淺析我國公司成本預(yù)算管理問題

王穎

摘要：隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，商品、資本、服務(wù)、技術(shù)、信息、勞務(wù)（人才）在全球范圍內(nèi)流動空前加快，逐步形成世界統(tǒng)一大市場，經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展也促使企業(yè)面臨的國內(nèi)外市場競爭更為激烈。成本預(yù)算管理是保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)順利實現(xiàn)，并對企業(yè)內(nèi)部實施控制和監(jiān)督的重要手段。成本預(yù)算管理是制造企業(yè)在項目實施中有效控制成本、實現(xiàn)目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤的重要途徑，有效地成本預(yù)算管理可以確保企業(yè)目標(biāo)利潤的順利實現(xiàn)。所以成本預(yù)算管理在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中處于極其重要的地位。

關(guān)鍵詞：成本預(yù)算管理；問題；對策

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1005-913X（2014）01-0104-02

一、我國公司成本預(yù)算管理的管理模式

以成本為中心的預(yù)算管理模式就是以成本為中心，預(yù)算的編制以成本預(yù)算為開始點，預(yù)算的控制以成本的控制為主要部分的預(yù)算管理模式。通過市場調(diào)查，結(jié)合未來潛力和可預(yù)料的收入進(jìn)行比對，來算出企業(yè)預(yù)設(shè)成本，再通過量化和分類，制作出一套結(jié)構(gòu)完整的預(yù)算管理指標(biāo)，將各項任務(wù)分配到各級負(fù)責(zé)單位和員工，一直到規(guī)劃出完成每個任務(wù)的大體過程，并明確相應(yīng)的獎勵與懲治制度，使相關(guān)負(fù)責(zé)單位和員工權(quán)利密切聯(lián)系。

以成本為中心的預(yù)算管理模式在一個公司的生產(chǎn)經(jīng)營過程中跟隨整個成本的流程，嚴(yán)格按照預(yù)算制定的任務(wù)進(jìn)行全部的操控以及經(jīng)管。以成本為中心的預(yù)算管理模式的關(guān)鍵是設(shè)定合理預(yù)算量和任務(wù)，對其進(jìn)行準(zhǔn)確的分配，在具體操作過程中做到游刃有余的控制，來完成目標(biāo)成本。這種管理模式便于令企業(yè)采用減少成本的多種招數(shù)，不停地縮小成本，擴(kuò)大利潤；便于企業(yè)采用低成本擴(kuò)充市場決策方針，使市場占有率擴(kuò)大，使企業(yè)飛速發(fā)展。可是此方式有一定幾率會由于思考降低成本的方向從而導(dǎo)致忽略新興商品的開發(fā)和質(zhì)量。

二、我國公司成本預(yù)算管理中存在的問題和原因

（一）公司成本預(yù)算管理中存在的問題

1.公司成本預(yù)算管理系統(tǒng)不健全

企業(yè)對于成本預(yù)算的制定過于簡單化和表面化，比如：該企業(yè)只是簡單地按照經(jīng)驗成本降低率確定一個目標(biāo)成本，而忽略了物價變動，工資水平變動等諸多限制，成本預(yù)算小組又將這一任務(wù)成本依據(jù)手工費、材料費、間接費用等采用一致比例計算，而沒有考慮這些項目究竟會帶來多大的利潤；該企業(yè)在成本的管理方式方面，僅僅使用普通的規(guī)章和簡化制度，詳細(xì)的執(zhí)行者是誰，怎樣做，具體的內(nèi)容和尺度并沒有指示，空有這些理論性的規(guī)定，是沒有執(zhí)行力的。這種成本預(yù)算管理由于沒有和實際結(jié)合起來，可操作性差，無法控制生產(chǎn)過程中的成本費用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。因此如何編制準(zhǔn)確的預(yù)算成本在該企業(yè)經(jīng)營管理工作中愈加關(guān)鍵和重要。

2.成本預(yù)算管理松散

該企業(yè)在財務(wù)預(yù)算編制與執(zhí)行過程中對成本預(yù)算管理的重視程度不夠，具體表現(xiàn)在往往預(yù)算確實編制了，但是在企業(yè)的實際生產(chǎn)過程中卻未能嚴(yán)格按照預(yù)算中所規(guī)定的要求去做。或者成本預(yù)算編制不完整，直到預(yù)算執(zhí)行時問題出現(xiàn)了，急于執(zhí)行的必須上馬的項目未納入預(yù)算，管理人員眼睜睜的看著預(yù)算指標(biāo)被突破而毫無辦法。這種只重形式不重實質(zhì)的成本預(yù)算管理體現(xiàn)了該企業(yè)成本預(yù)算管理虛的一面。

該企業(yè)在編制預(yù)算時，僅以歷史指標(biāo)值和過去的經(jīng)營活動為基礎(chǔ)，未能依據(jù)經(jīng)營預(yù)算與資本預(yù)算正確預(yù)測預(yù)算年度成本費用規(guī)模，缺乏合理規(guī)劃成本費用規(guī)模的時間和空間分布，不能安全、高效地安排和調(diào)度好資金，缺乏加強(qiáng)應(yīng)收應(yīng)付款項管理、保持現(xiàn)金收支平衡和償債能力的措施，不能為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供充足的現(xiàn)金保障，這充分體現(xiàn)了預(yù)算資金流向散的一面。

3.成本預(yù)算編制有一定的隨意性和盲目性

預(yù)算編制人員在編制成本預(yù)算時缺乏健全的組織體系支持，預(yù)算走上了形式化道路，所起到的作用堪憂。在企業(yè)中，成本的形成是公司中每個部門、每個環(huán)節(jié)的每一項要素與每一項活動一起努力的成果，成本控制的主體應(yīng)當(dāng)包含對該公司成本的形成和發(fā)生有責(zé)權(quán)的影響者和參與者，因此經(jīng)濟(jì)成本的預(yù)算應(yīng)當(dāng)來源于這些有關(guān)的職員，生產(chǎn)的現(xiàn)場才是預(yù)算的根本。財會類人員在編制成本預(yù)算時只以曾經(jīng)發(fā)生的指標(biāo)數(shù)值和以前的經(jīng)營作為基礎(chǔ)，來制定以后的金額變動數(shù)量，帶有一定的隨意性，這樣使得成本預(yù)算中所采用的數(shù)值太主觀，使成本預(yù)算編制工作中質(zhì)量產(chǎn)生偏差。

（二）公司成本預(yù)算管理中存在問題的原因分析

1.領(lǐng)導(dǎo)層的意識淡薄

領(lǐng)導(dǎo)層的預(yù)算管理意識淡薄，對成本預(yù)算管理未給予應(yīng)有的重視，并沒有把加強(qiáng)成本預(yù)算管理上升到公司戰(zhàn)略高度來看待，并且各級責(zé)任單位主要管理者并沒有親自抓預(yù)算，也沒有把加強(qiáng)預(yù)算管理作為提升經(jīng)營管理水平的手段。以使得企業(yè)在經(jīng)營運作過程中，往往根據(jù)即時出現(xiàn)的問題制定相應(yīng)的解決措施，而不是采用事前決策的方法預(yù)測可能出現(xiàn)的問題，并且有針對性的制定成本預(yù)算管理方案。即使制定了成本預(yù)算管理方案，也有可能因為領(lǐng)導(dǎo)層重視程度不夠而使制定的預(yù)算管理方案不夠全面不夠系統(tǒng)，以致于公司的成本預(yù)算管理不能真正達(dá)到實施有效實施的目的。而且公司沒有把預(yù)算的編制和執(zhí)行與責(zé)任單位的業(yè)績掛起鉤來，作為獎懲評比、晉升的重要依據(jù)。

2.財務(wù)人員僅依據(jù)過去的經(jīng)營活動來編制成本預(yù)算

預(yù)算僅僅是由財務(wù)人員來編制，在實際工作中，缺乏健全的組織體系支持，使預(yù)算只是流于形式，并沒有取得明顯的經(jīng)濟(jì)效益。目前，該企業(yè)編制的成本預(yù)算很多是去年的指標(biāo)值或曾經(jīng)發(fā)生的經(jīng)營活動為基礎(chǔ)，有的直接通過領(lǐng)導(dǎo)說話來定下一年度的預(yù)算，對新的經(jīng)營環(huán)境考慮不足，沒有認(rèn)真研究和分析，過于主觀性的預(yù)算指標(biāo)無法成為考核高評價的基準(zhǔn)，這樣編制的預(yù)算必然效果很差。由于成本的形成是公司中每個部門、每個環(huán)節(jié)的每一項要素與每一項活動一起努力的成果，成本控制的主體應(yīng)當(dāng)包含對該公司成本的形成和發(fā)生有責(zé)權(quán)的影響者和參與者，因此經(jīng)濟(jì)成本的預(yù)算應(yīng)當(dāng)來源于這些有關(guān)的所有職員，而這項工作正是一個企業(yè)成本預(yù)算精確形成的前提。

3.靜態(tài)的成本預(yù)算管理模式和機(jī)械化的預(yù)算編制過程

企業(yè)未能建立調(diào)整適時、編制動態(tài)化的管理模式。而在現(xiàn)實中，市場的大環(huán)境、經(jīng)營條件、國家政策等隨時可能發(fā)生很大的變化，或出現(xiàn)嚴(yán)重自然災(zāi)害、緊急事件等無法預(yù)知的狀況，企業(yè)成本預(yù)算方案經(jīng)常會在執(zhí)行的時候面臨很多種意外狀況。而在該企業(yè)中所采用的成本預(yù)算管理模式嚴(yán)格上說是一種靜態(tài)的以成本為中心的預(yù)算管理模式，要修改已經(jīng)編制好的成本預(yù)算往往過于繁瑣，一般情況下，預(yù)算一經(jīng)編制便不再隨意變動。為了防止在企業(yè)的實際生產(chǎn)過程中成本的不確定性及多變性導(dǎo)致成本預(yù)算與實際相脫節(jié)，為此企業(yè)就要構(gòu)建適時調(diào)整、動態(tài)編制的企業(yè)成本預(yù)算管理模式，并按照科學(xué)的程序?qū)ζ髽I(yè)的成本預(yù)算方案進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。

三、完善公司成本預(yù)算管理的對策

（一）提高管理層對成本預(yù)算管理的重視程度

公司管理層應(yīng)當(dāng)建立健全企業(yè)的成本預(yù)算組織體系，加強(qiáng)對成本預(yù)算管理的重視程度，科學(xué)地組織起應(yīng)當(dāng)參與預(yù)算的人員，讓預(yù)算工作實用化。預(yù)算管理是一個系統(tǒng)的管理工程，是多個部門、多鐘環(huán)節(jié)、多元層次一起來完成的，只有部門間、上下間，共同關(guān)心、密切地配合，才能正確的建立起責(zé)任中心。通過建立責(zé)任中心，各個部門明確自己的職責(zé)權(quán)限。同時公司預(yù)算管理辦公室作為預(yù)算的指導(dǎo)、審查、監(jiān)督機(jī)構(gòu)，必須對公司的資金成本預(yù)算實行嚴(yán)格的管理、調(diào)度。必須有相應(yīng)的預(yù)算團(tuán)隊，由財會人員來訂制季度資金成本預(yù)算，上報該公司的資金和預(yù)算辦公室，由公司資金成本預(yù)算辦公室編制整個公司的季度資金成本預(yù)算。

（二）確定合理的成本預(yù)算獎懲體系

確立成本預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的嚴(yán)格考核和獎懲體系。成本預(yù)算管理與績效管理相結(jié)合，建立節(jié)約獎勵、超支罰款責(zé)任制。實施單位應(yīng)按實際執(zhí)行情況編制季度、年度成本預(yù)算分析報表，將實際成本與計劃成本相比，找到差距，查出原因，減少資源浪費，使經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量大幅提高。依據(jù)成本計劃的實施情況、盈利情況、其他指標(biāo)的完成情況，作出獎懲的決定，對取得的成效，提高獎勵額度，充分調(diào)動員工的工作熱情。

為了全面加強(qiáng)成本預(yù)算管理，成本預(yù)算管理的考核與獎懲體系必須建立在科學(xué)的預(yù)算編制和預(yù)算考評基礎(chǔ)之上， 預(yù)算激勵與預(yù)算考評相互配合。嚴(yán)格成本預(yù)算考核不僅僅是為了將成本預(yù)算與實際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行比較，肯定成績，查找、分析不足，改進(jìn)工作，同時也是為了對責(zé)任單位及責(zé)任人實施公正的獎罰，調(diào)動全員參與成本預(yù)算管理的積極性、主動性。

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