集團企業營運資金管理研究

毛建

【摘要】從企業總資產角度來看，營運資金占有很大比重，在資產中是最有活力的元素。因此，對營運資金的管理直接關系到企業經濟效益的好壞，甚至會影響到企業的生存與發展。

本文運用相關財務管理知識和管理學理論，分析集團企業在營運資金管理過程中存在的問題及原因。在此基礎上，進一步分析相關營運資金管理方案在集團企業的應用。

具體的分析思路是通過分析企業集團營運資金管理的概念及特點，再針對集團營運資金管理存在的問題進行深入分析。在此基礎上，給出解決集團企業營運資金管理問題的具體實施措施。

本文主要運用系統分析的方法，在對營運資金管理的相關理論和文獻進行分析研究的基礎上，理論與實踐相結合，對企業財務管理體制及資金集中管理的相關理論及模式系統地進行了研究。在相關分析的基礎上，從七個基本方面提出了集團企業營運資金管理的有效方法。

【關鍵詞】集團企業 營運資金 管理

集團企業是由多個企業組成，具有共同利益與特殊密切關系的企業群，具有群體性、多元化、層次化、綜合性的特征。

對于集團管理而言，財務管理的好壞，直接折射出經營管理水平的高低及經濟效益的大小。財務信息是決策層進行決策時的重要依據。集團企業要保持競爭優勢，必須抓住資金管理，采取有效的管控措施，提升經濟效益。

集團企業資金管理趨向集權是普遍現象。但是，在國內集團企業因成員企業多，地域分布廣，加之先進的資金管理理念和技術手段缺失，對資金控制的能力還顯不足。表現在：企業缺乏統一的資金管理模式，各子公司業務，在資金流上沒有形成相互關聯的整體，產生運營風險的概率較大。有些子公司資金短缺要向銀行貸款，另一些子公司資金富余卻又沒有合理理財，直接導致整個集團資金運營成本提高。

根據現代財務管理理論，營運資金內涵劃分為三個方面：第一，廣義的營運資金，指企業一定時期內的全部流動資產；第二，狹義的營運資金，指在某個時點上，企業流動資產和流動負債的差額；第三，一定時期內企業流動資產和流動負債的“總和”被界定為營運資金。在這里“總和”是流動資產和流動負債相互關系的直接反映。

營運資金的一般特征：第一，周轉的短期性，一般都能夠在一個營業周期或者一年內回收；第二，實物形態的易變現性，企業面臨暫時性資金周轉困難時，可迅速變現短期投資、應收賬款等流動資產回籠資金；第三，數量的波動性；第四，來源的多樣性；第五，實物形態的變動性，營運資金通常在現金、原材料、在制品、產成品、應收賬款和現金之間順序轉化，不斷循環往復，形成一個完整的資金循環過程，如圖1-1所示。

通常營運資金管理的目標是不斷提高盈利能力的同時，要保持適當的償債能力。這就對營運資金管理體制的選擇，提出了更高要求。選擇營運資金管理體制，關系到集團組織結構的設置與權責利關系的明確。營運資金管理體制，可概括為三種：集權制、分權制、集權分權相結合制。對集權與分權問題的認識上，應遵循集中有分、分后有集，任何傾向極端的認識都是錯誤的，沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。作為集團管理者應當根據企業類型、所處發展階段等因素，綜合考慮、全面評估，選擇與經營實際相適應的資金管理體制。

對企業來說，資金循環與人體血液循環一樣，有著不可替代的作用，要保證經營活動開展，必須持有一定量營運資金。通常企業營運資金循環，是從支出現金購買原料開始，經過系列轉換后，出售產品并收回現金。在這個過程中企業規模、市場銷售、通貨膨脹、現金流量甚至行業特征等，均會成為營運資金的影響因素。

集團營運資金管理出現問題，通常是以下原因導致：第一，內部存在信息孤島，不能實現信息共享，導致信息失真；第二，缺乏事前、事中監控，出現“財務管理跟著會計核算走，會計核算跟著領導意志走”；第三，子公司多頭開戶，資金零散分布、使用效率低下、資金沉淀嚴重；第四，預算執行不徹底，資金管理不到位；第五，沒有形成有效的資金集中管理模式等。

為加強集團營運資金管理，可從以下幾個方面進行思考：第一，統收統支模式，現金收支權力高度集中于集團財務部門，各子公司不再單獨設立賬戶，提高資金規模效益；第二，備用金撥付，各分支機構持支付憑證到集團財務部門報銷現金支出，補足備用金額度，分支機構沒有資金決策權，僅有一定的資金使用權；統收統支和備用金撥付模式，比較適宜集團內相距不遠的各分支機構之間，對于獨立核算子公司不太適用。第三，設立結算中心，實現集團內成員企業資金調劑、內部監控，降低財務費用；第四，開設內部銀行，通過銀行化管理，設立結算賬戶、發放內部貸款、建立信息反饋，加強資金管理；第五，設置財務公司，作為集團子公司，財務公司是經營部分銀行業務的非銀行金融機構，承擔集團理財任務，實現對各分支機構的現金控制。分支機構也可以自主經營自身現金，實現雙贏。

完善集團企業營運資金管理的建議措施：第一，實施財務人員控制，對其進行有效安排，推行委派財務人員或財務總監委派制；第二，統一各分支機構賬戶管理和結算方式；第三，統一集團和下屬公司的財務會計制度，實現制度對接，推行資金和賬戶統一管理；第四，推行預算管理，科學合理界定二到三級資金預算管理；第五，加強集團內部審計，事前、事中、事后審計相結合；第六，建立集團結算中心，統一集團內部賬戶、合理規劃資金使用、有效調劑規范管控、提高資金使用效率；第七，以零營運資金理念指導企業營運資金管理，努力縮短生產時間、改善生產條件，降低存貨水平、推行零存貨管理，保持資金結算暢通，加強流動負債管理。

對于集團企業，營運資金管理必須從經營全局進行思考。集團本身管理層級多，分支機構分布范圍廣，其營運資金管理體系是一個復雜、多元的系統。集團必須考慮與其他內部管理系統的銜接。如何在投入最少，產出最高的原則下，尋求外部金融機構的支持。為了對集團營運資金進行有效管理，應該思考如何在更廣泛的領域內，建立對集團提供資金管理服務的全能型金融服務公司。最終目標就是要最大限度地利用閑置資金，發揮作用、提高效率，降低集團資金運營成本，為集團企業的長期生存和發展打下堅實的基礎。

參考文獻

[1]張英，劉媛媛.營運資金安全性與管理效率評價.湖北工業大學學報，2009，12.

[2]程博.營運資金管理研究評述.湖南工業大學學報，2009，4.

[3]查爾斯，吉布森.財務報表分析.北京：中國財政經濟出版社，2007.

[4]劉樹海，齊二石.流程管理模式下的營運資金管理研究.現代管理科學，2008，10.

[5]王竹泉，逢詠梅，孫建強.國內外營運資金管理研究的回顧與展望.會計研究，2007，2.

[6]李易.談資金集中管理模式及預算.齊魯石油化工，2008，4.

[7]高琛.集團公司資金集中管理模式探析.現代商貿工業，2009，9.

[8]王建梅.企業集團資金集中管理的方法.發展，2009，2.