誰來用好“無用之用”？

李天田

當工作對象由“物”越來越多地轉向“人”，組織必須能夠融入混沌狀態、適度允許混亂，鼓勵一些貌似浪費的管理舉措。

有一家小銀行，某天一開門，迎來了一位老大爺，進門就問：“你們這里是某某銀行吧？”

大堂工作人員回答：“喲，我們這兒不是，您走錯了。”

“咳！”大爺轉身就走。

這位工作人員看了看天，緊跟著追了出去：“大爺，下雨呢，看您沒帶傘，我借您把傘，別淋濕了，回頭瞅空還給我們就行。某某銀行不太遠，您慢慢走。”

沒想到，大爺扭頭看了看他，說：“既然不遠，你送我過去唄，省的我再來還傘了。”

工作人員心想，那就送幾步吧，于是攙著老頭兒、舉著傘，把大爺送到了競爭對手那里。邊走邊聊，工作人員發現這位老人可能不太認字，于是主動提出：“把您送到某行之后，我稍等您一會兒，萬一需要填個單子什么的，我可以幫幫您。”

辦業務的時候，又發現大爺沒帶身份證，無法辦理。老頭兒一斜眼：“我家也不遠，你能送我回家取身份證么？”

于是，小伙子又舉著傘陪著老大爺回了家。

老頭兒回到家，取上身份證，和所有的銀行存單，冒著雨一次性地把所有存款搬家到了借傘的這家銀行。

——這是一個真實的案例，前幾天我剛剛見到了故事的主人公，這位年輕的銀行職員。聽他復述這個事情的時候，簡直樂不可支，因為整個過程里充滿了一種黃石公三試張良式的喜感。這家銀行曾經像很多企業一樣給管理層發過一本叫做《海底撈你學不會》的暢銷書，而這個小職員的直接上級、該支行的行長在兩年前曾經為此專門組織員工到北京吃過一頓海底撈。現在，他終于可以底氣十足地宣布：海底撈，我學得會。

談論這個“銀行業的海底撈”的故事時，這家銀行正在籌備年度表彰會，高層管理者圍繞著這個案例，提出了一個極好的問題：針對這名員工，要作為好人好事進行表彰么？

討論的結論是：不，不能列入好人好事進行表彰。因為，在我們的思維習慣中好人好事就意味著其事件發生的偶然性和對個人道德的依賴性，而這個事件并不是偶發的，我們必須看到這其實是一個管理變革的成果。

讓我們來分析一下發生這個事件需要的必備條件：

第一，這名員工只是一位最基層的大堂接待人員，但是他能夠對非自身客戶的陌生人借出物品、能夠短時間離崗護送老人，這說明在工作流的管理上，這家銀行的一線員工必須獲得自行安排工作節奏的一定權利。

第二，借傘的初衷只是一種善意，最多出于一種積極地服務精神，這名員工的核心職責并不是進行攬儲，但是在最終形成了實際上的業務活動，這說明很多時候，提供服務與達成交易之間并不像崗位職責上寫的那樣涇渭分明，而是在融合中才會產生最佳機會，這意味著不同工作崗位和職責的設計必須允許一定的重疊，而重疊往往意味著浪費，組織必須愿意去承受和消化這種積極的浪費。

第三，這位新入行的員工在長達45天、每天12小時以上的新人培訓中接觸了大量的本行內部案例。當他踏入工作崗位，近距離地接觸到案例中的同事時，群體效應就激活了連鎖反應：科學研究證明，像蝗蟲、蜜蜂、鮭魚等群體性動物，個體智慧幾乎不值一提，但是為什么群體能精確地完成遠程遷徙、遠程獵食、圍攻敵人等復雜任務呢？其中有一個非常重要但是極為簡單的規則：每個個體，只需要與距離自己最近的另一個同類保持一致和同步。研究表明，群體中只要有5%的個別成員清楚知道要做什么，然后放手讓群體效應充分發揮作用，就有90%的機會能夠促使整個群體做出正確的行為、達成目標。因此，身邊的同事的“行為”遠遠比任何教育都重要，因此，雖然他們并不會被作為“雷鋒”式的人物進行表彰，但是他們的行為會得到研究、鼓勵和傳播。而組織其實并不需要改變所有人，只需要推動第一個5%的變化就有可能激活團隊的自組織和自進化能力。

第四，組織可以培訓無數技能，但是基本上無法培訓一個人面對世界呼吸吐納的基本界面。因此，這家銀行在過去三年中，投入大量資源在新員工招聘環節上運用最先進的技術和最苛刻的標準，只為了能夠把符合界面要求的人篩選出來。然后無論業務繁忙程度多高，不斷拉長新員工培訓的集訓時間，在集訓結束時最終再次進行篩選，做“對的事”比“把事情做對”優先，找到“對的人”，比做“對的事”更優先。

在泰勒的科學管理視野里，工作對象是“物”，效率自然成為第一推動力，為了把這一點做到極致，一切管理方法的努力都是指向無限細分的。但是，在今天，服務業、體驗感成為經濟增長動力，當一切動作依然僅僅指向“有效”時，美感和善意往往就消失了，創造力難以涌現。當工作對象由“物”越來越多地轉向“人”，組織必須能夠融入混沌狀態、適度允許混亂，鼓勵一些貌似浪費的管理舉措。有道是：無用之用是為大用。