富士施樂：打造中國市場“發動機”

趙建凱

富士施樂是全球領先的辦公設備及解決方案公司。作為富士施樂大中華區總裁，徐正剛正通過一系列舉措逐步把中國市場打造為讓公司進一步增長的“發動機”。早在2012年，徐正剛就帶領公司由生產、銷售為主，向以綜合產品開發為重點轉型，近兩年他更為公司帶來一系列創新：包括更快速、靈活的聯動反應機制，也包括從研發到采購，從生產到銷售的一條龍式密切聯系的組織架構體系。

徐正剛已為公司服務近40年，有著豐富的商業視野和經驗。本期高端訪談，我們請他來分享自己的戰略思考和運營管理的體會。

中國“發動機”

記者：首先，請您介紹一下富士施樂目前在全球及中國市場的戰略定位和增長策略。

徐正剛： 富士施樂把全球市場分為兩大板塊。首先是包括中國、韓國、日本，以及澳大利亞和新西蘭在內的亞太區，由富士施樂來負責；其他國家和地區由施樂公司負責。富士施樂把中國市場看作是最重要的市場。在過去的五到十年中，公司在中國市場上取得了很大的發展。

富士施樂把中國市場看作公司進一步增長的“發動機”。在今后的五到十年里，中國市場對于富士施樂而言仍然具有很大的增長潛力。這里所說的“增長”有兩個意思。第一，是銷售方面的增長。第二，是生產能力方面的增長。富士施樂在中國有很好的生產基地，公司90%的產能都布局在中國，主要是深圳和上海地區。富士施樂在中國生產的產品除了在中國銷售，還出口到全球其他國家和地區。

除了歐美成熟市場外，富士施樂非常關注新興市場。新興市場里包括南美、俄羅斯、中東，以及非洲地區。富士施樂認為，這些地區對于低端產品的需求和中國市場上對于低端產品的需求是非常相近的。因此，富士施樂如果在中國能夠取得業務的成功，就可以把這些成功的經驗復制到其新興市場之中。所以，以中國為基礎去制訂全球戰略，是現在公司戰略非常重要的一部分。

記者：針對中國市場這個“發動機”，您專門做了哪些戰略調整及布局？

徐正剛：首先是從銷售的角度。因為中國國土面積非常遼闊，如何覆蓋更大的市場是富士施樂面臨的課題?，F在富士施樂（中國）有2300名員工，銷售工作一方面是通過直銷，另一方面是通過經銷商渠道來完成。對富士施樂而言，當務之急是擴大在中國的銷售覆蓋率。要達到此目的，一方面要加強直銷隊伍的建設，另一方面是要擴充富士施樂經銷商網絡。

其實，在中國開展銷售工作存在不少困難，因為中國的客戶多種多樣，需求也是各不相同，既有大型客戶也有小型客戶。大型客戶很可能需要的是更加高端、更高科技的解決方案。相對而言，小型客戶更多的是追求單一功能的產品，但這種低端需求量非常大，而且正在迅速增加。富士施樂是唯一一家在中國能夠提供從高端設備到低端設備及相應解決方案的辦公設備企業，可以滿足所有類型客戶的各種需求。

富士施樂現在的工作，就是進一步加強在資源方面的投入，能夠在第一時間滿足客戶的多種需求。在擴大營銷網絡的同時，還需要為市場、客戶提供更多、更好的產品。這種產品應該是立足于中國客戶的個性化需求，在離市場最近的地方由中國的研發人員進行研發，這樣就可以在第一時間把客戶需要的產品更快速、更方便地提交給客戶。

富士施樂在中國的業務包括研發、生產、采購、銷售等。在過去，這些業務并沒有能夠緊密地聯系在一起，各項功能都是獨立運行的，不能形成很好的良性循環機制，而且在滿足客戶需求方面總是慢一拍。針對這種情況，我們對公司的組織架構進行了調整，從研發到采購，從生產到銷售，形成了完整的一條龍式密切聯系的組織體系，也建立了相應的報告制度，來使這個體系得以順利地運行。

記者：現在的這種“體系”具體是怎樣運作的？

徐正剛：在過去，公司在日本的研發團隊研發出產品并付之生產后，再銷售到包括日本本地，以及歐洲、中國、美國等在內的國家和地區?，F在，富士施樂改變了過去日本總部讓賣什么，就去賣什么的做法。因為有時設計出的產品是面向全球的，很可能有一些本地市場不需要的功能，這就造成了成本偏高。而現在，我們要求公司的研發人員、設計人員去認真傾聽各地用戶的要求。立足于本地客戶的需求，去組織研發、生產和銷售工作。

在具體流程方面，過去的做法是研發出一個產品后再去采購，等到零部件全都到位再進行生產，產品出來后再由一個團隊進行銷售——這種做法太慢，不能夠適應客戶的需求，不能夠迅捷地對市場做出反應?，F在，我們采取整體推進的做法，在產品的開發過程中就融入進整體策劃思維，然后形成一個概念，在此基礎之上進行采購、生產和銷售。這樣，富士施樂就能夠在非常短的時間，根據客戶的需求生產出他們所需要的產品。

聯動機制

記者：能否以某個具體的項目來說明公司的團隊聯動策略？

徐正剛：富士施樂這種各部門之間的聯動，開始的時間不是很長，現在已經推出了一些聯動的項目，其中之一就是企業社會責任。

在過去，因為富士施樂在中國有比較多的企業，各個企業都在開展企業社會責任活動，但都是各行其是，有時難免造成資源浪費。針對這個問題，把富士施樂作為一個集體來考慮應該怎么樣去履行自己的社會責任，同時考慮中國社會對于企業有什么樣的需求，在此基礎上進行統一部署。

另外，過去富士施樂各家企業是自行采購，現在改為集中采購，由此降低的采購成本最終會體現在設備的售價上，給消費者帶來實惠。

富士施樂銷售的產品在投放市場之后，有可能會產生一些質量問題?，F在我們把在華的研發、采購、生產、銷售的相關人員都組織在一起。如果出現了產品質量問題，不需要專門請日本的專家或送到日本去分析，就可以在中國國內對此進行分析，盡快做出回應。

富士施樂下一步要推的叫“共享服務”，把包括財務信息、勞動用工、IT等在內的信息，在中國的各家企業之間實現共享，這能夠使富士施樂在華的運作變得更加順暢，能更好、更快地去響應客戶的需求，向客戶提供更好的產品保障，最終提升客戶的滿意度。

銷售是一門科學

記者：在您具體的工作當中，是如何結合業務發展策劃和營銷這兩項工作的？

徐正剛：業務策劃就是“Business Plan”，這里的策劃，最重要的應該是去了解客戶，了解市場。否則，無論生產出自以為多么好的產品，如果不能夠滿足客戶需求的話，就肯定是沒有好的市場反饋。

再說下一步的銷售。在過去，日本有一種說法：想要做一個好的銷售人員，只需要具備兩個條件，第一是有經驗，第二是膽子大。但是我覺得，僅僅靠這些是不夠的，還需要有科學性。我認為銷售是一門科學。之所以這么說，因為你要知道客戶在哪兒，有什么樣的客戶，他需要什么樣的服務和產品，他對什么東西感興趣，把握客戶的需求是十分重要的！只有通過科學的分析才能做到這些。富士施樂可以借助于從市場獲得的為數眾多的信息數據來進行分析。

我在過去的20年里經歷了富士施樂的各個海外市場，對于各個海外市場的發展成熟程度都有所了解。在某一個發展階段中，客戶會需要什么，什么東西是好銷售的，這方面是有經驗的。因此，我們就能夠根據發展階段的不同做出預判，來適應市場的要求。

我對于中國市場有很仔細的觀察。雖然中國市場現在已經發展到了今天，有的地方很先進，但是還有一些需求會在今后產生或是發展得很快。而過去歐美、日本，都已經經歷過這樣的時代，所以富士施樂知道會有什么樣的事態發生，將來的道路會是怎么樣。因此，可以基于過去的經驗做出很好的預測，并且先人一步采取措施。

基于過去的經驗，通過自己努力的學習，能夠為中國的發展盡一份力量，這是我在富士施樂中國工作的意義所在。

管理“社交網絡一代”

記者：在您的管理工作中，是如何管理所謂“社交網絡一代”員工的？

徐正剛：富士施樂（中國）員工，銷售人員的平均年齡不到30歲，他們是出生在1980年或者是1990后的一代，我從他們身上感受更多的是非常大的活力和熱情。與日本的新入職的員工相比，我覺得中國員工身上更有一股霸氣，應該很好地培養他們。具體的做法，就是對話、溝通。

我要求新入職的員工不要把什么事情憋在自己的心里，無論是什么樣的問題，都可以找任何人去溝通。無論有什么樣的意見——包括抱怨，都可以提出來。哪怕嫌工資低也沒有關系，可以直接給我發郵件。我希望能夠營造出一種自由的，暢所欲言的工作環境，以此能夠使他們煥發出工作的活力。

現在， 富士施樂公司的銷售人員和客戶之間通過微信、微博來進行信息的交流，這個過程中會形成一些經驗、知識。在過去，公司的這種經驗、知識的積累是一種隱性的，但是現在變成顯性的。而這種從隱性知識到顯性知識的轉變，能夠在富士施樂跟客戶之間的建立起一種互信的關系。