(jié)果時，優(yōu)秀經(jīng)理的做法都是相同的：他們先考慮球員，然后規(guī)劃打法。

現(xiàn)在很多企業(yè)再把“催化劑”的作用交給另一些部門，如人力資源部和培訓(xùn)部，于是這些部門想方設(shè)法設(shè)計出一套復(fù)雜的選拔系統(tǒng)和各種技能培訓(xùn)課程，而讓經(jīng)理們?nèi)ゼ芯Α巴瓿晒ぷ鳌薄＿@樣的觀點大多認(rèn)為經(jīng)理們已經(jīng)夠忙的了，無須再去操心如何準(zhǔn)確選拔和培養(yǎng)員工，雖然這樣的想法用心良苦，但事實證明，忽視經(jīng)理的上述職責(zé)，最終會使公司失去生氣。健全公司在每個經(jīng)理/主管與員工之間建立牢固的紐帶，如果經(jīng)理在選拔員工上沒有發(fā)言權(quán)，如果他們不對員工當(dāng)前的成功和未來成長投資，這樣的紐帶就會枯萎，但這也并非說，人力資源部門、培訓(xùn)部門不應(yīng)向經(jīng)理們提供各種工具、系統(tǒng)和培訓(xùn)，這些工作也非常重要，但工作的要點是教會經(jīng)理們使用這些工具，而不是用這些工具或部門取代經(jīng)理。經(jīng)理的核心職責(zé)由四項活動構(gòu)成：選拔人、界定結(jié)果、發(fā)揮優(yōu)勢和因才適用。這些工作必須一對一的逐一完成，集中實施是行不通的。

當(dāng)然我們也不能忽視其他激勵因素的作用，例如物質(zhì)性的獎金、期權(quán)、分紅等方式，人性也有遵從市場經(jīng)濟(jì)的一面，物質(zhì)性的獎勵是對這些需求滿足的完善，通過此文章只想強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)今社會的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型，這種注重內(nèi)心需求的知識性員工越來越多，人性是很難統(tǒng)一的，而它的威力也恰恰在于他的多樣性，在于每個人的性情的與眾不同，公司如果想要發(fā)掘使用這一能量，就必須建立好的機(jī)制來釋放每個人的本性，而不是控制，而經(jīng)理就是這種體制最好的代言人。讓每個公司渴望尋找價值和每個員工渴望尋找歸屬這種需要的發(fā)展越來越

契合。