萬達執行力的秘密

王健林

萬達這些年的發展，已經有連續8年環比超過30%的增長，最高年度增長45%，發展速度已經成為一個神話。特別是萬達的超強的執行能力，說什么時候開業就什么時候開業，速度奇快。究竟萬達的執行力是怎么練出來的呢？外面也有很多誤讀。例如，我們一個獨立董事到廣州去參加企業活動，對方對他講，聽說萬達是軍事化管理，不行就抽鞭子。

現在人才競爭這么激烈，怎么能靠抽鞭子呢？讓所有人甘心情愿為企業奮斗，這是很難的事情，所以完全靠軍事化管理，人早就跑沒了。留下的可能都是企業不愿意要的，那就麻煩了。萬達的執行力有四個方面特點：第一個是執行力強；第二是形成執行文化；第三是執行管理模式；第四是科技保障執行。

說到做到，算到拿到

萬達執行力強突出表現在兩個方面，第一個是說到做到。我們會在開工時就確定開業時間，絕不延誤，并在每年9月的萬達商業年會上公布第二年所有的萬達廣場、酒店以及其他所有項目的開業時間。這其實源于一種換位思考。商業的利潤不是那么高的。比如我說五一開業，對方的人員物料配備都齊了，但是我跟他說對不起，要改在十一了。盡管產品上沒有太大的損失，但是那些招聘的員工半年工資可能就會吃掉對方相當大的利潤。所以我們一定要準時開業，讓別人準備。為什么我們的開業招商不存在問題，有很多人跟隨，這是方方面面原因之一。

第二點就是算到拿到。房地產行業，特別是像不動產領域是一個長周期的過程，成本控制是非常困難的；而且是非標準化生產，不同的地段要設計不同的形式，不同的區域要安排不同的商家。差不多企業從開工到竣工決算，一般超支15%—20%是正常的。但萬達這么多年來，所有100多個項目的決算成本都是低于預算目標的，或者說凈利潤高于目標。算得到拿得到才是本事。這是有很多功夫的。核心來講，作為不動產行業就是靠成本控制的功夫。

以身作則，沒有不可能

在企業內部形成執行文化，第一條就是以身作則。很少有人敢這么喊，也許這和我在部隊成長有關，深深地烙上這種烙印。多少年來，我都敢說一句話，就是向我看齊，我要求員工做到的，我一定做到。比如說不搞裙帶關系，我沒有任何親屬在公司工作。為什么這樣做呢？我希望人才來了之后，不要讓他感覺是家族式的，或者決策不透明，或者是非理性的，老板一拍腦袋就做決定了。現在我在公司里不報銷一分錢，雖然公司我是絕對的大股東，也是一家私人公司，但是我自己帶頭，作為大股東不占小股東的便宜。

第二，沒有不可能。在萬達里形成了一種文化，只要大家經過博弈確立過的目標，沒有人說完不成或者說做不到。當然這個目標要先說清楚，是可以做到的，絕對不是說拍腦袋說今年必須要做到多少，所以我們一年的目標形成需要9、10、11三個月來完成。

如果說任何一個任務還在討論當中，博弈當中，你就直接否決了，這不行，這不是萬達的風格。你只能說這個事非常困難，有可能完不成，你可以一二三四五地說明原因。為什么我提倡上下博弈，同級博弈，就是要博弈之后形成的任務，才有完成的可能性。

一旦確立目標后，團隊在執行力方面形成一種文化，只有為完成任務去想辦法，不會為完不成任務找借口。大家共同感覺到完不成任務是一種可恥，形成一種氛圍。在現代社會錢很重要，但是錢不是萬能。比如說每一年我們會把項目的成績、品質做一個排名，年終大會時會用很大的板子公布在外面。最后一名很多時候，特別是一把手都會辭職。當然，因為特殊原因做了某種難以完成的決定時，盡管所有人都想盡辦法把任務完成，但做老板的要心里有數，這種事情是特殊情況，正常情況下還是正常的工期。

第三是獎懲嚴格。真正敢講敢罰真不容易。比如當年我們的創業元老之一、某一個管招投標的副總裁，我也很欣賞這個人。當時我們已經有品牌庫了，都是行業前三名的千億級企業，要舉行一個電纜指標，但他極力推薦一個幾億級的企業。其他副總都不同意，不簽字。公司馬上進行調查，這里面是有貓膩的，我們馬上開董事會，把這個人處理了，因為他觸碰到了我們的紅線。

總部集權，強化監督

真正要把執行做好，還是要看管理。

第一，總部集權。中國的整體氛圍是很難管理的，我們定的模式是高度總部集權，弱化總經理個人作為。在萬達，總經理和副總經理經常是輪換的。不存在不服從，不服從就解雇，這就是我們的執行文化。不然的話，大家都想在北京、上海，那公司怎么發展呢？

第二，垂直扁平管理。我們的成本部門、財務系統、人力資源系統以及質量監督系統、安全系統都是總部垂直一條線的。垂直之后，這些人員之間是滿三年輪崗，因為你干的都是同一件事。各個地區之間形成既支持又有制約的關系。

第三，強化監督。人的天性當中是有弱點的，很多人的性格也會發生變化。我經常說靠制度不靠忠誠度，忠誠度是靠不住的。我們制度設計的一個特點就是基于對任何人都不信任。強化監督方面，我們主要是建立一個強大的審計隊伍。我在集團什么都不管，人、財、物我都不管了，這些年來連法人代表都退出了，我只管一個部門就是審計部。為什么？審計的人懂業務，建立很大的權威，這也是保證我們不沖高壓線很重要的點。

科技護航，精密計劃

就執行能力的形成而言，除了制度、文化、嚴格獎懲、監督，非常重要的一個辦法就是依靠科技、信息化來保證執行力。

一個就是高度信息化。十幾年前，很多人還沒有這個意識時，我們就成立了自己的信息中心。現在，信息中心經理是很高的級別，相當于副總裁。我們多年前就實現了從信息到移動終端所有辦公系統的自動化——在手機上就可以批文件了。此外，我們所有的工程進度都是由探頭來管理的，探頭進不去的我們要求錄像。還有所有的招投標都是高度信息化的。這種高度信息化的東西，也可以提高我們的執行力。

第二是計劃模塊化。萬達特別強調計劃，我們有專門的計劃部，每年每月每周每天都有計劃，包括財務計劃、成本計劃、現金流計劃、利潤計劃、人員成本計劃、招聘計劃等。每年11月底，所有老總都知道，第二年應該招多少人，花多少錢，收多少錢。

在萬達，哪一個部門做什么事，在總部計劃到周，到公司可能是計劃到天。絕對不允許你晚了三個月我們還讓你呆在那里，可能晚了兩個月就換人了。我們寧可拿出一定的人力成本。比如說100個總經理中，起碼有5個總經理在總部呆著候補，能不能當總經理還要看有沒有缺，副總可能有10個在候補。計劃模塊軟件，是保證我們按時開業的核心法寶。

第三是慧云集成化。大型商業中心中，信息在過去都是各管各的，有若干個。慧云，就是把消防、水、空調、泵房、節能、安全等所有信息集成在一個超大屏幕上，在一間機房，完全是智能化。這保證了我們的執行，保證不犯錯誤。

執行力的重要性就如《漢書？賈誼傳》說的那樣，要做到如身之使臂，臂之使指，莫不制從。我覺得要用自己的實踐來證明，民營企業完全靠市場配置資源也可以做到和全球赫赫有名的企業一樣。

作者系大連萬達集團股份有限公司董事長