顏艷春，零售業顛覆者？

趙俊

2004年，顏艷春帶著他的“流通”ERP系統四處宣講，給零售商提供從分銷到零售的供應鏈前端（從工廠到消費者）軟件系統。兩年后，他成為中國第一家在納斯達克上市的軟件公司—富基融通（EFUT.NSDQ）的董事長兼首席執行官。現在，顏艷春仍在為賣他的軟件系統四處奔波，不同的是，這次他販賣的不是ERP系統，而是一個全新的概念—微店。

2014年1月，記者在深圳歡樂海岸的一間茶室見到了從香港趕來的顏艷春。雖然比約定時間晚到了約半小時， 但他仍是一邊對著歡樂海岸的景色猛拍，一邊不緊不慢地走進茶館。 看見攝影師在場，他便問拍照時可不可以穿便裝，透露著不拘小節的氣質。本科學習完計算機軟件后，顏艷春又選擇了機器視覺專業作為研究生的攻讀方向。

如今，軟件設計師出身的顏艷春又將推動第三次零售業革命作為其奮斗目標—正在大力推銷的微店系統，是他眼中顛覆零售業的法寶。

實踐O2M的微店系統

顏艷春把微店分成兩個層面。從消費者層面來看，微店是基于“消費者為中心”的模式，讓消費者建立自己的私人商店—微店，其中包含鐘愛的品牌、貨品和購物清單等。通過刷二維碼和通訊錄，消費者可以與家人、朋友和社交平臺上的好友建立微店朋友圈，關注好友的購物動態、相互推薦、分享商品，還可以建立興趣圈子。

對于零售商來說，店員可以根據每個顧客的大數據（如交易數據、社交數據和私人訂閱數據）進行一對一的營銷，并通過O2M（Offline to Mobile）把消費者從實體店連接到移動設備，建立自己的微店粉絲團和連接實體店、網店、移動商店的全渠道作戰平臺。

之前，中小型零售店通常只能在大平臺，如淘寶、天貓或百度上購買流量，這些流量價格昂貴、轉化率低、客戶黏度也弱。智能手機的普及為零售店開展O2M提供了基礎條件。研究顯示，目前實體店的客戶群60%都有3G手機，而網店的客戶群與移動客戶群的重疊度更是達8成以上。通過為顧客提供個人社交購物商店，可以釋放顧客的社交紅利，將更多的消費者捆綁在商店周圍。

《連線》雜志統計顯示，消費者72%的購物決定受到家人或好友的影響。如果有兩到三個家人或好友同時推薦同一款商品，消費者的購買決心會大為增強。微店就是通過購物社交，提升消費者的需求能見度。零售商可以通過社交模式迅速拉高流量。例如，其可先將VIP會員發展為粉絲，一旦這些粉絲與自己的好友或家人相連，該店的粉絲數和流量數可以實現非線性的增長。承德最大的超市承德寬廣在引入了微店系統以后，在3個月時間內發展了近10萬會員，會員購買的客單價也從50-60元上升到100元以上，同店銷售更是增長了20%。

“微店對超市的流量幫助很大，可以幫助超市提升客單價甚至提升品類；對于百貨主要是提升到店的頻率，通過‘搖一搖，將買賣關系變為社交場所，建立客戶與百貨店的聯接。”顏艷春說。

為了吸引顧客安裝微店App，成為自己的粉絲，零售商也是各出奇招。超市通常會采取發送現金券的方式來鼓勵安裝，而百貨公司則在每個柜臺貼有二維碼，并發放小禮品。北京甘家口百貨安裝微店系統之后，在3個月內邀請了3000名會員，其中1/3會返店，顧客到店頻率由過去的每月1次增長到3次，會員的購物總金額增長了40%。

從賣軟件到賣廣告

2011年之前，顏艷春還是個純粹的軟件供應商，為他的供應鏈ERP系統四處奔走叫賣。如今，他志在賣廣告甚至觸及金融服務，成為了第三次零售革命的推手。

改變從3年多前開始。那一年，顏艷春去紐約參加NRF全美零售商大會，跟當時還在沃爾瑪任職的馬克（Mark）討論未來移動互聯網對零售商的意義。在那之后他得出了一個結論—如果把沃爾瑪的地面連鎖稱作1.0時代，亞馬遜推動的電商革命稱作2.0時代的話，如今則進入了移動互聯網的3.0時代，這個時代的特色是由消費者主權推動，用移動社交網絡連接消費者，從而推動零售業的變革。

從美國回來后，敢想敢干的顏艷春開始將想法付諸實踐。2011年1月，他開始著手組建團隊，歷經兩年時間，微店系統于2013年8月開始向市場推出，北京燕莎商場成為微店的第一個客戶。2014年1月剛過去一半，微店已經突破了30萬用戶，用戶活躍度達到60%。而當初跟他一起在紐約進行腦力激蕩的馬克則成為了富基融通的首席架構師。

“過去17年，我主要做的是軟件業務，收許可證、服務費，現在，我可以從IT系統的接入到廣告，甚至做金融，向移動互聯網的商業模式轉型。”顏艷春提到富基融通未來的規劃，顯得十分興奮。通過微店系統，富基融通未來的盈利將由三個部分組成。其一是零售店IT系統的建設費，這部分主要賺取的是超市的DM海報費用。之前零售店的營銷開支一部分由DM海報組成，這種方式的成本高，而且無法實現精準營銷和效果反饋。使用微店系統以后，超市可以為用戶定制個性化的海報，且海報上的價格每5分鐘就可更新一次。

第二個收入來源是全渠道平臺的廣告費用。微店目前屬于圈用戶階段，一旦有足夠多的零售店和用戶接入，微店就可以將零售店的商品按照大數據精準投放到感興趣的用戶手機里，從而實現一對一的營銷。顏艷春預計到2014年4月即可實現廣告收入。

第三個收入來源則是金融業務。經過了第一和第二個階段的業務發展之后，微店將掌握大量用戶的購買數據，從而預測其需求和信用情況，此時，富基融通可以在微店中引入虛擬信用卡，發展消費信貸業務。

過去17年，富基融通主要通過為零售業提供供應鏈前端的IT解決方案來獲得收入。對于未來，顏艷春則憧憬道：“我可以通過全渠道策略幫助地面店提升客單價和到店頻率，幫助零售店從提升IT系統到提升收入，未來，公司的服務費也會占大頭，尤其是營銷和廣告這一塊。”

為了實現這一設想，富基融通的銷售模式也發生了相應的變化。此前，在傳統軟件業務上公司主要采取直銷的模式。對于微店業務，公司則計劃通過發展合作伙伴來提升銷售。富基融通在每個城市甄選當地的客戶作為合作伙伴，例如在承德就發展了當地最大的超市承德寬廣，再利用其資源接入更多的零售商。

顛覆者還是夢想者？

“以后，微店將成為富基融通的主戰場，過去17年里我積累了6萬家店，這是富基融通最大的壁壘。”顏艷春提到這個優勢時顯得信心滿滿。多年的軟件業務耕耘之后，富基融通連接了6萬家店的后臺POS機系統。如果每家店平均有1萬名客戶接入，這6萬家店就意味著背后有6億名用戶（不計重復）。顏艷春計劃將這6萬家店全部連接到云端，建立大數據庫和微店系統。

微店一旦成功，有望成為中小型零售商反攻線上，建立自己的移動網店系統和大數據資源的利器。不過，這個計劃能否成功，卻不是完全掌握在顏艷春的手中。對于零售商來說，他目前仍然只是賣IT系統的上游供應商，只是這次販賣的產品變成了一個誘人的概念—微店。

而且，微店“銷售”出去之后，緊跟著的營銷、維護等環節還是掌握在零售商手中，零售店是否會花費精力和資源向客戶推廣微店系統，多大程度上將店內的商品和商戶資源接入該系統，又是否會采取豐富的促銷手段來維持微店的活躍度，這些都不是顏艷春可以控制的。零售商對于微店的態度，將成為影響微店效果的主導因素。顏艷春也坦言，傳統零售商光有觀念和戰略還不夠，需要在組織落實、制度安排、流程設計等方面將全渠道的思維植入基因里去，這樣才能實現全渠道的流程。

除了操作權不掌握在顏艷春手中，微店還面臨著來自巨頭的壓力。淘寶和天貓均已提出要從貨架銷售向社交商務轉型，并且還準備學習亞馬遜，為會員開放個性化首頁，提供定制商品的服務。天生具有社交基因的微信也是來勢洶洶，其不斷完善自己的公眾平臺商戶功能，將零售商接入系統。2014年2月，騰訊宣布與王府井（600859）在公眾平臺商戶功能和微信支付上開展合作，并開通王府井百貨微生活卡，實現微生活卡與實體店會員的捆綁。騰訊向王府井開放其優勢業務和成熟的用戶資源，并在市場資源、商務拓展、數據分享分析、技術運營等方面助力王府井構建全渠道服務體系。在此之前，騰訊已經牽手新世界百貨（00825.HK）、重慶百貨（600729）等公司試水微信營銷或微信支付等業務。

這些巨頭都在以自己的方式推動著零售業的第三次變革。顛覆者還是夢想者，也許只是一步之遙。endprint