電子商務背景下企業供應鏈戰略研究

胡景煥

（上海海事大學 交通運輸學院，上海 201306）

1 引言

改革開放以來，我國企業尤其是傳統制造企業在市場化改革中發展迅速，取得了有目共睹的巨大成就。然而近年來，伴隨著資源成本上漲、需求放緩、市場競爭加劇等不利因素，不少企業遭遇了發展瓶頸，業務范圍不斷減小，利潤空間不斷地被壓縮。而且，隨著互聯網技術的不斷發展，電子商務對傳統企業的影響越來越明顯。尤其在供應鏈管理方面，在電子商務技術的支持下，客戶、零售商、分銷商、制造商和供應商等供應鏈節點企業可以直接通過互聯網傳遞信息，解決了傳統供應鏈中時間和空間滯后的問題，如何應對電子商務所帶來的供應鏈管理的機遇和挑戰，已經成為傳統企業所需要思考的重要問題。供應鏈管理要求企業從整合原材料、拓展銷售渠道、優化物流服務等方面入手，將供應鏈管理提升到企業戰略高度，并在響應時間、柔性和成本等方面取得突破，挖掘“第三利潤源泉”。本文結合電子商務與供應鏈管理的現狀，研究了在電子商務背景下如何制定靈活、高效的供應鏈戰略，并給出了供應鏈戰略制定的具體建議。

2 電子商務對供應鏈管理的影響

電子商務與供應鏈管理相輔相誠，電子商務的成功實施有賴于完善供應鏈的支持，現代電子商務也對供應鏈管理產生重要影響，主要表現為：供應鏈管理者利用電子商務梳理客戶和供應商之間的信息流和知識流，建立新型的客戶關系；供應鏈的各參與方通過互聯網交換訂單、銷售、需求等方面的信息，使得企業的業務迅速擴展到傳統商務模式不能到達的地區；企業可以利用電子商務平臺進行直銷，直接與終端客戶聯系，改變了與經銷商協作建立訂單和庫存系統的模式，營銷效率大大提高；電子商務改變了產品和服務的存在形式和流通方式，例如傳統音像制品投入市場進行流通銷售，需要大量包裝、分揀、運輸等實體作業，而現在音像制品的內容如音樂、視頻等可直接通過互聯網銷售給顧客，節省了大量的社會資源；電子商務通過利用企業的核心能力和行業間的協同合作來構筑企業間的價值鏈，使得供應商、制造企業、零售商、終端客戶以及提供第三方服務如物流和信息服務的企業之間形成一條價值鏈。

2.1 電子商務背景下供應鏈面臨的挑戰

電子商務背景下供應鏈所面臨的挑戰主要包含以下內容：

（1）電子商務的出現大大降低了中小企業進入市場的門檻，使得市場競爭不斷加劇，企業的生存空間不斷萎縮；不斷出現基于互聯網的例如團購等新型的銷售模式，迫使產品價格不斷下降，企業的利潤空間受到擠壓。

（2）電子商務背景下物流服務模式的改變。經過近些年電子商務的快速發展，消費者已經基本建立起對在線支付和快遞物流的信任，逐步適應了在網絡上便捷地挑選和購買商品的方式。企業要滿足客戶的這些需求必須要構建起強大的網絡交易平臺并提供合適的零單物流服務。傳統生產模式下的供應鏈更強調大規模、標準化的生產，通過規模效益降低物流成本，物流活動通常以多級大宗運輸模式為主。而在電子商務背景下，由于直銷模式的大量出現，企業必須將產品直接發送到終端客戶手中，這就對零單快遞方式的物流模式提出了很高的要求。

（3）交易雙方的及時互動與交易信息的實時查詢。通過電子商務平臺，客戶可以在互聯網上尋找所需的產品，并對比不同產品的功能、價格以及相關配套的售后服務，這要求企業能提供一個能與客戶實時互動的交易系統。首先，該系統應當具備強大的搜索功能，使客戶能容易地搜索到自己想要的產品；其次，由于互聯網環境下銷售人員無法與客戶進行面對面的交流，所以要求該系統能提供實時交流功能，實時回答客戶關于產品細節及售后服務等方面的疑問；訂單確認后，客戶又希望能夠實時查詢訂單的交易信息，包括訂貨明細、貨款支付方式及相關物流信息等。尤其是物流信息存在較大的不確定性，在運輸過程中，可能會發生需要更正，例如送達地點或送達時間的情況，企業應當在電子商務平臺上提供物流信息接口，與物流服務商和終端客戶保持實時聯絡，修正物物流信息。

（4）退換貨的比例加大。電子商務是客戶沒有見到實物情況下的購買行為，真實產品的形態、功能可能和客戶的想象有差距，很容易造成產品的退換。此外物流配送服務的失效和延時等問題，也會造成交易被取消，這會給企業帶來較大的利潤損失。因此，減少產品退換的比例、優化產品退換的流程將會成為一個比以往更需要考慮的重要因素。

（5）供應鏈的評價問題。互聯網為電子商務提供了一種全新的、直觀的評價體系。終端客戶可以針對整個購物過程進行評價，這也可以理解為對整個供應鏈過程的評價。供應鏈中任何環節的差錯都會導致客戶對整個購物過程體驗的不滿，通過基于互聯網的公開評價體系被廣而告之。因此，如何提高客戶購物體驗的滿意度也對電子商務背景下的供應鏈管理提出了新的挑戰。

2.2 電子商務時代供應鏈發展的機遇

在電子商務對企業的供應鏈管理提出了許多新挑戰調整的同時，電子商務也提供了新的發展機遇。例如，運用數據挖掘技術，對客戶的需求信息和客戶對產品的反饋信息的準確把握，一方面能使企業創造出更貼近客戶實際需求的產品，另一方面企業也能使企業更好地規劃生產流程；而在線支付功能的普及會使商品交易更快捷，提高產品的存貨周轉率，例如京東商城的存貨周轉率可以達10次左右，這已經超過了以存貨管理高效著稱的世界第一零售商沃爾瑪公司的8次左右，越快的存貨周轉意味著越強的資金流動性，是企業運營能力強的一種體現。雖說二者的經營范圍和規模不可同日而語，但京東借助電子商務的發展，在短短10年的時間里已經取得了令人矚目的成就。

更重要的是，在電子商務模式的影響下，產品的生產越來越向以客戶需求為導向的小批量、個性化、定制化的模式轉變。這與傳統以企業產品為導向的通過大規模的、自動化的設備應用，追求規模化效益的模式完全不同。由于規模化效應的減弱，使得更多中小型企業可以進入市場直接與大企業進行競爭。電子商務平臺提供的實時通訊渠道使終端客戶能與生產企業進行直接溝通，客戶把對產品的需求反饋給生產企業，甚至直接參與產品設計的某些環節，生產企業可以針對不同的消費需求設計制造符合自身實際情況的產品，在市場上分得一杯羹。

因此，電子商務背景下的供應鏈管理需以顧客的個性化需求為中心，集成整個供應鏈的過程，充分利用外部資源，實現快速敏捷反應，在滿足客戶個性化需求的同時加快存貨周轉，提升企業的運營效率。

3 電子商務背景下的供應鏈戰略

供應鏈戰略首先要與公司的整體戰略相匹配，對于供應鏈復雜、涉及眾多合作伙伴的企業而言，供應鏈的戰略管理是企業發展到一定規模所必須考慮的問題。供應鏈戰略和產品的開發戰略、市場營銷戰略有密切聯系，討論供應鏈戰略必須首先理清這三者之間的關系。供應鏈戰略需要承接新產品的開發戰略，產品的開發戰略決定了供應鏈的建設原則；市場營銷戰略則對供應鏈管理提出產品質量、交易成本和交貨期限的要求，供應鏈的設計也要考慮市場營銷的策略。

3.1 供應鏈戰略的目標

企業供應鏈戰略可以分為有效性戰略和反應性戰略。有效性戰略需要與低成本的競爭戰略相匹配，而反應性戰略則需要與差異化或目標聚焦的競爭戰略相匹配。對于提供電子商務服務的企業，其運營成本較傳統商務模式大為降低（例如店租），所以應當將管理重點放在反應性供應鏈的建設上。

供應鏈戰略作為一種職能戰略，需要與新產品的開發戰略和市場營銷戰略相互匹配。新產品的開發戰略應當引入客戶和供應商一起參與新產品的設計和開發，提高產品的適用性。具體而言，（1）需要充分利用信息技術來收集來自市場和客戶的需求信息，及時分析并有針對性地應用于產品的開發環節；（2）建立與供應商的聯動信息平臺，把研發對于新物料的需求及其他新產生的額外需求及時有效地傳遞給供應商，提高新產品開發上市周期，優化產品的原材料成本。

對于市場營銷戰略則要求：（1）利用電子商務平臺建立足夠的零售渠道、有效地投放在線廣告和積極地開展在線促銷活動，并實時注意庫存情況，避免缺貨影響客戶的購物體驗；（2）建立快速響應的物流體系，滿足電商季節性促銷的配送要求。此外，對于在線支付平臺、售后服務及評價系統的管理，也對市場營銷戰略提出了新的要求。

總的來說，傳統企業的供應鏈戰略目標是在承接公司總體戰略目標的情況下，更多地滿足成本、質量和庫存等方面的需求。而電子商務背景下供應鏈戰略的目標則要求以客戶的需求為導向，將客戶的需求和供應商的建議一起納入新產品的研發設計，強調在線銷售渠道的推廣，同時實施快速響應的物流服務以加快整個供應鏈系統的運轉。

3.2 業務模式優化

為了實現電子商務背景下企業供應鏈的戰略目標，企業必須通過優化業務模式來支撐其商業模式，重新構建其主價值鏈。業務模式優化的目標是確保企業戰略的實施、企業經營策略的執行以及業務開展的績效考核。業務模式優化主要需考慮以下6個方面：

（1）客戶管理方面，從原來以渠道合作伙伴為主的銷售模式向網絡直銷為主、渠道合作伙伴為輔的模式轉變。

（2）市場管理方面，市場分析需基于海量的電子商務交易數據；市場營銷方式進一步向在線方式轉變，大力推廣使用EDM、微博、微信等營銷方式；市場的推廣采用考慮基于網絡銷售季的周期性的方式；客戶的維護則增加主動推送等功能。

（3）產品管理方面，針對目標客戶群提供盡量全的產品供應，一方面以滿足不同客戶的差異性需求，另一方面電子商務平臺也需要海量的訂單來分攤物流成本。這要求企業的產品種類或功能要豐富，或自己研發生產，或與商業伙伴進行產品的協作共享，滿足客戶的需求。

（4）物流管理方面，大宗物流運輸模式的比例將不斷減少，取而代之的是門到門的零單小包裹快遞方式，對于物流的時效性提出了更高的要求。

（5）組織管理方面，由于電子商務下的運營模式與傳統模式差別較大，需要成立專職的電子商務部門，同時電子商務對人才的知識水平較高，需要招聘或培養專業電子商務人才，更好地開展運營工作。

（6）運營管理方面，由傳統的產品化管理向項目制管理模式轉變，需要做產品的組合管理，對業績的考核方式乃至銷售成本的核算方式都有較大的變化。

3.3 制定供應鏈戰略的關鍵舉措

（1）構建供應鏈聯盟。在非電子商務時代，企業多熱衷于“大而全”、“小而全”的發展模式，這是傳統市場割裂產生的必然結果，然而在電子商務迅速發展的新形勢下，這種傳統的模式已經越來越不能適應時代發展的需要。在信息技術的支持下，企業應當取長補短，建立供應鏈聯盟，即由具備較高聚集能力的核心企業篩選上游具備優秀信譽和優質產能的供應商，組建戰略合作網絡，向中下游眾多分散獨立的節點廠商或貿易商提供原材料或制成品的批發代理服務，并在中間段落為上下游節點企業提供諸如采購指導、生產監督、質量篩選、資金融通、手續辦理等一站式增值服務，借助核心企業的資源聚集和整合能力在上下游節點企業之間形成戰略聯盟。供應鏈運轉的核心在于信息流、物流和資金流三個方面的整合：信息流和資金流的整合依賴于企業間信息系統的交流，而互聯網技術的發展使其成為現實；物流方面，專業的第三方物流公司給企業物流網絡的建設提供了可靠的支撐，許多第三方物流公司還能提供信息系統的接入接口，將物流信息實時反饋給企業。構建聯盟需要充分考慮合作的基礎，建立合理的利益分攤機制；建立整合經營平臺，實現庫存信息、生產信息、配送信息，甚至合作開發、合作營銷的信息共享平臺；充分利用互聯網技術，實現供應鏈的快速響應和提供高質量的服務。

（2）客戶需求管理。在電子商務背景下，要充分地分析客戶網絡購物的需求和特點，有針對性地開展服務。電子商務常見的用戶需求有：產品的豐富性，由于客戶瀏覽產品幾乎沒有成本，若沒有足夠多的產品來吸引客戶，客戶會很快離開；不能缺貨，或者補貨時間很長，否則客戶會轉而選擇其他替代產品；產品更新要快，一旦有新品上市，需立即在電子商務平臺上進行更新；強大的搜索功能，使客戶能較快地找到自己所需要的產品；實時的售前服務，讓客戶能即時聯系到銷售人員，詢問有關產品的詳細信息，使用包括在線網頁對話工具、即時通訊工具和電話呼叫中心等；杜絕假冒偽劣商品并提供完善的售后服務；多種支付及送貨方式滿足不同客戶的需求等。企業應當從客戶需求的角度出發，考慮設計電子商務背景下的購物流程、系統功能、用戶界面、物流配送和客戶服務等環節，以滿足客戶需求。

（3）銷售管理。電商時代的供應鏈管理需要在繼承公司戰略與核心能力要求的基礎上，同時滿足在線與線下結合的業務發展需求，解決兩種銷售模式的沖突。企業對于在線和線下的產品應當采用差異化的營銷模式，例如企業在不同的渠道下提供不同的產品，使得客戶可以通過不同的渠道購買不同的產品，或者商家采取差異化價格的方式，客戶可以去實體店體驗或者試用產品，再通過網絡平臺進行交易。這種營銷策略的本質是把商品在實體店的租金和人力成本轉化成相對較低的物流成本，降低整體銷售成本。

（4）產品管理。對于新產品的開發，企業可以利用論壇、社交網絡、微信等渠道征集客戶對于產品的建議，包括功能方面、外觀方面、服務方面等；而在研發過程中，繼續不斷地與客戶進行互動，交流信息，使新產品的設計更加貼近用戶的需求；其次，企業可以采用網絡預售的方式發布新產品，并通過對訂單的分析收集客戶對于新產品的期望和建議，在產品的測試階段繼續優化產品的設計。待產品上市初期，可以通過網絡開展用戶試用活動，收集客戶對于新產品的用戶體驗，根據客戶的試用反饋信息制定未來的銷售策略。

（5）生產管理。電子商務時代要求企業以靈活的方式進行生產，以滿足客戶小批量、個性化、定制化的需求。來自互聯網的訂單往往是小批量、個性化和定制化的，要求生產系統能夠把這種個性化的需求標準化。產品設計更多地考慮產品功能拆分，以模塊化方式開發，以便后期可以自定義組合，讓用戶在盡可能大的可選范圍內選擇符合自身要求的產品。從生產管理角度考察供應鏈戰略管理能力的指標有：①訂單響應周期。包括客戶需求的響應時間、訂單的生產周期、配送周期和客服響應周期，有的定制生產還包括產品設計周期、安裝調試周期等，這要求企業提供靈活的生產組織形式和訂單裝配能力；②訂單滿足率。涉及產品的需求預測尤其在不確定因素影響下，產品需求的準確預測及產品質量控制和產品生產能力；③庫存周轉率。這是銷售預測管理、供應商協調和庫存管理水平的綜合體現，如果供應商的資源供應不利，勢必影響訂單的響應速度，這就需要庫存進行緩沖。④退換貨比率。由于客戶無法接觸產品實物，會產生較高的退換貨比率，退換貨會消耗大量物流成本和二次銷售成本，造成利潤損失。企業在電子商務背景下要盡可能降低退換貨比率，在完善產品介紹的同時可以采取線下試用、在線訂購方式進行銷售。同時需設計完善的退換貨流程，避免因退換貨手續復雜，物流服務慢導致客戶流失；⑤缺貨響應能力。客戶在電商環境中瀏覽產品信息幾乎沒有成本，缺貨會導致客戶尋求其他替代產品，造成機會流失，因此及時補貨能力成為電子商務下企業管理的重要指標；⑥供應鏈的柔性。名目繁多的促銷活動和促銷季管理，要求企業考慮供應彈性，測算合理的產能飽和度來控制成本和收益的關系。

（6）物流管理。在傳統大規模生產模式下，物流活動主要以整體大批量的貨物運輸為主。原材料是批量采購、批量接收和批量倉儲，最終產品是從生產企業批量發貨到一級代理商，再到二級代理商的模式，物流形式是集中批量運輸。而在電子商務背景下，企業對物流管理的要求也更加精細化。隨著終端客戶數量的增多，物流形式也從整車批量運輸向直接面對終端客戶的零單快遞模式轉變。此外，電子商務也對物流的信息整合提出了更高要求，需要實現實時的商品物流信息跟蹤；對物流服務的專業化要求也催使專業第三方物流企業參與其中。

4 結束語

本文基于戰略管理的視角，分析了電子商務背景下企業供應鏈戰略制定的原則并提出了具體的對策。隨著互聯網尤其是移動互聯網平臺、數據庫應用技術及物聯網技術的發展，供應鏈管理的精細化程度將被大大提高，供應鏈上企業間的整合、信息的共享和互通將越發頻繁及常態化。最后，我國目前有關互聯網的立法尚不完善，企業在實施電子商務供應鏈戰略的同時應當密切關注政府對于電子商務的監管政策，不論是自營電商還是借助電商平臺，政策變化都將對企業戰略產生重大影響。

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