基于平衡計(jì)分卡的績效評價(jià)體系在C公司的應(yīng)用

莫舒

摘 要：平衡計(jì)分卡是國外20世紀(jì)90年代設(shè)計(jì)的一種績效評價(jià)方法，通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度的指標(biāo)輔助分析業(yè)績產(chǎn)生的動因，但也存在多指標(biāo)難以平衡和無法形成最終結(jié)果等問題。嘗試結(jié)合C公司實(shí)際，運(yùn)用層次分析法構(gòu)建C公司基于平衡計(jì)分卡的績效評價(jià)體系，以期能對廣大企業(yè)有借鑒作用。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡；績效評價(jià)；層次分析法

中圖分類號：F240 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）06-0058-03

一、問題的提出

傳統(tǒng)的績效評價(jià)是以財(cái)務(wù)預(yù)算為主導(dǎo)的，然而，在經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的今天，績效評價(jià)也在不斷轉(zhuǎn)型升級，傳統(tǒng)的模式產(chǎn)生了一些問題，主要表現(xiàn)在以下方面：一是業(yè)績評價(jià)指標(biāo)單一，過于關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)導(dǎo)致衡量不全面。二是難以與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)結(jié)，缺乏長遠(yuǎn)思考，無法準(zhǔn)確評價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施效果。三是評價(jià)指標(biāo)的權(quán)重大多由上級確定，帶來較強(qiáng)的主觀性。

鑒于當(dāng)前缺乏科學(xué)、操作性強(qiáng)的績效評價(jià)方法，不少學(xué)者提出使用平衡計(jì)分卡來建立科學(xué)、有效的企業(yè)績效評價(jià)體系，但如何平衡各維度的各類指標(biāo)，并進(jìn)行科學(xué)的考評成了關(guān)鍵性問題。本文嘗試引入層次分析法構(gòu)建了基于平衡計(jì)分卡的績效評價(jià)體系，通過數(shù)據(jù)分析就能找出企業(yè)的不足之處，簡便易用，對企業(yè)有很好的實(shí)際應(yīng)用價(jià)值。

二、文獻(xiàn)述評

平衡計(jì)分卡（BSC）是諾頓和卡普蘭教授于1990年提出的概念，他們根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)計(jì)了貫穿于財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長等四個(gè)維度，再細(xì)分為關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行逐項(xiàng)考量，成功地將企業(yè)的戰(zhàn)略和一整套財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)性評估手段結(jié)合在一起，從而科學(xué)地衡量和評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，Paul.Niven也做了類似研究。丁宏偉（2006）認(rèn)為平衡計(jì)分卡以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為目標(biāo)，保留了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量方法，在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上又增加了客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長三方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，從而可以比較全面、綜合地評價(jià)企業(yè)績效并進(jìn)行管理。周國強(qiáng)、周偉（2006），岳金燕（2011）等學(xué)者提出了構(gòu)建基于戰(zhàn)略的平衡計(jì)分卡績效評價(jià)系統(tǒng)的思路和步驟，他們停留在理論研究，沒有對指標(biāo)進(jìn)行量化分析，實(shí)際推廣存在困難。

平衡計(jì)分卡較好地解決了戰(zhàn)略與業(yè)績指標(biāo)之間的平衡問題，但平衡計(jì)分卡也存在著指標(biāo)難以綜合，指標(biāo)之間難以平衡的缺點(diǎn)。毛洪濤（2008）認(rèn)為中國績效評價(jià)指標(biāo)體系中對企業(yè)規(guī)定的指標(biāo)權(quán)重相比，層次分析法更具科學(xué)性。有學(xué)者嘗試用層次分析法導(dǎo)入高校、景區(qū)管理等多層次多指標(biāo)方案的決策中，找出影響業(yè)績的關(guān)鍵因素（譚志文，2007；陳實(shí)等，2007）。綜合現(xiàn)有研究成果和文獻(xiàn)來看，應(yīng)用層次分析法構(gòu)建企業(yè)平衡計(jì)分卡績效評價(jià)體系的研究多停留在理論研究層面，缺少相關(guān)案例和實(shí)務(wù)操作分析，本文旨在理論分析的基礎(chǔ)上結(jié)合案例分析，研究適合企業(yè)實(shí)務(wù)操作的績效評價(jià)體系構(gòu)建方法。

三、C公司平衡計(jì)分卡績效評價(jià)的模型構(gòu)建

（一）公司背景

C公司組建于2008年初，是集油田化學(xué)助劑研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及配套技術(shù)服務(wù)于一體的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，是H油田控股的一家油田化學(xué)助劑生產(chǎn)企業(yè)。C公司始終秉承“戰(zhàn)略制勝、追求卓越、和諧共贏”的企業(yè)經(jīng)營理念，堅(jiān)持走“技術(shù)領(lǐng)先、成本領(lǐng)先、市場領(lǐng)先”的發(fā)展道路。企業(yè)的戰(zhàn)略可概括為“重視技術(shù)領(lǐng)先和技術(shù)創(chuàng)新，立足于H油田并不斷提升客戶滿意度，提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品”。

（二）企業(yè)現(xiàn)狀與診斷

績效評價(jià)是以目標(biāo)或預(yù)算的指標(biāo)為依據(jù)，對執(zhí)行情況進(jìn)行系統(tǒng)的記錄和考評，形成反饋報(bào)告，從而來考核各單位各部門的執(zhí)行效果，并以此作為獎懲的依據(jù)。該企業(yè)目前使用的績效評價(jià)體系存在兩方面的問題，一是指標(biāo)體系過于簡單且偏向財(cái)務(wù)類指標(biāo)，分為效益類、營運(yùn)類、控制類指標(biāo)，不夠全面。二是各指標(biāo)權(quán)重的確定沒有一個(gè)科學(xué)的形成過程，而是公司指定的，帶有隨意性。而基于層次分析法構(gòu)建的平衡計(jì)分卡績效評價(jià)體系可幫助企業(yè)進(jìn)一步細(xì)化評價(jià)指標(biāo)并通過科學(xué)的方法確定權(quán)重，使企業(yè)能全面地進(jìn)行定量化評價(jià)，使評價(jià)更加系統(tǒng)科學(xué)，真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡。

（三）模型構(gòu)建

首先根據(jù)企業(yè)制定的戰(zhàn)略，分解到平衡計(jì)分卡的各個(gè)維度各個(gè)指標(biāo)，構(gòu)建遞階層次結(jié)構(gòu)。選取的指標(biāo)不僅要體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略還要能夠有效引導(dǎo)員工行為，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。然后根據(jù)該指標(biāo)在戰(zhàn)略中的地位，借助層次分析法（AHP）對各層次的不同元素組織專家進(jìn)行打分評價(jià)，兩兩比較確定層次結(jié)構(gòu)中各因素間的相對重要性，通過1-9的標(biāo)度法將判斷定量化，構(gòu)造出判斷矩陣，通過層次分析法軟件yaahp2.0可算出最底層各因素相對于總目標(biāo)的權(quán)重，將業(yè)績的影響因素精確化。最后根據(jù)最初的標(biāo)或預(yù)算和完成情況進(jìn)行考評，根據(jù)權(quán)重可以計(jì)算出總得分，從而找出影響企業(yè)績效增長的癥結(jié)。

本文研究是采用問卷調(diào)查的形式，收集企業(yè)內(nèi)外部專家的對各項(xiàng)指標(biāo)的甄選結(jié)果綜合而成，構(gòu)建出的C公司基于平衡計(jì)分卡的遞階層次結(jié)構(gòu)模型（如圖1所示）：

然后，依據(jù)層次分析法原理的程序，聘請有關(guān)專家，自上而下對平衡計(jì)分卡各層次指標(biāo)的重要性進(jìn)行兩兩比較，構(gòu)造出判斷矩陣。

最后進(jìn)行業(yè)績評價(jià)，由yaahp2.0層次分析法軟件自動生成各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重，填入表6：

在此，筆者未能給出各目標(biāo)值及預(yù)算的確切數(shù)值，原因在于某些數(shù)據(jù)和預(yù)算涉及公司秘密，短時(shí)間的調(diào)研也難以獲得，這里主要是提供一個(gè)思路，至于指標(biāo)體系各企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況重新構(gòu)建。從C企業(yè)的結(jié)果看，客戶滿意度和客戶保持率是首要因素，這也符合了企業(yè)立足于H油田市場，提供好配套服務(wù)的理念。產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率、投資報(bào)酬率、營業(yè)利潤同樣也是值得重視的因素。我們可以將每年的綜合得分進(jìn)行縱向?qū)Ρ龋页銎髽I(yè)業(yè)績升降的原因。比如今年是客戶方面得分偏低，那么今后的工作重點(diǎn)應(yīng)做好客戶工作，不斷進(jìn)行市場調(diào)研，鞏固目標(biāo)客戶群并不斷拓展新的市場。

四、結(jié)束語

本文在理論研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合案例分析企業(yè)構(gòu)建平衡計(jì)分卡績效評價(jià)模式的可行性及操作思路。基于平衡計(jì)分卡的績效評價(jià)體系“超越”了傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)預(yù)算為核心的評價(jià)體系，通過和戰(zhàn)略相結(jié)合并引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)使得評價(jià)體系多元化，合理化，同時(shí)對于創(chuàng)新、客戶關(guān)系、組織的不斷學(xué)習(xí)成長給予了更大的關(guān)注，使得企業(yè)從長遠(yuǎn)角度出發(fā)提高自身素質(zhì)、做好客戶服務(wù)并持續(xù)創(chuàng)新，最終保障了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)，推動了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。正因?yàn)橹袊髽I(yè)的績效評價(jià)大多還停留在財(cái)務(wù)指標(biāo)層面，過于注重對預(yù)算結(jié)果的反映，所以在中國推廣基于平衡計(jì)分卡的績效評價(jià)體系是相當(dāng)必要的。

參考文獻(xiàn)：

[1] Paul R，Niven.Balanced Scorecard Step-by-Step：Maximizing Performance and Maintain Results[M].John Wiley&Sons，2002.

[2] 丁宏偉.平衡計(jì)分卡在中國國有企業(yè)績效評價(jià)中的應(yīng)用[J].山西財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)，2006，（S2）.

[3] 毛洪濤.企業(yè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建模式研究[J].廣西財(cái)經(jīng)學(xué)院學(xué)報(bào)，2008，（1）.

[責(zé)任編輯 陳丹丹]endprint

摘 要：平衡計(jì)分卡是國外20世紀(jì)90年代設(shè)計(jì)的一種績效評價(jià)方法，通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度的指標(biāo)輔助分析業(yè)績產(chǎn)生的動因，但也存在多指標(biāo)難以平衡和無法形成最終結(jié)果等問題。嘗試結(jié)合C公司實(shí)際，運(yùn)用層次分析法構(gòu)建C公司基于平衡計(jì)分卡的績效評價(jià)體系，以期能對廣大企業(yè)有借鑒作用。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡；績效評價(jià)；層次分析法

中圖分類號：F240 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）06-0058-03

一、問題的提出

傳統(tǒng)的績效評價(jià)是以財(cái)務(wù)預(yù)算為主導(dǎo)的，然而，在經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的今天，績效評價(jià)也在不斷轉(zhuǎn)型升級，傳統(tǒng)的模式產(chǎn)生了一些問題，主要表現(xiàn)在以下方面：一是業(yè)績評價(jià)指標(biāo)單一，過于關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)導(dǎo)致衡量不全面。二是難以與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)結(jié)，缺乏長遠(yuǎn)思考，無法準(zhǔn)確評價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施效果。三是評價(jià)指標(biāo)的權(quán)重大多由上級確定，帶來較強(qiáng)的主觀性。

鑒于當(dāng)前缺乏科學(xué)、操作性強(qiáng)的績效評價(jià)方法，不少學(xué)者提出使用平衡計(jì)分卡來建立科學(xué)、有效的企業(yè)績效評價(jià)體系，但如何平衡各維度的各類指標(biāo)，并進(jìn)行科學(xué)的考評成了關(guān)鍵性問題。本文嘗試引入層次分析法構(gòu)建了基于平衡計(jì)分卡的績效評價(jià)體系，通過數(shù)據(jù)分析就能找出企業(yè)的不足之處，簡便易用，對企業(yè)有很好的實(shí)際應(yīng)用價(jià)值。

二、文獻(xiàn)述評

平衡計(jì)分卡（BSC）是諾頓和卡普蘭教授于1990年提出的概念，他們根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)計(jì)了貫穿于財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長等四個(gè)維度，再細(xì)分為關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行逐項(xiàng)考量，成功地將企業(yè)的戰(zhàn)略和一整套財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)性評估手段結(jié)合在一起，從而科學(xué)地衡量和評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，Paul.Niven也做了類似研究。丁宏偉（2006）認(rèn)為平衡計(jì)分卡以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為目標(biāo)，保留了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量方法，在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上又增加了客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長三方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，從而可以比較全面、綜合地評價(jià)企業(yè)績效并進(jìn)行管理。周國強(qiáng)、周偉（2006），岳金燕（2011）等學(xué)者提出了構(gòu)建基于戰(zhàn)略的平衡計(jì)分卡績效評價(jià)系統(tǒng)的思路和步驟，他們停留在理論研究，沒有對指標(biāo)進(jìn)行量化分析，實(shí)際推廣存在困難。

平衡計(jì)分卡較好地解決了戰(zhàn)略與業(yè)績指標(biāo)之間的平衡問題，但平衡計(jì)分卡也存在著指標(biāo)難以綜合，指標(biāo)之間難以平衡的缺點(diǎn)。毛洪濤（2008）認(rèn)為中國績效評價(jià)指標(biāo)體系中對企業(yè)規(guī)定的指標(biāo)權(quán)重相比，層次分析法更具科學(xué)性。有學(xué)者嘗試用層次分析法導(dǎo)入高校、景區(qū)管理等多層次多指標(biāo)方案的決策中，找出影響業(yè)績的關(guān)鍵因素（譚志文，2007；陳實(shí)等，2007）。綜合現(xiàn)有研究成果和文獻(xiàn)來看，應(yīng)用層次分析法構(gòu)建企業(yè)平衡計(jì)分卡績效評價(jià)體系的研究多停留在理論研究層面，缺少相關(guān)案例和實(shí)務(wù)操作分析，本文旨在理論分析的基礎(chǔ)上結(jié)合案例分析，研究適合企業(yè)實(shí)務(wù)操作的績效評價(jià)體系構(gòu)建方法。

三、C公司平衡計(jì)分卡績效評價(jià)的模型構(gòu)建

（一）公司背景

C公司組建于2008年初，是集油田化學(xué)助劑研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及配套技術(shù)服務(wù)于一體的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，是H油田控股的一家油田化學(xué)助劑生產(chǎn)企業(yè)。C公司始終秉承“戰(zhàn)略制勝、追求卓越、和諧共贏”的企業(yè)經(jīng)營理念，堅(jiān)持走“技術(shù)領(lǐng)先、成本領(lǐng)先、市場領(lǐng)先”的發(fā)展道路。企業(yè)的戰(zhàn)略可概括為“重視技術(shù)領(lǐng)先和技術(shù)創(chuàng)新，立足于H油田并不斷提升客戶滿意度，提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品”。

（二）企業(yè)現(xiàn)狀與診斷

績效評價(jià)是以目標(biāo)或預(yù)算的指標(biāo)為依據(jù)，對執(zhí)行情況進(jìn)行系統(tǒng)的記錄和考評，形成反饋報(bào)告，從而來考核各單位各部門的執(zhí)行效果，并以此作為獎懲的依據(jù)。該企業(yè)目前使用的績效評價(jià)體系存在兩方面的問題，一是指標(biāo)體系過于簡單且偏向財(cái)務(wù)類指標(biāo)，分為效益類、營運(yùn)類、控制類指標(biāo)，不夠全面。二是各指標(biāo)權(quán)重的確定沒有一個(gè)科學(xué)的形成過程，而是公司指定的，帶有隨意性。而基于層次分析法構(gòu)建的平衡計(jì)分卡績效評價(jià)體系可幫助企業(yè)進(jìn)一步細(xì)化評價(jià)指標(biāo)并通過科學(xué)的方法確定權(quán)重，使企業(yè)能全面地進(jìn)行定量化評價(jià)，使評價(jià)更加系統(tǒng)科學(xué)，真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡。

（三）模型構(gòu)建

首先根據(jù)企業(yè)制定的戰(zhàn)略，分解到平衡計(jì)分卡的各個(gè)維度各個(gè)指標(biāo)，構(gòu)建遞階層次結(jié)構(gòu)。選取的指標(biāo)不僅要體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略還要能夠有效引導(dǎo)員工行為，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。然后根據(jù)該指標(biāo)在戰(zhàn)略中的地位，借助層次分析法（AHP）對各層次的不同元素組織專家進(jìn)行打分評價(jià)，兩兩比較確定層次結(jié)構(gòu)中各因素間的相對重要性，通過1-9的標(biāo)度法將判斷定量化，構(gòu)造出判斷矩陣，通過層次分析法軟件yaahp2.0可算出最底層各因素相對于總目標(biāo)的權(quán)重，將業(yè)績的影響因素精確化。最后根據(jù)最初的標(biāo)或預(yù)算和完成情況進(jìn)行考評，根據(jù)權(quán)重可以計(jì)算出總得分，從而找出影響企業(yè)績效增長的癥結(jié)。

本文研究是采用問卷調(diào)查的形式，收集企業(yè)內(nèi)外部專家的對各項(xiàng)指標(biāo)的甄選結(jié)果綜合而成，構(gòu)建出的C公司基于平衡計(jì)分卡的遞階層次結(jié)構(gòu)模型（如圖1所示）：

然后，依據(jù)層次分析法原理的程序，聘請有關(guān)專家，自上而下對平衡計(jì)分卡各層次指標(biāo)的重要性進(jìn)行兩兩比較，構(gòu)造出判斷矩陣。

最后進(jìn)行業(yè)績評價(jià)，由yaahp2.0層次分析法軟件自動生成各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重，填入表6：

在此，筆者未能給出各目標(biāo)值及預(yù)算的確切數(shù)值，原因在于某些數(shù)據(jù)和預(yù)算涉及公司秘密，短時(shí)間的調(diào)研也難以獲得，這里主要是提供一個(gè)思路，至于指標(biāo)體系各企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況重新構(gòu)建。從C企業(yè)的結(jié)果看，客戶滿意度和客戶保持率是首要因素，這也符合了企業(yè)立足于H油田市場，提供好配套服務(wù)的理念。產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率、投資報(bào)酬率、營業(yè)利潤同樣也是值得重視的因素。我們可以將每年的綜合得分進(jìn)行縱向?qū)Ρ龋页銎髽I(yè)業(yè)績升降的原因。比如今年是客戶方面得分偏低，那么今后的工作重點(diǎn)應(yīng)做好客戶工作，不斷進(jìn)行市場調(diào)研，鞏固目標(biāo)客戶群并不斷拓展新的市場。

四、結(jié)束語

本文在理論研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合案例分析企業(yè)構(gòu)建平衡計(jì)分卡績效評價(jià)模式的可行性及操作思路。基于平衡計(jì)分卡的績效評價(jià)體系“超越”了傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)預(yù)算為核心的評價(jià)體系，通過和戰(zhàn)略相結(jié)合并引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)使得評價(jià)體系多元化，合理化，同時(shí)對于創(chuàng)新、客戶關(guān)系、組織的不斷學(xué)習(xí)成長給予了更大的關(guān)注，使得企業(yè)從長遠(yuǎn)角度出發(fā)提高自身素質(zhì)、做好客戶服務(wù)并持續(xù)創(chuàng)新，最終保障了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)，推動了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。正因?yàn)橹袊髽I(yè)的績效評價(jià)大多還停留在財(cái)務(wù)指標(biāo)層面，過于注重對預(yù)算結(jié)果的反映，所以在中國推廣基于平衡計(jì)分卡的績效評價(jià)體系是相當(dāng)必要的。

參考文獻(xiàn)：

[1] Paul R，Niven.Balanced Scorecard Step-by-Step：Maximizing Performance and Maintain Results[M].John Wiley&Sons，2002.

[2] 丁宏偉.平衡計(jì)分卡在中國國有企業(yè)績效評價(jià)中的應(yīng)用[J].山西財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)，2006，（S2）.

[3] 毛洪濤.企業(yè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建模式研究[J].廣西財(cái)經(jīng)學(xué)院學(xué)報(bào)，2008，（1）.

[責(zé)任編輯 陳丹丹]endprint

摘 要：平衡計(jì)分卡是國外20世紀(jì)90年代設(shè)計(jì)的一種績效評價(jià)方法，通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度的指標(biāo)輔助分析業(yè)績產(chǎn)生的動因，但也存在多指標(biāo)難以平衡和無法形成最終結(jié)果等問題。嘗試結(jié)合C公司實(shí)際，運(yùn)用層次分析法構(gòu)建C公司基于平衡計(jì)分卡的績效評價(jià)體系，以期能對廣大企業(yè)有借鑒作用。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡；績效評價(jià)；層次分析法

中圖分類號：F240 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）06-0058-03

一、問題的提出

傳統(tǒng)的績效評價(jià)是以財(cái)務(wù)預(yù)算為主導(dǎo)的，然而，在經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的今天，績效評價(jià)也在不斷轉(zhuǎn)型升級，傳統(tǒng)的模式產(chǎn)生了一些問題，主要表現(xiàn)在以下方面：一是業(yè)績評價(jià)指標(biāo)單一，過于關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)導(dǎo)致衡量不全面。二是難以與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)結(jié)，缺乏長遠(yuǎn)思考，無法準(zhǔn)確評價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施效果。三是評價(jià)指標(biāo)的權(quán)重大多由上級確定，帶來較強(qiáng)的主觀性。

鑒于當(dāng)前缺乏科學(xué)、操作性強(qiáng)的績效評價(jià)方法，不少學(xué)者提出使用平衡計(jì)分卡來建立科學(xué)、有效的企業(yè)績效評價(jià)體系，但如何平衡各維度的各類指標(biāo)，并進(jìn)行科學(xué)的考評成了關(guān)鍵性問題。本文嘗試引入層次分析法構(gòu)建了基于平衡計(jì)分卡的績效評價(jià)體系，通過數(shù)據(jù)分析就能找出企業(yè)的不足之處，簡便易用，對企業(yè)有很好的實(shí)際應(yīng)用價(jià)值。

二、文獻(xiàn)述評

平衡計(jì)分卡（BSC）是諾頓和卡普蘭教授于1990年提出的概念，他們根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)計(jì)了貫穿于財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長等四個(gè)維度，再細(xì)分為關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行逐項(xiàng)考量，成功地將企業(yè)的戰(zhàn)略和一整套財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)性評估手段結(jié)合在一起，從而科學(xué)地衡量和評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，Paul.Niven也做了類似研究。丁宏偉（2006）認(rèn)為平衡計(jì)分卡以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為目標(biāo)，保留了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量方法，在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上又增加了客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長三方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，從而可以比較全面、綜合地評價(jià)企業(yè)績效并進(jìn)行管理。周國強(qiáng)、周偉（2006），岳金燕（2011）等學(xué)者提出了構(gòu)建基于戰(zhàn)略的平衡計(jì)分卡績效評價(jià)系統(tǒng)的思路和步驟，他們停留在理論研究，沒有對指標(biāo)進(jìn)行量化分析，實(shí)際推廣存在困難。

平衡計(jì)分卡較好地解決了戰(zhàn)略與業(yè)績指標(biāo)之間的平衡問題，但平衡計(jì)分卡也存在著指標(biāo)難以綜合，指標(biāo)之間難以平衡的缺點(diǎn)。毛洪濤（2008）認(rèn)為中國績效評價(jià)指標(biāo)體系中對企業(yè)規(guī)定的指標(biāo)權(quán)重相比，層次分析法更具科學(xué)性。有學(xué)者嘗試用層次分析法導(dǎo)入高校、景區(qū)管理等多層次多指標(biāo)方案的決策中，找出影響業(yè)績的關(guān)鍵因素（譚志文，2007；陳實(shí)等，2007）。綜合現(xiàn)有研究成果和文獻(xiàn)來看，應(yīng)用層次分析法構(gòu)建企業(yè)平衡計(jì)分卡績效評價(jià)體系的研究多停留在理論研究層面，缺少相關(guān)案例和實(shí)務(wù)操作分析，本文旨在理論分析的基礎(chǔ)上結(jié)合案例分析，研究適合企業(yè)實(shí)務(wù)操作的績效評價(jià)體系構(gòu)建方法。

三、C公司平衡計(jì)分卡績效評價(jià)的模型構(gòu)建

（一）公司背景

C公司組建于2008年初，是集油田化學(xué)助劑研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及配套技術(shù)服務(wù)于一體的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，是H油田控股的一家油田化學(xué)助劑生產(chǎn)企業(yè)。C公司始終秉承“戰(zhàn)略制勝、追求卓越、和諧共贏”的企業(yè)經(jīng)營理念，堅(jiān)持走“技術(shù)領(lǐng)先、成本領(lǐng)先、市場領(lǐng)先”的發(fā)展道路。企業(yè)的戰(zhàn)略可概括為“重視技術(shù)領(lǐng)先和技術(shù)創(chuàng)新，立足于H油田并不斷提升客戶滿意度，提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品”。

（二）企業(yè)現(xiàn)狀與診斷

績效評價(jià)是以目標(biāo)或預(yù)算的指標(biāo)為依據(jù)，對執(zhí)行情況進(jìn)行系統(tǒng)的記錄和考評，形成反饋報(bào)告，從而來考核各單位各部門的執(zhí)行效果，并以此作為獎懲的依據(jù)。該企業(yè)目前使用的績效評價(jià)體系存在兩方面的問題，一是指標(biāo)體系過于簡單且偏向財(cái)務(wù)類指標(biāo)，分為效益類、營運(yùn)類、控制類指標(biāo)，不夠全面。二是各指標(biāo)權(quán)重的確定沒有一個(gè)科學(xué)的形成過程，而是公司指定的，帶有隨意性。而基于層次分析法構(gòu)建的平衡計(jì)分卡績效評價(jià)體系可幫助企業(yè)進(jìn)一步細(xì)化評價(jià)指標(biāo)并通過科學(xué)的方法確定權(quán)重，使企業(yè)能全面地進(jìn)行定量化評價(jià)，使評價(jià)更加系統(tǒng)科學(xué)，真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡。

（三）模型構(gòu)建

首先根據(jù)企業(yè)制定的戰(zhàn)略，分解到平衡計(jì)分卡的各個(gè)維度各個(gè)指標(biāo)，構(gòu)建遞階層次結(jié)構(gòu)。選取的指標(biāo)不僅要體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略還要能夠有效引導(dǎo)員工行為，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。然后根據(jù)該指標(biāo)在戰(zhàn)略中的地位，借助層次分析法（AHP）對各層次的不同元素組織專家進(jìn)行打分評價(jià)，兩兩比較確定層次結(jié)構(gòu)中各因素間的相對重要性，通過1-9的標(biāo)度法將判斷定量化，構(gòu)造出判斷矩陣，通過層次分析法軟件yaahp2.0可算出最底層各因素相對于總目標(biāo)的權(quán)重，將業(yè)績的影響因素精確化。最后根據(jù)最初的標(biāo)或預(yù)算和完成情況進(jìn)行考評，根據(jù)權(quán)重可以計(jì)算出總得分，從而找出影響企業(yè)績效增長的癥結(jié)。

本文研究是采用問卷調(diào)查的形式，收集企業(yè)內(nèi)外部專家的對各項(xiàng)指標(biāo)的甄選結(jié)果綜合而成，構(gòu)建出的C公司基于平衡計(jì)分卡的遞階層次結(jié)構(gòu)模型（如圖1所示）：

然后，依據(jù)層次分析法原理的程序，聘請有關(guān)專家，自上而下對平衡計(jì)分卡各層次指標(biāo)的重要性進(jìn)行兩兩比較，構(gòu)造出判斷矩陣。

最后進(jìn)行業(yè)績評價(jià)，由yaahp2.0層次分析法軟件自動生成各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重，填入表6：

在此，筆者未能給出各目標(biāo)值及預(yù)算的確切數(shù)值，原因在于某些數(shù)據(jù)和預(yù)算涉及公司秘密，短時(shí)間的調(diào)研也難以獲得，這里主要是提供一個(gè)思路，至于指標(biāo)體系各企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況重新構(gòu)建。從C企業(yè)的結(jié)果看，客戶滿意度和客戶保持率是首要因素，這也符合了企業(yè)立足于H油田市場，提供好配套服務(wù)的理念。產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率、投資報(bào)酬率、營業(yè)利潤同樣也是值得重視的因素。我們可以將每年的綜合得分進(jìn)行縱向?qū)Ρ龋页銎髽I(yè)業(yè)績升降的原因。比如今年是客戶方面得分偏低，那么今后的工作重點(diǎn)應(yīng)做好客戶工作，不斷進(jìn)行市場調(diào)研，鞏固目標(biāo)客戶群并不斷拓展新的市場。

四、結(jié)束語

本文在理論研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合案例分析企業(yè)構(gòu)建平衡計(jì)分卡績效評價(jià)模式的可行性及操作思路。基于平衡計(jì)分卡的績效評價(jià)體系“超越”了傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)預(yù)算為核心的評價(jià)體系，通過和戰(zhàn)略相結(jié)合并引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)使得評價(jià)體系多元化，合理化，同時(shí)對于創(chuàng)新、客戶關(guān)系、組織的不斷學(xué)習(xí)成長給予了更大的關(guān)注，使得企業(yè)從長遠(yuǎn)角度出發(fā)提高自身素質(zhì)、做好客戶服務(wù)并持續(xù)創(chuàng)新，最終保障了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)，推動了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。正因?yàn)橹袊髽I(yè)的績效評價(jià)大多還停留在財(cái)務(wù)指標(biāo)層面，過于注重對預(yù)算結(jié)果的反映，所以在中國推廣基于平衡計(jì)分卡的績效評價(jià)體系是相當(dāng)必要的。

參考文獻(xiàn)：

[1] Paul R，Niven.Balanced Scorecard Step-by-Step：Maximizing Performance and Maintain Results[M].John Wiley&Sons，2002.

[2] 丁宏偉.平衡計(jì)分卡在中國國有企業(yè)績效評價(jià)中的應(yīng)用[J].山西財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)，2006，（S2）.

[3] 毛洪濤.企業(yè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建模式研究[J].廣西財(cái)經(jīng)學(xué)院學(xué)報(bào)，2008，（1）.

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