淺談流程銀行建設

○張華

（青島農商銀行 山東 青島 266061）

流程銀行就是通過重新構造銀行的業務流程、組織流程、管理流程以及文化理念，顛覆性地改造傳統的銀行模式并使其徹底地脫胎換骨，由此形成的以流程為核心的全新的銀行模式。

流程銀行建設的意義在于：有利于商業銀行適應市場變化，提升銀行綜合盈利水平；有利于商業銀行改革轉型，加強集約管理；有利于商業銀行加強風險管控，降低險總量；有利于商業銀行創造良好的發展環境，促進全行更好更快發展。流程銀行建設是改進我國商業銀行經營管理，風險控制的最有效的手段之一。

流程銀行發展：從上世紀90年代開始，花旗銀行等國際大型銀行成為了流程再造的先行者，到90年代中期，美國有近萬家銀行推行了流程銀行建設工作，世界排名前100家的歐洲銀行也全部開展了銀行再造工程。借鑒國際銀行的先進經驗，我國銀行從上世紀90年代末就以引進質量管理體系為載體，開展了流程梳理和再造。但真正意義上的流程銀行建設，是從2005年前銀監會主席劉明康在“上海銀行業首屆合規年會上”提出之后才開始的。并且取得了明顯的改革成效。今年銀監會下發文件，明確要求資產規模1000億元以上的農村金融機構也必須開展流程銀行建設工作。基于當前國際國內銀行業的潮流、監管當局的要求以及我們自身經營管理的現狀，開展流程銀行建設不僅有利于當前的經營管理，也必將對今后的改革發展產生深遠影響。

一、我國流程銀行建設的現狀

從銀行來講，近年來，以工、農、中、建、交為代表的國有銀行，以招商、民生為代表的股份制銀行，以及先進的城商行、農商行相繼都開展了流程銀行建設工作。但是我們應當看到，流程銀行實施的整體效果差異較大，全國型銀行機構，由于規模效應以及控制能力往往實施較好，地區型銀行由于規模和控制力實施較差。以農商銀行及農聯社為例，某農商銀行2011年率先進行流程銀行建設，但是兩年之后他們又到后實施的其他銀行去學習。這從一個側面說明，他們先前的實施是不成功或是不完整的。另一家農商銀行，去年開始實施進行流程銀行建設，但是到今天已悄悄更名為“制度理順”，這說明他們在實施過程中認識到，流程銀行是個全局性課題，先前所謂的成功案例，或許只是做了其中的一部分而已。

從實施角度來講：據不完全統計，中國從事流程銀行建設的企業有數十家之多。其中有大型跨國咨詢公司，有專業技術公司，有中小型咨詢公司等等。大型跨國咨詢公司業務規范和系統，但實施成本較高，存在水土不服的風險。引用德勤公司的臺灣顧問的話說“臺灣目前沒有專業涉農銀行，因為臺灣城鎮化率非常高”。因而讓這樣的企業參與中國涉農銀行的制度和流程再造，存在適用性的風險；專業技術公司比如說信雅達公司，是中國最好的影像后督技術公司，他們了解到后督技術是流程銀行的重要手段之后，也轉做流程銀行實施。這是犯了個以點帶面的錯誤；中小型咨詢公司或許總共只有十余個人，每次實施只有數個顧問，且不說其實施質量，單從其能否承擔的經濟責任一方面來看，我們就可以看出其是否真正值得依賴。企業咨詢業務，關乎企業定位和發展，如果定位錯誤，會導致被資詢企業的全面被動。企業發展戰略的重要性不再敷述，但是我們要看到實達電腦，柯達相紙等企業的前車之鑒。所以在咨詢機構的選擇上可靠性非常重要。

二、我國流程銀行建設的存在的問題

1、起點不高。我國大多數商業銀行改制時間短，公司治理結構未理順，內控制度體系不健全等等，導致我國流程銀行建設的起點普遍較低。國內外建設流程銀行最大的差異在于國外建設流程銀行是由內控管理要求推動的，是水到渠成的結果，而我國大多數銀行是為了流程銀行而建設流程銀行，為了行政命令而建設流程銀行。在沙地上是不能建立高樓大廈的。因而公司內控機制體制起點不高是制約我國流程銀行建設的重要原因。

2、期望過高。大眾普遍認同的流程銀行概念認為流程銀行建設包括戰略澄清調整，機構的健全建立，核心業務系統的優化調整，業績考評機制的建立等等。大家普遍希望通過流程銀行建設解決經營發展中所面臨的所有問題。但是期望越高恐怕失望也越大，一是系統中存在的問題往往會影響大眾對于最終結果的評價；二是多系統同步建設，如果協調不好，可能會影響全局的實施效果。

3、戰略澄清。公司戰略是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。在流程銀行中提出戰略澄清概念，首先說明過去我們在這一方面的短板；戰略反映決策層意識，擁有高于一切的地位，為建設一個管理系統進行戰略調整（或是澄清），又犯了一個局部和整體的問題。但是從各地實施的結果來看，戰略澄清又確確實實是一個至關重要的環節，企業戰略位于企業的所有業務制度和流程之上。戰略確定之后，制度流程才能確定下來，而一旦戰略朝令夕改，制度和流程的調整將不可必免。讓咨詢公司參與戰略澄清過程，企業或多或少會受其影響。從而形成一個“標準化”的戰略，給人一種削足適履的感覺。

4、機構健全。流程銀行的建立離不開機構的建立和健全。在傳統銀行之中，機構的調整往往面臨非常多的阻力，執行力往往成為成敗的勝負手。從現狀來看國內銀行普遍存在兩種模式，一種是傳統模式，一種是事業部模式或是混合模式，但是只有適用模式，沒有最優模式。目前許多銀行的問題是先著手建設，再確定模式，需要建設等模式，影響速體工程進程；或是盲目確定模式，導致模式確定方面的輕率。

5、系統重建。流程銀行最需要對現有業務流程進行優化和調整，但是銀行的許多流程都內嵌入業務系統，因此流程的調整不可避免導致業務系統的優化和調整。如果核心業務系統的可拓展性差，會影響流程的最終落地。因此由于流程銀行建設涉及系統重建，將一個簡單的局部問題，轉變成一個全局性調整的問題。

6、績效評價。核心系統建設往往涉及銀行績效系統的建立和健全。績效評價涉及制度體系、管理會計、人事薪資等內容。流程銀行的最終效果體現在更優的績效機制，更有效的內部激勵等等。但是績效評價的實現，遠遠超出了流程的范圍。他需要銀行有較完善的人事薪資管理機制、財務核算機制，績效考核機制等等。任何一個機制的缺失，都會影響最終結果。因此個人認為流程銀行是“大結局”，必須建立在完善細化內部核算基礎之上，否則只能在紙面上，是花費巨資的昂貴的廢紙。

7、執行力問題。從事過流程銀行建設的銀行，大都強調執行力的問題。從流程建立過程來講，咨詢公司僅會提供模板和基本的引導，大量工作需要銀行自己來完成，因而流程制定過程，銀行需要承擔巨大工作量，需要面對較大內部協調壓力。良好的執行力是必不可少的；從流程運用環節來講，流程銀行建設，調整不可避免，如何引導員工適應變化，需要強大的執行能力；從流程固化來講，完成流程編制并不代表流程銀行建設的最終完成。如何將流程銀行落地，如何用系統固化流程才是流程銀行建成最終標志。但是國內銀行，能實現系統對于流程的全過程控制的少之又少。信息系統也是制約流程銀行最終落地的最主要因素之一。

三、對于流程銀行建設的建議

1、科學認識流程銀行的含義，制定符合實際的流程銀行建設目標和規劃。必要時流程銀行建設可以分步，分階段實施。但是每一步要明確目標，以明確成效，并為下階段建設決策提供借鑒。

2、謹慎調整戰略，避免戰略頻繁調整。公司戰略是企業發展中長期形成的，對其調整要慎之又慎。錯誤的戰略會導致企業全局被動。應避免戰略的頻繁調整，戰略的每一次大調整會導致制度流程的大調整，其成本是巨大的。對于那些戰略不明確的企業，切忌由咨詢公司代為制定戰略，切忌先上馬再定戰略。實在不能明確方向時，寧愿短時間停下來尋找或是思考。

3、充分評估核心系統調整風險，全局考慮流程銀行建設成本。流程銀行建設不可避免涉及對核心系統及業務系統的優化調整。要充分評估這方面風險，計算成本。評估風險可以避免工作的被動，計算成本有助于評估流程銀行建設的投入產出比。部分銀行難以對核心系統進行調整，或是核心系統調整的余量不大時，更要慎重推進。

4、謹慎進行績效系統建設和調整。良好的績效體系可以合理分配全行資源，充分調動積極性。但是不好的績效體系可能破壞內部團結，造成人才流失等等，從而影響企業的發展。所以績效系統是商業銀行經營成敗的勝負手，調整要謹慎進行進行。績效核算也要充分考慮企業的核算能力和管理水平。過高的績效目標和管理模式難以真正實現。

5、流程銀行建設系統先行。系統是流程落地的基礎，系統是細化核算的前提，因此對于核算水平，系統建設水平不高的銀行來講，要充分考慮自身系統的問題。按舊有系統水平制定流程，優化幅度不大，將面臨二次調整；按理想狀態建設流程，流程難以真正落地，流程的適用性難以保證；核算系統的短板往往也會制約科學績效管理系統的有效運行。因而與其讓系統來遷就流程，不如讓流程銀行建設成為一件水到渠成的事情，流程銀行的實施效果才好。

6、流程銀行建設的長期性。流程銀行的概念，為國內許多銀行編制了一個美好的愿景，但是流程銀行建設的全局性、系統性、復雜性直接導致流程銀行建設的長期性。切不可有一躇而就的想法。而且流程的優化和調整也是個長期的漸進過程。著手流程銀行建設，只能說明我們已經在路上，我們依然有很長的路要走，要樹立建設的長期性觀念。

7、其他關注領域。與流程銀行這項全局性、系統性項目比起來，銀行有更多更需要關注，更急需解決、更具可操作性的項目，他們包括而且不局限于：關注企業經營優勢，建立核心競爭力，更有利于銀行在經營中處于有利地位。該部分內容可以包括在戰略澄清環節，但也完全可以獨立存在。因為本身就是一個獨立系統。建立完善企業內部資金定價機制，科學評價各網點經營成果，為產品設計和定價提供科學依據。建立完善的內部財務核算機制，精確核算各網點投入產出比、收入支出和利潤情況，為科學的績效評價建立核算基礎。目前許多銀行正在進行大財務系統建設，正是這種需求的客觀體現。同時需要考慮建立健全的風險防控機制和健全的業績考評機制。流程銀行已經成為我國銀行業關注的熱點，其中有的銀行已經著手，但面臨重重困難；有的即將著手，但對于未來缺乏科學估計。個人認為與其千軍萬馬擠獨木橋，不如退而求其次扎扎實實做好現實的工作；與其做一個潮流的追隨著，不如做一個方面的開拓者；與其全面輔開，不如從局部做起。作為行業的管理者來講，追求的也不應是流程銀行的“形式”，關注的更多地是銀行規范管理、良性經營的“實際”。因而需要理性看待流程銀行建設。

[1]周一平：ISO標準化管理與流程銀行建設[M].電子科技大學出版社，2013.

[2]韓明：基于流程理論的商業銀行價值管理研究[M].中國金融出版社，2010.

[3]潘光偉：銀行業流程再造、績效薪酬管理及人力資源開發[M].中國金融出版社，2012.