物流企業人力資源準備度評價指標體系的構建

曲 麗

（長春財經學院，吉林 長春 130122）

1 引言

物流產業升級代表著我國經濟發展中一個新興服務行業的崛起，新興產業的可持續成長必然依賴人力資源發揮作用，需要發掘、培養優秀人才作為物流服務價值實現的基礎[1]。國內某調研網顯示，物流企業人員流失中，基層物流人員流失率占總流失人員的74.5%，而物流企業的績效主要來源于基層物流人員的貢獻，如此大的人員變動，勢必會影響到物流企業的長期績效及發展。較高的流失率也反映出物流企業現在粗放式的發展致使企業人力資源管理水平十分低下，企業對基層物流人員的培訓投入甚微，而計件式的績效考核導致基層物流人員沒有歸屬感，也就更談不上對企業的忠誠度，最終表現為較高的離職率。所以，本文試圖從人力資源戰略層面，結合平衡計分卡和360 度考核體系構建物流企業人力資源準備度的指標評價體系，從而達到及時監控企業人力資源狀況，降低物流企業人員的流失率的目的，最終保證企業經營的穩定性和可持續發展。

2 人力資源準備度研究綜述

人力資源準備度思想來源于戰略準備度（Strategic Readiness），反映一個企業的人力資源冗余度或組織柔性，描述的是企業內部超出現時業務所需的人力資源部分，強調員工知識、技能、經驗等人力資本要素能否在現階段業務擴張或未來發展中通過完成企業戰略實施程序而創造有形的價值形式[2]。此論述突出反映一個企業的人力資源冗余度，更強調企業短期內人員所需技能、知識等和業務的匹配度，更關注的是短期績效的體現，但是在關注短期績效的同時也強調了企業人力資源規劃要能夠有序地保證企業未來發展的需要。卡普蘭和諾頓（2004）在《哈佛商業評論》上發表了題為“評估無形資產的戰略準備度”一文，認為評估人力資源準備度的尺度是員工是否擁有合適的技能來完成戰略地圖中的關鍵內部流程，以及其技能的高低。人力資源準備度就是實現戰略目標的關鍵戰略工作群組的戰略能力要求與當前實際能力之間的差距[3]。劉俊勇（2007）認為人力資源準備度反映了員工技能、知識和價值在執行戰略流程時的有效性[4]。王艷輝，陳建安（2013）提出“戰略人力資源準備度”的概念，認為戰略人力資源準備度是人力資源準備度發展的一個新階段，以實現企業連續性、可持續發展與人力資源的“松散型匹配”。認為戰略人力資源準備度除了包括傳統的組織人力資源數量質量指標，還包括整個組織的人力資源管理成熟度的衡量[5]。

人力資源準備度不是指更多的人力資源保證企業業務的發展需要，而是強調人力資源準備要站在人力資源戰略管理的高度，確保企業在其發展的各個階段人力資源不過量、不缺口，并能持續保證人力資源投入的效率等。本文認為人力資源準備度的衡量應該從兩個方面著手：一方面是要明確企業發展的戰略及與之相匹配的人力資源戰略；另一方面就是要考核現有人力資源情況，看其是否能夠滿足并能實現、支撐企業戰略的實現。企業要設置合理的企業人力資源準備度考核量化指標，考核指標要具有一定的動態性，并符合企業長期發展的要求，并具有可操作性。

3 物流企業人力資源準備度評價體系構建

本文界定的人力資源準備主要包含兩個方面內容：一是明確物流企業人力資源戰略規劃；二是建立物流企業人力資源關鍵績效指標體系。

3.1 人力資源戰略規劃

人力資源戰略規劃是企業發展戰略的重要組成部分，也是各項人力資源管理工作的基礎和依據[6]。如圖1 所示，人力資源戰略規劃來源于業務策略，業務策略的制定標準來源于企業經營發展戰略的目標，而企業的經營戰略又來源于對市場的需求分析。人力資源戰略規劃主要內容是評估現有人力資源狀況，預測人力資源需求和供給，確定人力資源凈需求量及所需人力資源的供給，執行并監控。

圖1 企業人力資源戰略規劃步驟示意圖

表1 物流企業人力資源準備度評價關鍵績效指標

物流企業可以結合SWOT分析，確定自身的優勢和劣勢，迎合外部環境的機會，防御外部環境中的威脅，以此確定經營戰略。在明確經營戰略的基礎上細分具體的作業內容，人力資源的規劃也必須結合具體作業內容來進行分析，最終明確企業現有人力資源狀況，以及未來業務開展對應的業務內容變化導致的人員需求層次和結構的調整，以此來確定人力資源的準備度。

3.2 物流企業人力資源準備度關鍵績效指標構建

3.2.1 關鍵績效指標設置的原則。物流企業評價人力資源準備度的影響因素多且復雜，為了更好、更全面、更客觀地評價物流企業人力資源準備度的狀況，必須要細致、科學地選取評價指標，指標的選取應遵循以下幾條原則：一是科學性原則，指標選取要有一定的科學依據，以此確保評價結果的科學性；二是系統性原則，要從企業人力資源戰略層面系統的考慮影響人力資源準備度的所有可能指標，并能明確各指標之間的

相互關系，從而得到客觀、全面的評價結果；三是代表性原則，從眾多指標中選取能夠反映、衡量人力資源準備度考核的關鍵指標，降低評估成本，但同時又能保證評價結果的真實性；四是可衡量性，指標的選取和設置要能夠保證在實際操作過程中有依據來源，如果無法衡量，沒有實際可操作性，也很難獲得客觀、真實的評價結果。

3.2.2 關鍵績效指標的選擇。人力資源準備的關鍵是要能夠保證企業的實際能力和企業的戰略能力保持同步，并能及時匹配。平衡計分卡績效管理體系能夠很好地落實企業的戰略目標，并從財務、客戶、內部運營、學習成長四個維度將企業的長期和短期、財務和非財務、內部和外部所有要素都考慮在內，從而確保企業的可持續發展。所以本文從平衡計分卡對應的財務、客戶、內部流程和學習與成長四個方面量化考核指標，利用360度績效考核制度，要求員工自己、上司、同事甚至顧客等不同主體多角度、全方位來評估各個部門、具體崗位和整個企業的人力資源準備度。對每項關鍵績效考核指標進行打分，總評成績是各項分數乘以其對應權重加總，用以評價物流企業人力資源準備度狀況，具體指標見表1。

3.3 完善人力資源準備度評價相關的配套機制

人力資源準備體系是一項系統工程，所以相關的配套機制一定要完善。在人力資源管理方面，企業要健全人力資源相關的人力資源戰略規劃設計、員工招聘、培訓開發、制度文化等方面的機制，并且能夠站在企業發展的戰略層面考慮物流企業人員配備問題，要出臺清晰、明確、合理的崗位說明書，標準化的招聘流程、靈活的崗位設計、系統的培訓體系、多元化的薪酬制度等一系列配套機制，并保證有制可循，并在實際操作中認真執行。在財務管理方面，考慮到物流企業人員變動的頻繁性，建議設立“人力資源流動準備”這一備抵賬戶，根據本企業經驗或參照同行類似情況按期計提備抵，實際發生人員流動時再注銷確認損失，以此進一步提高人力資源準備度[7]。

[1]方靜,陳建校，武小平.物流企業人力資源管理勝任力模型的構建與應用研究.[J]物流技術,2013,32(7).

[2]黎金榮,毛盼盼.勝任力導向的人力資源準備度研究[J].中國人力資源開發,2013,(1).

[3]羅伯特·卡普蘭,戴維·諾頓.評估無性資產的戰略準備度[J].哈佛商業評論,2004,(3).

[4]劉俊勇.人力資本準備度的衡量與提升[J].首席財務官,2007,(3).

[5]王艷輝,陳建安.以人力資源審計工具提升戰略人力資源準備度[J].中國人力資源開發,2013,(1).

[6]張艷,倪金祥.構建有效的人力資源戰略規劃體系[J].中國人力資源開發,2008,(12).

[7]王東強,田書芹,萬源,張元圓.社會轉型期中小企業人力資源準備度評價體系與提升方法[J].中國人力資源開發,2013,(1).

[8]何黎明.穩中求進 改革創新 全面打造中國物流“升級版”[J].中國物流與采購,2014,(4).