企業并購后財務整合之問題及對策研究

趙曉麗

摘要：并購后的財務整合是并購方對被并購方財務管理體系的調整，良好的財務整合有利于實現財務的協同效應，許多企業并購失敗究其原因就是因為忽略了并購后的財務整合。本文通過探討并購后財務的整合問題，并針對面臨的問題提出相應的對策，以期為企業并購后有效的開展財務整合工作提供建設性的意見。

關鍵詞：企業并購 協同效應 財務整合

一、引言及文獻綜述

并購是企業實現擴張迅速規模、調整產業結構、改善經營狀況的重要手段，然而越來越多并購失敗的例子告訴我們，并購不是兩個企業簡單的形式上組合，而是以控制為出發點，對兩個企業資源進行優化配置，以期達到預期目標的過程，并購方在并購后對雙方的組織戰略、人力資源、財務、企業的文化進行有效的整合是并購成功的根本途徑，并購后的整合是并購價值創造的關鍵。如果并購后未有效的進行財務整合，則會致使整個并購交易失敗。隨著經濟全球化的不斷發展和我國企業做大做強的理念，并購交易在我國企業中呈現出增長的趨勢，雖然不少企業通過并購擴大了規模、鞏固了市場地位，但是并購成功的比率卻很低，導致這一結果的主要原因是并購后未進行有效的整合。

王永亮（2010）以財務協同效應理論為基礎，研究了并購后企業財務整合的現狀，并提出了并購后財務整合的效果評價指標。謝曉瑩（2011）認為財務整合是一項基礎性整合，是對企業并購后的財務管理系統進行調整與修復。羅珊（2011）分析了企業并購后財務整合的重要性，指出了在整合中對被并購企業的財務人員、財務制度以及資產負債等整合的具體做法。費忠新（2013）認為企業并購成功最關鍵的因素是財務整合的有效性。由于財務整合是企業并購后整合的核心問題，本文通過研究并購后財務整合之問題及提出相應的對策，以期幫助企業在今后的并購中充分發揮并購的財務協同效應、優化資源配置、提高企業的財務管理能力，增強企業的競爭實力、增加企業的價值。

二、并購后財務整合的內容

（一）整合財務目標

財務目標是企業所有財務活動的出發點，是企業進行相關財務工作所要達到的預期目的，直接影響企業的財務決策。由于每個企業的使命和戰略定位不同，不同的企業財務管理目標不同，當兩個企業進行合并時，必須整合雙方的財務目標。并購方應當以整體作為出發點，結合本企業原來的目標以及被并購方的具體情況，確定一個統一的財務目標，可以有效的避免并購后雙方目標不一致導致被并購方逆向選擇行為，減少雙方的矛盾沖突，協調并購雙方為達到統一的財務管理目標而共同努力。

（二）整合財務組織機構及崗位職能

并購前，并購雙方都有自己的組織機構和崗位分工，并購后作為一個實體，并購方應當整合財務組織機構并進行相應的崗位分工，優化財務組織機構的設置，提高財務管理的效率。如果并購后的實體經營規模大，業務復雜，會計核算量大，則整合過程中應當建立相對大的財務組織架構，細化內部崗位分工。如果并購后實體的經營規模小，業務簡單，財務工作量小，那么在整合的過程中，應當簡化財務組織，設立較小的財務組織框架。

（三）整合財務核算體系

財務核算體系是會計工作的基礎，企業并購后應當及時統一財務核算體系的口徑，確定會計核算的主體、會計期間和會計政策，整合會計科目，報表的編制，稅務的處理，規范會計核算的流程，以確保企業財務核算工作的順利進行，為并購方編制合并財務報表打下基礎。

（四）整合資產和負債

整合資產是指并購交易完成后，并購企業對并購雙方的資產進行重新的整合以優化配置資源。如果被并購方的資產質量差，使用效率低，盈利能力弱，則并購方可以通過整合雙方的資產，優化資產的結構，提高資產的使用效率，以盤活被并購方的資產，提高企業的整體盈利能力。

三、企業并購后財務整合的主要問題

雖然并購行為可能使企業購買到被市場低估的企業，以增加企業的價值，達到做大做強的目標。但是由于我國資本市場的不完善以及并購行為的非理性，導致并購后的財務整合存在諸多問題。

（一）企業并購后忽視財務整合

企業的并購行為包括并購前的準備工作和并購后的整合工作，二者對并購是否能夠取得成功都起著重要的作用。一般企業都會把主要精力放在并購前對并購對象和并購方式的選擇上，往往忽略并購后的整合工作，由于財務整合是并購后整合的核心，所以，并購后財務整合面臨著企業重視度不夠的問題。許多企業并購的失敗與其說是產業整合的失敗倒不如說是由于忽視財務整合而導致的。

（二）并購后的財務整合缺乏戰略性

一個企業的戰略往往指導著一個企業的具體行動，因此，財務整合計劃是都具有戰略性影響著并購是否能夠取得成功。根據我國企業并購失敗的案例，多數企業都缺少并購后財務整合的戰略規劃，并購以后的財務整合隨機性很大，并購方往往忽視其所處的行業、企業之間的差別、企業所處的生命周期、財務整合所需的費用等，由于并購后的整合具有盲目性，使得并購方很容易偏離原來的預期目標，導致并購的失敗。

（三）并購后缺乏核心競爭力

企業并購后的財務整合，主要是要通過系列措施將原有的兩個企業的核心競爭力進行整合。許多企業通過并購交易，盲目擴大規模，實施多元化戰略，分散了企業的資源，導致企業喪失核心競爭力，最終導致并購的失敗。

四、研究結論及政策建議

有效的財務整合能夠充分發揮并購的財務協同效應、優化資源配置、提高企業的財務管理能力，增強企業的競爭實力、增加企業的價值。因此，并購方應當高度重視并購后的財務整合工作，提高并購后財務整合工作的質量和效率。通過上述理論分析，本文得出以下研究結論及政策建議：

（一）并購方應當關注并購后的財務整合

成功的并購很多時候并不意味著并購的成功，并購是否成功最主要是看并購以后企業的整合是否成功，特別是財務整合。因此，企業應當高度重視并購后的財務整合。首先，并購方應當站在一個高度制定一個統一的財務整合戰略性規劃，通過對兩企業不同財務戰略的調整，優化資源配置。其次，優化組織內部架構和崗位職責，提高并購后實體的組織效率。最后，做好企業之間的文化整合，使并購企業和被并購企業形成一致的經營理念。

（二）明確財務工作的目標

外部的商業環境會影響一個企業的戰略定位，雖然財務管理的目標是追求股東財富最大化，但每個企業具體的戰略目標不同，財務工作的目標就會不一樣。財務工作的目標是企業財務活動的出發點，并購后企業的戰略會發生變化，財務工作的目標應當始終與企業的戰略相匹配。

（三）以財務整合工作為中心

財務整合是企業并購后整合工作的核心，并購方應當以財務整合工作為中心，不僅要做好并購前的財務整合準備工作，還要落實好并購后的財務整合，以實現企業并購的戰略性目標，最終實現股東財富的最大化。

（四）提高并購后的核心競爭力

企業的規模不是越大越好，并購后企業的規模雖然增大，但是被并購的企業多數缺乏核心競爭力，所以并購方的核心競爭力反而有可能被稀釋。因此，并購后企業應當明確自身的核心競爭力，集中優勢資源，不斷地鞏固和提高并購后的核心競爭力。

參考文獻：

[1]王永亮.市場經濟條件下我國企業并購的財務整合研究[J].生產力研究，2011（11）

[2]龐守林，邱明，林光.企業并購管理[M].清華大學出版社，2008

[3]費忠新.企業并購成敗的關鍵是財務整合的有效性[J].生產力研究，2013（2）

[4]謝曉瑩.淺談企業并購后財務整合的必要性及原則[J].時代金融，2011（10）

[5]趙凌志.企業并購的財務問題研究[J].勞動保障世界（理論版），2010（1）

[6]王靜頤.企業并購后的財務整合研究[D].西南財經大學，2012

[7]郝美玲.企業并購后財務整合內容及財務協同效應分析[J].冶金經濟與管理，2011，（2）

[8]潘德淳.基于協同效應的并購財務整合問題研究[J].經營管理者，2011，（7）

[9]顧儀靜.企業并購后整合問題研究[D].華東理工大學，2013

[10]王靜頤.企業并購后的財務整合研究[D].西南財經大學，2012endprint