連鎖企業轉型戰略的探析

樊超 范海明

【摘要】連鎖業經過80年的挫折和90年的調整，世紀初的全面發展，已取得長足的進步，形成一種具有相當競爭力的商業模式，在租金成本上漲、電子商務的威脅下，過往依賴的粗放式增長難以為繼，在新的形勢下連鎖企業面臨著發展方式的轉變本文分析了連鎖企業轉型的必要性，提出了連鎖企業轉型未來的發展方向。

【關鍵詞】連鎖 零售業 轉型

一、引言

中國的連鎖和超市在2002～2004年有了大規模的發展，這段時間也是知名連鎖企業開店的高峰期。在經過中國零售業高速增長的“黃金十年”后，店鋪的擴張開始暴露風險，人力成本的上漲達到15%，連鎖企業的綜合利潤已經下跌到5%～8%。連鎖企業在規模擴張發展十多年后開始面臨的一個艱難的抉擇，轉型勢在必行。

二、連鎖企業轉型的必要性

（一）連鎖門店租金成本的上漲

前幾年連鎖業的壓力主要由競爭帶來，2011年后則更多的是由租金的壓力帶來的，在連鎖賣場、超市、便利店這類業態的成本中，租金成本占到了整體成本的30%～50%，并且到期續租的漲幅驚人。商業地產的租期一般是5年～10年，2011年左右全國的商場和百貨迎來了租賃到期的高峰，萬平方米左右的賣場，年租已經漲到了1000萬元以上，導致多家連鎖企業的關店潮，2011年全球最大家電零售商百思買在中國被迫關店，耳主打數碼產品的賽博數碼廣場、萬馬奔騰電氣超市也相繼關店。2013年3月11日，歐洲消費電子連鎖品牌萬得城正式關閉所有門店，撤出中國，國美電器在2004～2006年集中開店，租期十年，2014～2016年的租金成本大漲，這將是災難性的成本增加。這對凈利潤率長期在1%～3%的連鎖零售業來說是致命的，目前家電連鎖超市均無法扭轉頹勢，傳統百貨業亦無法獨善其身。2011年，太平洋百貨因租金過高退出北京盈科中心，2012年5月，上海第一百貨淮海店也關門停業，而作為中國商業地產龍頭企業萬達集團下屬五大支柱產業之一的萬達百貨，毛利率最高的單店約為12%到13%，而新開店的單店毛利率最低僅為1%。

（二）“類金融”模式走到了盡頭

類金融模式是指零售商與消費者之間進行現金交易的同時，延期幾個月時間支付供應商貨款，這使得大型零售商賬面上長期存有大量浮存現金，并形成“規模擴張——銷售規模 提升帶來賬面浮存現金——占用供應商資金用于規模擴張或轉作他用——進一步規模擴張提升零售渠道價值帶來更多賬面浮存現金”這樣一個資金內循環體系，零售商現今降低成本的做法通常是向供應商收取一系列費用：包括入場費、通道費、陳列費、條碼費、節慶費、促銷費等，某個品類商品一年的這些費用就可高達數百萬元甚至上千萬元，零售業的核心競爭力一般包括以最低成本，使客戶能夠在正確的地點取得正確的產品，并且讓存貨降到最低的同時仍舊能夠提供優質服務，縮短產品庫存，周轉以及生命周期，以應付快速的市場環境變化。類金融模式的弊端在于極大弱化了零售業的核心競爭力，使得零供關系緊張。2012年，政府開始打壓這種盈利模式，這便削減了連鎖賣場的利潤。卜蜂蓮花純利下跌93%，家樂福凈利潤同比下降14%，人人樂下降30%。國美電器2012年迎來它上市十年來的首次虧損，虧損額達5.97億元，對于大型零售商來說，類金融模式已經走到了盡頭。

（三）電子商務正加速威脅傳統零售業

現在的消費者已經把百貨商店當做一個Showrooming，國內的很多服裝和家電類的零售商等對此也不陌生，消費者的這種做法使傳統的零售業感受到了來自電子商務的壓力。ComScore 2012年度研究報告顯示，40%的消費者表示去實體商店只是為了體驗商品，購買則在網絡上進行，因為網絡購買的費用明顯較低，ComScore同時還發現，美國有超過200個商場占地超25萬平方英尺，但其中8.75萬平方英尺都處在空閑狀態，2012年中國大型零售企業增速降2011年的一半以下，大型服裝企業更是面臨寒冬，在即將邁入萬店時代的門檻上，匹克、李寧、安踏等企業卻紛紛剎車急停，加速瘦身，2012年匹克平均每天關閉三家門店，李寧在對對店鋪進行了盈利評估后，調整經營結構，關閉1200家低效門店，與傳統零售的慘淡之景相反，中國的網絡零售呈現高速發展。截至2012年12月底，中國網絡零市場交易規模達13205億元，相對同期增長64.7%。國內最大的兩家電子商務公司，阿里巴巴2012年交易額增長超100%，而京東商城則接近200%。2012年的雙十一，支付寶成交金額191億，其中天貓132億，淘寶59億。2013年的雙十一，天貓以350億元的交易額成功收官，這個數字大概是去年美國網絡星期一交易額的兩倍。而中國另一家大型網絡購物平臺京東雙十一期間銷售額25億元，三天訂單總量超過680萬單，是2012年11月11日當天訂單量的3倍多。按照這樣的增長速度，網絡購物在2020年將至少達到4.2萬億元人民幣，占社會消費品零售總額的20%以上。

三、連鎖轉型之路初探

（一）向行業深度精耕

新的消費模式的興起使位置不再是唯的一先機要素，連鎖企業以后的增長趨勢將不再是簡單的增加開店的數量，而是由“跑馬圈地”轉向“精耕細作”。近幾年，外資企業和本土零售商，在中國的發展都忽視了門店質量，零售巨頭沃爾瑪的擴張從2009年就開始放緩，沃爾瑪表示在中國放慢開設新店的決定不是因為中國的經濟在最近幾年出現了放緩的趨勢，而是沃爾瑪要在賺取利潤和擴張速度之間達到平衡，從占領地盤到爭奪消費者。部分大型連鎖商下一步的發展重點已經從增加門店數量到提高門店質量，卜蜂蓮花在連續幾年虧損以后，以“超市生活館”的概念升級調整，將部分萬平方米大賣場轉型為1000～5000平方米為主的標準型超市，并提高進口商品比例以提高單價，目前已至20%～40%。所以在經濟放緩的大趨勢下，在規模增長的同時更需要非常高的質量標準，向行業深度精耕。

（二）實體店鋪和線上購物雙管齊下

零售業是指以向最終消費者（包括個人和社會集團）提供所需商品及其附帶服務為主的行業。

隨著網絡購物的猛增，零售商在減慢實體店鋪擴張的同時應更多的把重心放在電子商務這種新興的零售業態，零售巨頭沃爾瑪雖然放緩實體了店鋪的擴張，但是卻通過控股1號店、發力山姆會員店網絡商城等的做法從另一方面加重對中國市場的投資。2012年，沃爾瑪收益高達4690億美元。電子商務銷售額增長為100億美元，雖然沃爾瑪的總收益中仍然占比不高。但是沃爾瑪收購了中國百貨電子商務網站一號店，一號店在近兩年增速超過300%。蘇寧電器推出的新一代B2C綜合網上購物平臺蘇寧易購，現已覆蓋傳統家電、3C電器、日用百貨等品類。蘇寧電器將依托自身龐大的采購和服務網絡，和全球數千家家電廠商、IBM、思科等技術合作伙伴、新浪等網站傾力合作，力爭用三年時間使蘇寧易購占據中國家電網購市場超過20%的份額，將其打造成為中國最大的3C家電B2C網站。

（三）精確定位

連鎖超市包括的類型很多，像大賣場、綜合超市、標準超市、社區超市等，各有特色，所以連鎖賣場現在的店面要因地制宜，不能只是追大追多追檔次。“開門七件事，盡在超市中”，所以對超市最精確的定位是滿足群眾日常生活的一種業態，所以更多的超市發展，應立足社區，它更貼近居民、貼近生活，現在中國已經進入老年化時代，不少地區“空巢化率”已經超過60%。中老年人已成為社區消費的主體，針對這一群體，要在細分化、親情化、方便化服務，在網點擺布、商品結構、經營方式上進行開拓，所以現在便利店已經變成大型企業開展多業態發展的重要目標，有條件的企業已經開發出自己的便利品牌，像華潤萬家旗下的VANGO便利店，風格簡潔、時尚，為追求時尚、品質、快捷、方便及舒適生活的消費者帶來更自然、休閑的購物享受。2012年VANGO在杭州以3060萬的報價搶下地鐵的多個店鋪的5年租期，成為杭州地鐵1號線的“地下舵主”。

四、結束語

零售業先后經歷了百貨店、連鎖店和超市等業態后，把計算機網絡應用于交換過程的網店業態，是零售業的第四次業態革命。傳統零售企業在網店建設上，應從需求開始，從消費者出發。而現有的實體店在功能定位上應重新審視一下，是進草根、社區，還是走高端、奢華；是關店上線，還是相互結合，未來實體店鋪和網上店鋪還是會共存，但是會在殘酷的過程中磨合出生存的一個相對穩定的空間。

參考文獻

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[4]岳彩周.零售業戰略爬坡[J].中國連鎖.2013.2.

作者簡介：樊超（1983-），男，陜西西安人，陜西青年職業學院管理系物流管理教研室連鎖經營管理專業教師；范海明（1969-），女，遼寧海城人，陜西青年職業學院數字信息技術系電子商務專業教師。