美國(guó)蘋(píng)果公司輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式下的資金管理

□文/計(jì)丹丹

（東南大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 江蘇·南京）

一、輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式

對(duì)于什么是輕資產(chǎn)模式，學(xué)術(shù)界有兩種主流的看法，一種觀點(diǎn)是輕資產(chǎn)模式的企業(yè)固定資產(chǎn)和存貨的比例低，流動(dòng)資產(chǎn)尤其是現(xiàn)金類(lèi)資產(chǎn)多；另一種觀點(diǎn)是輕資產(chǎn)模式的企業(yè)著眼于構(gòu)建產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌建設(shè)、營(yíng)銷(xiāo)渠道、客戶管理等方面的軟實(shí)力資產(chǎn)，并把自身不具備優(yōu)勢(shì)或難以管理的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)運(yùn)營(yíng)交給合作伙伴，減少自身投資和管理成本。（魏祎、朱武祥，2010年）輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)有兩種典型的模式：原始設(shè)備制造商（OEM）模式和自主品牌制造商（OBM）模式。OEM 模式指由采購(gòu)方提供設(shè)備和技術(shù)，由制造方負(fù)責(zé)生產(chǎn)、提供人力和場(chǎng)地，采購(gòu)方負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的一種生產(chǎn)方式。OBM 模式下的企業(yè)，除了加工環(huán)節(jié)，還包括廣告營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)設(shè)計(jì)、采購(gòu)物流、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、財(cái)務(wù)支持等環(huán)節(jié)，以此獲得超額利潤(rùn)和高附加的商業(yè)價(jià)值。這種輕資產(chǎn)模式本質(zhì)上是企業(yè)的強(qiáng)大的資源配置、整合能力以及快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化能力，并在現(xiàn)金流分布格局中，公司往往具有較高的無(wú)息占款且擁有更多的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流。

以輕資產(chǎn)模式運(yùn)營(yíng)的企業(yè)，通常都不進(jìn)行重大的固定資產(chǎn)投資，或只投入少量的專(zhuān)有性固定資產(chǎn)，通過(guò)外包或租賃形式，杠桿利用其他企業(yè)的資源進(jìn)行生產(chǎn)，自己則專(zhuān)注于研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)和終端渠道銷(xiāo)售等這些高附加值環(huán)節(jié)。總的來(lái)說(shuō)，“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”是一種“低”財(cái)務(wù)投入、“小”資產(chǎn)規(guī)模、“輕”資產(chǎn)形態(tài)、“重”知識(shí)運(yùn)用、“高”投資效益的企業(yè)發(fā)展模式。

二、美國(guó)蘋(píng)果公司輕資產(chǎn)特征

蘋(píng)果公司從成立到現(xiàn)在，由一家小規(guī)模美國(guó)本土企業(yè)發(fā)展成為全球頂級(jí)的科技企業(yè)。2012年蘋(píng)果以股價(jià)、市值均再創(chuàng)歷史新高（6，211 億美元）成為全球市值最高的公司。蘋(píng)果公司在2012 財(cái)年第二季度財(cái)務(wù)報(bào)表中披露：公司凈利潤(rùn)116.22 億美元，營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)153.84 億美元，總營(yíng)業(yè)收入391.86 億美元，毛利率為47.4%，均大幅高于上年同期水平；而現(xiàn)金儲(chǔ)備則高達(dá)1，100 億美元，比上一季度增長(zhǎng)了126 億美元。蘋(píng)果公司的資產(chǎn)負(fù)債表顯示的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出典型的“輕資產(chǎn)”特征：

1、公司賬面上存在巨額現(xiàn)金儲(chǔ)備。根據(jù)穆迪投資者服務(wù)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“穆迪”）發(fā)布的報(bào)告稱(chēng)，蘋(píng)果的現(xiàn)金儲(chǔ)備量達(dá)到1，370 億美元，如果蘋(píng)果不修改與分紅和股票回購(gòu)有關(guān)的政策，預(yù)計(jì)2013年底現(xiàn)金儲(chǔ)備將增長(zhǎng)到1，700 億美元。

2、流動(dòng)資產(chǎn)很高。2001～2008年蘋(píng)果公司的流動(dòng)資產(chǎn)長(zhǎng)期占據(jù)了總資產(chǎn)的80%以上，2009年起蘋(píng)果公司開(kāi)始購(gòu)入長(zhǎng)期有價(jià)證券，流動(dòng)資產(chǎn)比重有所降低。

3、應(yīng)收賬款與存貨比例很低。其中，應(yīng)收賬款常年保持在10%以下，而存貨也始終控制在總資產(chǎn)1%邊緣上下浮動(dòng)，最高值也不過(guò)為1.4%。

4、固定資產(chǎn)比例很低。2003年以前，固定資產(chǎn)始終保持在10%總資產(chǎn)左右的水平，2004年至2011年，固定資產(chǎn)與總資產(chǎn)比值平均維持在7%左右。

從上可以看出，蘋(píng)果公司的財(cái)務(wù)特征表現(xiàn)為：巨額的現(xiàn)金儲(chǔ)備，資產(chǎn)的流動(dòng)性很高，存貨和固定資產(chǎn)的投資低。

三、蘋(píng)果公司輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式下?tīng)I(yíng)運(yùn)資金的管理方式

蘋(píng)果公司在上述“輕資產(chǎn)”模式下，對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的管理主要從如下幾個(gè)方式進(jìn)行：

（一）采取產(chǎn)品線簡(jiǎn)化、零部件外包戰(zhàn)略

1、喬布斯接管蘋(píng)果之后，砍去了70%的產(chǎn)品和型號(hào)，以消費(fèi)級(jí)-專(zhuān)業(yè)級(jí)，臺(tái)式-便攜兩條坐標(biāo)軸劃分的四個(gè)象限，將蘋(píng)果電腦的產(chǎn)品式樣由原來(lái)的15 個(gè)縮減至4 個(gè)基本式樣，產(chǎn)品線的簡(jiǎn)化和收縮極大地減少了零部件的種類(lèi)和數(shù)量。

2、庫(kù)克（現(xiàn)任CEO）從1998年起對(duì)蘋(píng)果公司的制造、分銷(xiāo)以及供應(yīng)鏈實(shí)施了大刀闊斧的改革，在全球范圍內(nèi)將制造外包，使蘋(píng)果成為一家標(biāo)準(zhǔn)的“輕公司”，得以專(zhuān)注于研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)；同時(shí)，關(guān)閉大量倉(cāng)庫(kù)和國(guó)內(nèi)配送中心，將零部件供應(yīng)商安排在蘋(píng)果外包廠商的工廠附近。蘋(píng)果公司進(jìn)行的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)和生產(chǎn)部門(mén)協(xié)作工作大大提升了蘋(píng)果產(chǎn)品零部件的公用性，大幅降低了外包生產(chǎn)的管理難度。這些措施使得2001年到2011年的十年間，蘋(píng)果公司的存貨占總資產(chǎn)的比率一直保持在1%左右，應(yīng)收賬款一直保持在總資產(chǎn)的10%以下，固定資產(chǎn)則逐漸下降到總資產(chǎn)的7%左右。

（二）掌控供應(yīng)鏈并集中供應(yīng)商以降低風(fēng)險(xiǎn)

1、蘋(píng)果公司憑借其巨額現(xiàn)金儲(chǔ)備掌控整個(gè)供應(yīng)鏈，并通過(guò)如下方式來(lái)“網(wǎng)絡(luò)”和“鎖定”上游零件供應(yīng)商以及代工廠商：（1）向關(guān)鍵零部件供應(yīng)商支付巨額現(xiàn)金預(yù)付款，戰(zhàn)略壟斷關(guān)鍵零部件的供應(yīng)和產(chǎn)能；（2）ODM（即，原始設(shè)計(jì)制造商）形式外包，統(tǒng)一原材料采購(gòu)壓縮成本；（3）通過(guò)巨額訂單以及現(xiàn)金預(yù)付款，保證供應(yīng)商在產(chǎn)能和生產(chǎn)安排上緊跟蘋(píng)果步伐；（4）嚴(yán)格控制供應(yīng)商數(shù)量，提高管理效率的同時(shí)降低供貨風(fēng)險(xiǎn)；（5）專(zhuān)項(xiàng)資金支持具有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的小供應(yīng)商初始投資，簽訂“優(yōu)先供貨協(xié)議”。

2、蘋(píng)果在供應(yīng)商的選擇上非常謹(jǐn)慎，嚴(yán)格控制供應(yīng)商數(shù)量的同時(shí)又考慮了規(guī)避單一廠商供貨風(fēng)險(xiǎn)，一般只在關(guān)鍵零部件選擇兩家左右供貨商，蘋(píng)果公司“網(wǎng)絡(luò)”并“綁定”了供應(yīng)商，壟斷甚至買(mǎi)斷核心零部件供應(yīng)，設(shè)置了競(jìng)爭(zhēng)壁壘和風(fēng)險(xiǎn)防護(hù)墻，提升了對(duì)代工廠商的議價(jià)能力。

（三）極低的存貨儲(chǔ)備和極短的存貨周期。自1997年起進(jìn)行的重塑生產(chǎn)與庫(kù)存管理，為蘋(píng)果公司帶來(lái)了顯著的收益，1998年至2000年，蘋(píng)果公司存貨分別減少到7，800 萬(wàn)美元、2，000 萬(wàn)美元和3，300 萬(wàn)美元，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)分別降至21 天、4 天和2 天。如表1所示，2001年至2011年間，蘋(píng)果公司存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)一直保持在一周以?xún)?nèi)，且長(zhǎng)期保持著領(lǐng)先行業(yè)標(biāo)桿戴爾公司的優(yōu)勢(shì)。（表1）

表1 蘋(píng)果公司與戴爾公司的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)

（四）巨額的現(xiàn)金儲(chǔ)備投入到“短期投資”和“長(zhǎng)期債券”。蘋(píng)果公司巨額現(xiàn)金儲(chǔ)備和正的自由現(xiàn)金流，不僅是公司價(jià)值的基礎(chǔ)，還是公司戰(zhàn)略性的財(cái)務(wù)安排：

1、蘋(píng)果公司的龐大現(xiàn)金，并非簡(jiǎn)單存銀行，而是越來(lái)越多地投入到“短期投資”和“長(zhǎng)期債券”當(dāng)中，有數(shù)據(jù)表明，利息收入等在2001年在利潤(rùn)總額的構(gòu)成中比重為5.38%，雖然2011年大幅減小到2%左右，但其主要原因是宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣、通貨膨脹背景下現(xiàn)金、現(xiàn)金等價(jià)物和短期投資加權(quán)平均利率大幅降低，而“利息收入”絕對(duì)數(shù)金額則依然高達(dá)5.2 億美元。驗(yàn)證了蘋(píng)果公司CFO 的說(shuō)法，蘋(píng)果投資重點(diǎn)是資本保值，并集中于“短期而高質(zhì)量的投資”。

2、借助巨額的現(xiàn)金儲(chǔ)備和自由現(xiàn)金流配合其全部外包策略、強(qiáng)化其供應(yīng)鏈管控：從供應(yīng)鏈上解決庫(kù)存問(wèn)題；戰(zhàn)略性拉攏供應(yīng)商、打壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以此獲得高端元器件的壟斷性購(gòu)買(mǎi)，確保了其高端元件庫(kù)存的充足與市場(chǎng)的壟斷地位。

四、啟示

蘋(píng)果公司的輕資產(chǎn)模式以巨額現(xiàn)金儲(chǔ)備為主要特征，并采取了一系列營(yíng)運(yùn)資金管理手段配合此模式，具體包括實(shí)施簡(jiǎn)化生產(chǎn)和標(biāo)準(zhǔn)化零配件、聚焦供應(yīng)鏈、極低的存貨儲(chǔ)備、極短的存貨周轉(zhuǎn)期、高額的營(yíng)運(yùn)資金儲(chǔ)備、將巨額的現(xiàn)金儲(chǔ)備投入到短期投資和長(zhǎng)期債券等。有效的營(yíng)運(yùn)資金管理方式不僅促進(jìn)了存貨等營(yíng)運(yùn)資金的高速運(yùn)轉(zhuǎn)，促進(jìn)了企業(yè)長(zhǎng)穩(wěn)快速發(fā)展，同時(shí)使得蘋(píng)果公司能夠集聚核心資金投入在研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、供應(yīng)鏈再造等高附加值環(huán)節(jié)。

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