基于AHP的集團管控模式選擇影響因素分析

任汝娟++王錦

【摘 要】 在集團管控的模式選擇中，對影響集團管控模式選擇的諸多因素進行科學的分析和評價是作出正確選擇的關鍵。文章運用層次分析法（AHP）對非定量的集團管控影響因素作出科學的定量分析，避免了評價中的主觀影響，并對各影響因素在集團管控模式選擇中的作用進行了分析，給企業管理者在進行實際操作時提供合理的參考。

【關鍵詞】 集團管控模式選擇； 影響因素分析； 層次分析法

一、問題的提出與文獻綜述

（一）問題的提出

企業集團的管理和控制在國民經濟運行中發揮著重要作用，其對一個國家經濟的發展、國際競爭力的提高有著十分重要的影響。目前我國企業已經進入經濟發展的新階段，但是由于我國特殊的國情使得企業集團的管理和控制還存在許多方面的不足，一些制度還有待進一步完善和改進。如何借鑒市場經濟發達國家的經驗教訓，根據自身的實際情況建立和完善適合中國國情、與國際接軌的集團管控模式已經成為政府、企業界及理論界所面臨的共同課題。在實際中影響集團管控的因素很多，對于眾多影響因素的重要程度并沒有統一的認識，實際操作中僅僅憑借集團領導的經驗來作出判斷往往會使選擇帶有很大的盲目性。現代企業集團按照總部的集、分權程度不同可以將集團管控的模式劃分為“操作管控型”、“戰略管控型”和“財務管控型”。但是作為一個企業的管理者如何根據自己公司的實際情況進行合理的模式選擇？本文運用層次分析法分別從母公司、子公司、母子公司組合關系等方面，對集團管控模式的常見影響因素進行分析研究，確定出各影響因素的不同權重值，對影響因素的重要程度進行量化，找出影響集團管控模式選擇的若干重要因素，提出了母子管控模式選擇與各影響因素之間的相互關系，為企業集團母子公司管控實踐提供了具體的參考數據。

（二）文獻綜述

關于集團管控模式的選擇，國內著名管理學家王吉鵬于2000年首創“集團管控”概念，并提出了集團管控組織模式三分法，也即我們常說的操作管控型、財務管控型和戰略管控型。從國內外文獻檢索的資料來看，關于母子公司管控模式選擇的研究資料較多，但是由于受到不同的政治環境和經濟環境影響，對于集團管控模式選擇的影響因素研究國內外學者并沒有統一的認識。陳志軍（2007）從母公司和子公司的角度將集團管控影響因素劃分為外部控制環境和內部控制環境兩大類，并分別進行了深入的分析。徐春杰（2007）結合西方學者對集團管理控制模式的相關理論，深入研究了產業戰略、產權關系和集團總部定位等因素對我國企業集團母子管控模式選擇的影響。徐劍鋒、張寶偉（2007）從企業所處環境的角度出發對影響因素進行分析，得出外部環境對企業集團控制模式的影響主要是法律和法規的影響，內部環境對企業集團管控模式的影響主要包括產權關系、發展戰略、企業規模、下屬企業的管理程度、下屬企業的業務重要程度等。孟玲（2009）認為對于一個企業集團，集權、分權管理模式的選擇要考慮企業集團戰略發展的需要、不同的發展階段、子公司對企業戰略的影響程度及領導的經營理念和領導風格。李桂萍（2012）基于全局視角，研究了宏觀環境與行業特點、集團的規模與發展戰略、人力資源與企業家精神、法人治理結構與業務單元、企業文化與信息化工具等因素對集團管控模式的影響。雖然對于該問題已經有了比較豐富的研究成果，但是研究內容還不夠全面和深入，并且都是定性的描述，沒有定量的分析。本文基于以上的研究成果，同時結合筆者的實際研究分析，從整體上將影響集團管控模式的因素分為母公司因素、子公司因素、母子公司組合因素三個方面，并根據每個方面的不同特點進行深入分析，運用層次分析法將復雜的問題層次化、條理化、數量化。

二、層次分析法在集團管控模式選擇影響因素分析中的具體應用

（一）層次分析法的基本原理

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）是美國學者于20世紀70年代提出的，是一種定性與定量相結合、系統化的決策方法。它將決策者的主觀判斷與實踐經驗導入模型，并進行量化處理，體現了決策中分析、判斷、綜合的基本特征。該方法首先將復雜問題按支配關系分層，然后兩兩比較每層各因素的相對重要性，最后確定各個因素相對重要性的順序，按順序作出決策。它本質上是一種思維方式，將復雜的問題結構化、層次化，通過構造判斷矩陣求得本階層各因素對于上一層級的權重值，使問題變得數量化。最后通過一致性檢驗來判斷結果的可靠性，是對多因素、多準則、多目標問題進行科學決策的有力工具。本文所要研究的集團管控模式選擇影響因素的分析過程恰好可以利用這一方法來實現。首先將眾多的影響因素進行合理的分類，將準則層分為母公司因素、子公司因素和母子公司組合因素。其次對指標層的各因素通過兩兩比較進行精確的打分來構造判斷矩陣。最后計算出各因素的權重值并排序比較，通過運用層次分析法將復雜的影響因素變成科學合理的數值。

（二）建立影響因素的層次結構模型

經過大量的實際調查和文獻參考后對影響集團管控模式選擇的各種因素進行總結和分析，剔除了影響小的因素，提煉出對集團管控模式選擇有顯著影響的因素，畫出層次結構模型圖，如圖1所示。該圖共分為3層：目標層A、準則層C、指標層P。首先確定目標層A，模型的目標層是本文所要解決的主要問題即集團管控模式選擇影響因素分析，由于影響的因素很多，因此是一個多目標決策問題。其次是準則層C，為了分析各因素對總目標的影響程度，可以從不同的角度將主要影響因素分為母公司因素、子公司因素、母子公司組合因素，其中母公司因素是最主要的影響因素。但是在實際的操作中還要根據不同的行業和背景進行調整，以便更好地作出更切合實際的決策。最后確定的是指標層P，在指標層中母公司因素包含了母公司戰略多元化深度、企業規模、經營管理水平和組織結構等影響因素。子公司因素中包括了子公司發展階段、規模、地域分布、外部環境、經營管理水平等因素。在母子公司組合因素中包含了母子公司的戰略一致性、信息化管理水平、資源匹配性和文化差異等因素。endprint

（三）構造判斷矩陣

判斷矩陣是以矩陣形式來表述每一層次中各要素相對其上層某要素的相對重要程度。譬如，要分析準則層C的各個要素對于目標層A的相對重要程度，可以構造A-C的判斷矩陣。其一般形式為：A-C=（Cij）n×n。具體指標之間的兩兩比較，一般可以通過調查訪問法、專家咨詢法進行。本文采取問卷調查為主、專家咨詢為輔的方式采集數據。問卷發放主要是通過電子郵件和MBA課堂現場發放的方式進行。共發出調查問卷150份，回收問卷140份，回收率93%，其中無效問卷20份，有效問卷回收率80%。根據問卷的調查結果進行整理分析后確定出各個指標之間的重要程度，從而構造判斷矩陣。Cij的確定根據實際的調查結果并由筆者整理分析后作出判斷。

（四）層次單排序和一致性檢驗

層次單排序是根據判斷矩陣計算對于上一層某因素而言，本層次與之有聯系的因素的重要性次序的權值，它可以歸結為計算判斷矩陣的特征和特征向量問題，即對判斷矩陣B，計算滿足BW=λmaxW的特征根和特征向量，式中λ為B的最大特征根，W為對應于λmax的正規化特征向量，W的分量Wi即相應因素排序的權值。

為了檢驗判斷矩陣的一致性，需要計算它的一致性指標CI，定義

CI=（λmax-n）（n-1）

當CI=0時，判斷矩陣具有完全一致性。λmax-n愈大，CI就愈大，那么判斷矩陣的一致性就愈差。為了檢驗判斷矩陣是否具有滿意的一致性，需要將CI與平均隨機一致性指標RI進行比較。RI的取值如表2。

如果判斷矩陣的隨機一致性比率CR=CI/RI<0.10，

則此判斷矩陣具有滿意的一致性，否則就需要對判斷矩陣進行調整。

（五）層次總排序和一致性檢驗

利用同一層次中所有層次單排序的結果，就可以計算針對上一層次而言本層次所有因素重要性的權值，如表7所示。

三、各因素對集團管控模式選擇的影響

通過層次單排序和層次總排序可以看出影響集團管控的關鍵因素，在集團管控模式選擇時首先考慮母公司因素。在母公司因素中，母公司的經營管理水平對集團公司的模式選擇有著最重要的影響，當母公司的經營管理水平較高時，其對市場環境的變化有較好的調整和適應能力，對子公司也有較強的控制和駕馭能力，允許子公司有較大的經營自主權去適應市場競爭的需要。當母公司管理者水平較低時，母公司往往會采取集權的管控模式去要求子公司嚴格按照母公司的經營方針，避免因為子公司戰略失誤對集團公司造成更大的負面影響。同時，對于相關多元化的母公司，由于其下屬子公司在產品經營方面具有較強的相關性，采取集權的管控模式可以更好地利用母子公司的協同效應來實現企業的目標。而對于無關多元化的母公司，由于行業差別，母公司更多地傾向于為子公司提供職能服務，采取分權的管控模式有利于激發子公司在經營決策方面的積極性。

在母子公司因素中，母子公司信息管理水平無疑是最應該受到重視的因素。在信息化時代，由于信息技術的飛速發展，企業資源計劃（ERP）、供應鏈管理（SCM）和客戶關系管理（CRM）等信息管理系統為母子公司管理控制提供了更多更精確的信息，這間接促進了母子公司集權水平的提高。其次，母子公司戰略一致性和母子公司間資源匹配性等也是應該被格外重視的因素。如果母子公司的戰略一致性較強，資源匹配度高，那么母公司就能夠利用集團內部的資源優勢為子公司提供相應的財務、人力或技術支持。同時，通過戰略的協同對于母子公司異質的資源可取得互補效應，而同質資源可以相互共享，從而提高資源的配置效率。此種情況下采取集權的管控模式更有利于發揮母子公司的協同效應。對于獨立自主型的子公司，在不違背企業集團總體戰略目標的前提下，由子公司自己依據環境、市場的變化制定與之相適應的戰略目標，母公司對子公司更多地起監督輔助作用，子公司擁有較大自主權，此時采取分權的管控模式更為合適。

在考慮子公司的因素時，子公司經營管理水平和子公司外部環境相對于其他因素來說是更重要的兩點。當子公司管理者水平較高時，其對市場競爭環境有很好的適應性，子公司可以根據行業環境的變化及時作出調整，母公司會對其采取較為分權的管理方式。反之，子公司管理者水平較低時，子公司管理的許多方面將會沿襲母公司的方式與方法，此時則傾向于集權的管理模式。同時，由于企業集團所處行業、供應商、客戶等存在差異，導致子公司為了應對復雜的環境必須采取相對機動的經營模式，此時就應該加大對子公司的分權力度。通過對影響因素的深入分析我們就會有的放矢地去考慮各種因素的優先次序，把原來定性的難以說清的問題用層次分析法定量地解決。

結束語

本文運用層次分析法構造判斷矩陣，先對單層指標進行權重計算，然后再進行層次間指標總排序來確定所有指標因素相對于總指標的相對權重，為確定影響集團管控模式選擇的因素量化和排序提供了一種很好的解決途徑。同時，嚴密的邏輯關系可以較好地克服集團管控決策過程中主觀因素的影響。因此，在對集團管控模式選擇缺乏有效定量綜合研究的情況下，利用層次分析法可以實現由定性到定量、由單一到整體的轉變，能夠提高決策的系統性和科學性。然而在不同的行業和背景下還有許多其他不確定因素，本文只是選擇了其中一些有代表性的因素進行了分析，在實際的集團管控模式選擇過程中仍要結合具體的情況作出判斷與選擇。但是，運用層次分析法只能對影響因素的權重值進行排序而不能直接得出具體適合的管控模式，最后的決定仍然要由集團的領導者來作出，這使得決策過程難免會帶有主觀因素，這也是該方法的局限和不足之處。此方法如果與其他方法結合使用，會使決策結果更加科學合理，并為決策者帶來更加滿意的效果。●

【參考文獻】

[1] 陳志軍.母子公司管控模式選擇[J].經濟管理，2007（3）：34-39.

[2] 徐春杰.我國企業集團母子管理控制模式選擇[J].理論前沿，2007（1）：20-21.

[3] 徐劍鋒，張寶偉.企業集團管理模式探討[J].財會通訊，2009（3）：76-77.

[4] 孟玲.淺談企業集團管控模式的選擇[J].會計之友，2009（8）：46-47.

[5] 李桂萍.論企業集團管控模式選擇與重構[J].會計之友，2012（10）：58-59.

[6] 趙保卿，李娜.基于層次分析法的內部審計外包內容決策研究[J].審計與經濟研究，2013（1）：37-45.

[7] 卜先錦，董文洪.管理系統工程原理與應用[M].北京：兵器工業出版社，2005（6）：55-68.endprint

（三）構造判斷矩陣

判斷矩陣是以矩陣形式來表述每一層次中各要素相對其上層某要素的相對重要程度。譬如，要分析準則層C的各個要素對于目標層A的相對重要程度，可以構造A-C的判斷矩陣。其一般形式為：A-C=（Cij）n×n。具體指標之間的兩兩比較，一般可以通過調查訪問法、專家咨詢法進行。本文采取問卷調查為主、專家咨詢為輔的方式采集數據。問卷發放主要是通過電子郵件和MBA課堂現場發放的方式進行。共發出調查問卷150份，回收問卷140份，回收率93%，其中無效問卷20份，有效問卷回收率80%。根據問卷的調查結果進行整理分析后確定出各個指標之間的重要程度，從而構造判斷矩陣。Cij的確定根據實際的調查結果并由筆者整理分析后作出判斷。

（四）層次單排序和一致性檢驗

層次單排序是根據判斷矩陣計算對于上一層某因素而言，本層次與之有聯系的因素的重要性次序的權值，它可以歸結為計算判斷矩陣的特征和特征向量問題，即對判斷矩陣B，計算滿足BW=λmaxW的特征根和特征向量，式中λ為B的最大特征根，W為對應于λmax的正規化特征向量，W的分量Wi即相應因素排序的權值。

為了檢驗判斷矩陣的一致性，需要計算它的一致性指標CI，定義

CI=（λmax-n）（n-1）

當CI=0時，判斷矩陣具有完全一致性。λmax-n愈大，CI就愈大，那么判斷矩陣的一致性就愈差。為了檢驗判斷矩陣是否具有滿意的一致性，需要將CI與平均隨機一致性指標RI進行比較。RI的取值如表2。

如果判斷矩陣的隨機一致性比率CR=CI/RI<0.10，

則此判斷矩陣具有滿意的一致性，否則就需要對判斷矩陣進行調整。

（五）層次總排序和一致性檢驗

利用同一層次中所有層次單排序的結果，就可以計算針對上一層次而言本層次所有因素重要性的權值，如表7所示。

三、各因素對集團管控模式選擇的影響

通過層次單排序和層次總排序可以看出影響集團管控的關鍵因素，在集團管控模式選擇時首先考慮母公司因素。在母公司因素中，母公司的經營管理水平對集團公司的模式選擇有著最重要的影響，當母公司的經營管理水平較高時，其對市場環境的變化有較好的調整和適應能力，對子公司也有較強的控制和駕馭能力，允許子公司有較大的經營自主權去適應市場競爭的需要。當母公司管理者水平較低時，母公司往往會采取集權的管控模式去要求子公司嚴格按照母公司的經營方針，避免因為子公司戰略失誤對集團公司造成更大的負面影響。同時，對于相關多元化的母公司，由于其下屬子公司在產品經營方面具有較強的相關性，采取集權的管控模式可以更好地利用母子公司的協同效應來實現企業的目標。而對于無關多元化的母公司，由于行業差別，母公司更多地傾向于為子公司提供職能服務，采取分權的管控模式有利于激發子公司在經營決策方面的積極性。

在母子公司因素中，母子公司信息管理水平無疑是最應該受到重視的因素。在信息化時代，由于信息技術的飛速發展，企業資源計劃（ERP）、供應鏈管理（SCM）和客戶關系管理（CRM）等信息管理系統為母子公司管理控制提供了更多更精確的信息，這間接促進了母子公司集權水平的提高。其次，母子公司戰略一致性和母子公司間資源匹配性等也是應該被格外重視的因素。如果母子公司的戰略一致性較強，資源匹配度高，那么母公司就能夠利用集團內部的資源優勢為子公司提供相應的財務、人力或技術支持。同時，通過戰略的協同對于母子公司異質的資源可取得互補效應，而同質資源可以相互共享，從而提高資源的配置效率。此種情況下采取集權的管控模式更有利于發揮母子公司的協同效應。對于獨立自主型的子公司，在不違背企業集團總體戰略目標的前提下，由子公司自己依據環境、市場的變化制定與之相適應的戰略目標，母公司對子公司更多地起監督輔助作用，子公司擁有較大自主權，此時采取分權的管控模式更為合適。

在考慮子公司的因素時，子公司經營管理水平和子公司外部環境相對于其他因素來說是更重要的兩點。當子公司管理者水平較高時，其對市場競爭環境有很好的適應性，子公司可以根據行業環境的變化及時作出調整，母公司會對其采取較為分權的管理方式。反之，子公司管理者水平較低時，子公司管理的許多方面將會沿襲母公司的方式與方法，此時則傾向于集權的管理模式。同時，由于企業集團所處行業、供應商、客戶等存在差異，導致子公司為了應對復雜的環境必須采取相對機動的經營模式，此時就應該加大對子公司的分權力度。通過對影響因素的深入分析我們就會有的放矢地去考慮各種因素的優先次序，把原來定性的難以說清的問題用層次分析法定量地解決。

結束語

本文運用層次分析法構造判斷矩陣，先對單層指標進行權重計算，然后再進行層次間指標總排序來確定所有指標因素相對于總指標的相對權重，為確定影響集團管控模式選擇的因素量化和排序提供了一種很好的解決途徑。同時，嚴密的邏輯關系可以較好地克服集團管控決策過程中主觀因素的影響。因此，在對集團管控模式選擇缺乏有效定量綜合研究的情況下，利用層次分析法可以實現由定性到定量、由單一到整體的轉變，能夠提高決策的系統性和科學性。然而在不同的行業和背景下還有許多其他不確定因素，本文只是選擇了其中一些有代表性的因素進行了分析，在實際的集團管控模式選擇過程中仍要結合具體的情況作出判斷與選擇。但是，運用層次分析法只能對影響因素的權重值進行排序而不能直接得出具體適合的管控模式，最后的決定仍然要由集團的領導者來作出，這使得決策過程難免會帶有主觀因素，這也是該方法的局限和不足之處。此方法如果與其他方法結合使用，會使決策結果更加科學合理，并為決策者帶來更加滿意的效果。●

【參考文獻】

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[7] 卜先錦，董文洪.管理系統工程原理與應用[M].北京：兵器工業出版社，2005（6）：55-68.endprint

（三）構造判斷矩陣

判斷矩陣是以矩陣形式來表述每一層次中各要素相對其上層某要素的相對重要程度。譬如，要分析準則層C的各個要素對于目標層A的相對重要程度，可以構造A-C的判斷矩陣。其一般形式為：A-C=（Cij）n×n。具體指標之間的兩兩比較，一般可以通過調查訪問法、專家咨詢法進行。本文采取問卷調查為主、專家咨詢為輔的方式采集數據。問卷發放主要是通過電子郵件和MBA課堂現場發放的方式進行。共發出調查問卷150份，回收問卷140份，回收率93%，其中無效問卷20份，有效問卷回收率80%。根據問卷的調查結果進行整理分析后確定出各個指標之間的重要程度，從而構造判斷矩陣。Cij的確定根據實際的調查結果并由筆者整理分析后作出判斷。

（四）層次單排序和一致性檢驗

層次單排序是根據判斷矩陣計算對于上一層某因素而言，本層次與之有聯系的因素的重要性次序的權值，它可以歸結為計算判斷矩陣的特征和特征向量問題，即對判斷矩陣B，計算滿足BW=λmaxW的特征根和特征向量，式中λ為B的最大特征根，W為對應于λmax的正規化特征向量，W的分量Wi即相應因素排序的權值。

為了檢驗判斷矩陣的一致性，需要計算它的一致性指標CI，定義

CI=（λmax-n）（n-1）

當CI=0時，判斷矩陣具有完全一致性。λmax-n愈大，CI就愈大，那么判斷矩陣的一致性就愈差。為了檢驗判斷矩陣是否具有滿意的一致性，需要將CI與平均隨機一致性指標RI進行比較。RI的取值如表2。

如果判斷矩陣的隨機一致性比率CR=CI/RI<0.10，

則此判斷矩陣具有滿意的一致性，否則就需要對判斷矩陣進行調整。

（五）層次總排序和一致性檢驗

利用同一層次中所有層次單排序的結果，就可以計算針對上一層次而言本層次所有因素重要性的權值，如表7所示。

三、各因素對集團管控模式選擇的影響

通過層次單排序和層次總排序可以看出影響集團管控的關鍵因素，在集團管控模式選擇時首先考慮母公司因素。在母公司因素中，母公司的經營管理水平對集團公司的模式選擇有著最重要的影響，當母公司的經營管理水平較高時，其對市場環境的變化有較好的調整和適應能力，對子公司也有較強的控制和駕馭能力，允許子公司有較大的經營自主權去適應市場競爭的需要。當母公司管理者水平較低時，母公司往往會采取集權的管控模式去要求子公司嚴格按照母公司的經營方針，避免因為子公司戰略失誤對集團公司造成更大的負面影響。同時，對于相關多元化的母公司，由于其下屬子公司在產品經營方面具有較強的相關性，采取集權的管控模式可以更好地利用母子公司的協同效應來實現企業的目標。而對于無關多元化的母公司，由于行業差別，母公司更多地傾向于為子公司提供職能服務，采取分權的管控模式有利于激發子公司在經營決策方面的積極性。

在母子公司因素中，母子公司信息管理水平無疑是最應該受到重視的因素。在信息化時代，由于信息技術的飛速發展，企業資源計劃（ERP）、供應鏈管理（SCM）和客戶關系管理（CRM）等信息管理系統為母子公司管理控制提供了更多更精確的信息，這間接促進了母子公司集權水平的提高。其次，母子公司戰略一致性和母子公司間資源匹配性等也是應該被格外重視的因素。如果母子公司的戰略一致性較強，資源匹配度高，那么母公司就能夠利用集團內部的資源優勢為子公司提供相應的財務、人力或技術支持。同時，通過戰略的協同對于母子公司異質的資源可取得互補效應，而同質資源可以相互共享，從而提高資源的配置效率。此種情況下采取集權的管控模式更有利于發揮母子公司的協同效應。對于獨立自主型的子公司，在不違背企業集團總體戰略目標的前提下，由子公司自己依據環境、市場的變化制定與之相適應的戰略目標，母公司對子公司更多地起監督輔助作用，子公司擁有較大自主權，此時采取分權的管控模式更為合適。

在考慮子公司的因素時，子公司經營管理水平和子公司外部環境相對于其他因素來說是更重要的兩點。當子公司管理者水平較高時，其對市場競爭環境有很好的適應性，子公司可以根據行業環境的變化及時作出調整，母公司會對其采取較為分權的管理方式。反之，子公司管理者水平較低時，子公司管理的許多方面將會沿襲母公司的方式與方法，此時則傾向于集權的管理模式。同時，由于企業集團所處行業、供應商、客戶等存在差異，導致子公司為了應對復雜的環境必須采取相對機動的經營模式，此時就應該加大對子公司的分權力度。通過對影響因素的深入分析我們就會有的放矢地去考慮各種因素的優先次序，把原來定性的難以說清的問題用層次分析法定量地解決。

結束語

本文運用層次分析法構造判斷矩陣，先對單層指標進行權重計算，然后再進行層次間指標總排序來確定所有指標因素相對于總指標的相對權重，為確定影響集團管控模式選擇的因素量化和排序提供了一種很好的解決途徑。同時，嚴密的邏輯關系可以較好地克服集團管控決策過程中主觀因素的影響。因此，在對集團管控模式選擇缺乏有效定量綜合研究的情況下，利用層次分析法可以實現由定性到定量、由單一到整體的轉變，能夠提高決策的系統性和科學性。然而在不同的行業和背景下還有許多其他不確定因素，本文只是選擇了其中一些有代表性的因素進行了分析，在實際的集團管控模式選擇過程中仍要結合具體的情況作出判斷與選擇。但是，運用層次分析法只能對影響因素的權重值進行排序而不能直接得出具體適合的管控模式，最后的決定仍然要由集團的領導者來作出，這使得決策過程難免會帶有主觀因素，這也是該方法的局限和不足之處。此方法如果與其他方法結合使用，會使決策結果更加科學合理，并為決策者帶來更加滿意的效果。●

【參考文獻】

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[6] 趙保卿，李娜.基于層次分析法的內部審計外包內容決策研究[J].審計與經濟研究，2013（1）：37-45.

[7] 卜先錦，董文洪.管理系統工程原理與應用[M].北京：兵器工業出版社，2005（6）：55-68.endprint