建設銀行柜面業務風險防范淺析

鄭良軍

隨著建設銀行前后臺業務分離項目的縱深推進，商業銀行逐步建立起數據高度集中的運營架構，大量標準化、風險性、批量化業務集中上移到總行和一級分行層面處理，柜面業務的內容和形式發生了較大變化，“大數據”模式逐步形成，為順應這一趨勢，探討新形勢下的柜面案防機制很有必要。

一、大集中模式下柜面業務的變化

伴隨著核心業務系統上線、前后臺業務分離、總行區域性后臺業務處理中心建立、柜面業務深度分離等一系列舉措的推進，建行柜面業務實現了在系統中通過交易驅動、自動完成、總行和一級分行集中處理，柜面業務內容和形式發生了巨大變化，主要特點有：

（一）對系統依賴性增強

近年來，隨著核心和特色業務系統、管理系統的不斷上線，網點柜面業務大部分已納入系統處理，包括：對公和對私存取款、貸款、結算、公積金、國際、信用卡等業務，與之相關的客戶信息、業務資料、賬務數據、報表、登記簿等大都實現了系統電子化存儲和處理，且柜面標準化業務均實現了后臺上收，原依次經過受理-錄入-復核（授權）-發起交易的分步式、串行、逐筆處理業務流程，改造成為主要業務環節由后臺同步操作、并行、批量處理的流水化生產流程，審核、入賬環節在后臺由系統拆分處理，避免了柜面人為操作風險，提高了柜員和客戶體驗。同時導致柜面業務對系統的依賴程度更高，有的業務在柜員受理并對票面要素簡單地審核后，其他環節就全部由系統處理了。

（二）數據高度集中和上移

2006年總行啟動會計與營運管理體制改革，先后完成集中金庫、集中稽核、集中對賬、集中批量代收代付等60項網點非實時性業務或事項前后臺分離，基本形成以一、二級分行為主體集中處理前臺非實時業務的集約化運營體系；2009年啟動深化前后臺業務分離項目，實現網點實時性業務分離，又先后完成支票類提示付款、匯兌、同城票據交換提出等13類網點主要產品前后臺分離。所有集中的柜面業務數據和影像均上移，一級分行乃至總行可直接提取和分析轄內機構的業務數據、原始影像、流水和明細等，各項業務均“有跡可循、有據可查”，銀行業務“大數據”模式逐步形成。而柜面可查的數據資料極其有限，主要是一些實物、登記簿、錄像等。

（三）柜面操作日趨簡單

前后臺業務分離后，由于一些難度大、風險高、專業性強的環節均上收后臺專業化中心或人員處理，前臺壓力減輕，操作日趨簡單、標準，原來要求柜員掌握的會計核算、結算、貸款、稽核、現金整點等知識和技能，也越來越簡化甚至消失，柜員受理時只需完成鑒偽、清點和掃描上傳動作，部分業務辦理完畢制發回單，日終勾對流水、盤庫，主管完成較為復雜的審核、授權、交接等事項，較深化前后臺分離項目實施前壓力明顯緩解。經測算，僅2006年后集中的60個事項，全行日均可釋放網點人力28897人天，其中：集中金庫18522人天、集中對賬1735人天、集中同城票據交換提入1723人天、集中稽核4317人天、集中批量代收代付2600人天。而2009年逐步分離網點實時業務后，目前后臺每天可為柜面分流約25萬筆對公業務，已占柜面對公業務的70%以上，這個比例將來還會增加。

（四）實現了集中監控

由于柜面監測、遠程監控系統的上線使用，柜面業務均納入了后臺集中實時監控。柜面監測系統實時獲取所有網點營業性系統交易業務數據，凡觸發預警模型的可疑和違規交易，均可按風險程度及時發布到不同層級人員進行核查。遠程監控系統則實現了對所有營業機構的高低柜區、VIP客戶廳、理財區、自助區、填鈔間、金庫出入通道、保管區、作業區的集中監控，監控影像可供監測人員在存儲期內隨時調閱，對可疑信息進行核實查證，對違規行為及時提示。

由于以上變化，柜面業務數據和影像實現了電子化存儲、大部分操作風險后移且實現了機控，使得柜面風險防控內容和形式發生了較大變化，改進原有柜面操作風險防控模式和手段，提高柜面業務案防水平也大有可為。

二、現有柜面業務案防模式存在的問題

按照現行體制，柜面業務案防機制主要建立在稽核督導、現場和非現場檢查的基礎上，現行模式存在以下問題：

（一）資源共享不夠充分

主要表現在相關職能比較分散，數據的共享和運用不充分。一是相關職能比較分散。柜面業務稽核監測、督導和遠程監控職能分別由營運、資金結算和保衛部門履行，由于業務條塊分隔，數據資源未能充分共享，柜面業務數據、監控影像在風險督導和案件防控中的應用不夠，未能形成有效聯動。二是對數據的運用不充分。從集中稽核、現場督導、疑點核查等層面數據應用看，風險數據分析主要運用于合規性審查、排查當天的可疑問題，并通過借助人工判斷抽樣分析才能排查短期內的疑點和重大問題，數據的運用不充分，與案防目標聯系不緊密。相比之下，審計上是分析全量數據，這就導致目前柜面稽核督導與審計發現問題的差異，根源在于柜面稽核督導依然停留在抽樣分析階段，數據時段不連續且分析不全面，這與建行業務邁向“大數據”時代的步伐不匹配。三是數據共享不充分。在交易處理自動化、數據大集中、業務行為“有跡可循”的情況下，數據提取和分析人員與柜面督導（現場檢查）人員未實現數據信息的共享和聯動，現場檢查依然是傳統的手段，沒有詳實的數據資料，檢查針對性、目的性不強，導致風險防控也僅停留在合規性上，沒有更大的成果。此外，很多外圍和特殊系統數據沒有納入監測系統，如：信用卡系統、個貸系統、證券系統等業務，也導致一些數據運用不充分的問題，風險隱患不能及時發現。

（二）核查機制不完善

表現為核查角色定位模糊、案防目的不突出。對于已經鎖定的疑點，主要是下發前臺主管和業務部門核查，前臺主管既參與業務的授權、又是核查員，好比既是“運動員”又是“裁判員”，缺乏“第三方”獨立核查，且出于自身業務發展需要或“護短”心理作祟，不敢大膽揭露和整改。若主管參與內外勾結，則更是無從排查案件。此外，核查機制與案防目標脫離。數據主要集中在一級分行，稽核人員從技術層面分析，督導人員從現場操作分析，業務管理人員突出合規目標，掌握數據的不能深入了解客戶，了解客戶的不能掌握數據，“大數據”實際上沒有得到有效利用，導致各維度的核查均無法有效排查案件。

（三）案防責任不清晰

主要表現為案防主體不明、責任不清晰和激勵機制薄弱。從橫向來看，柜面業務按條線分塊管理，督導部門牽頭組織檢查，沒有明確的案件防控主體；縱向上，各條線以制度執行、監督和事后整改為主要內容，重在防違規，導致各業務模塊之間未能有效聯動和貫通，信息共享交互不夠。且現有案防激勵主要為負向激勵，缺乏主動案防的正向激勵機制，導致主動防范風險的意識不足、手段不夠。

三、改進柜面業務稽核督導模式的幾點思考

針對現有模式弊端，結合大集中后業務特點、數據特性，建議改進現有稽核督導模式，探討建立“大數據分析、團隊管理、分片包干、責任明晰、獎罰分明”的柜面風險防控機制，提升全行柜面風險防控水平。

（一）強化資源運用和共享

通過系統開發實現全量數據分析，形成客戶關系、產品偏好、業務特點等多維度的基礎信息，為柜面風險管控提供前提。風險監控和分析人員則應充分利用稽核監測系統、非現場審計系統、遠程監控系統，對核心和外圍系統業務數據進行分析篩查，特別是運用非現場審計系統的“大數據”分析、跨區間、跨系統關聯或勾稽等功能，加大對可疑賬戶和資金的跟蹤分析。同時要擴大系統和數據的運用范圍，不僅是業務監測、數據分析人員，還要讓案防責任人員能夠運用系統“順藤摸瓜”，通過數據分析找到風險和隱患，切實排查案件事故。

（二）改進柜面案防管理機制

組建各層級柜面業務案防團隊，通過團隊的運作，淡化部門條線職責分隔，突出案防目標，確保相關資源充分整合和順暢運轉。團隊按柜面風險管理的全職能配備，包括風險稽核、專題稽核、督導員、各業務條線管理人員、案防專管員，對網點柜面業務規范性和風險性問題、案件隱患實行全面、專業的排查。

（三）明晰柜面案件防控職責

以團隊為柜面業務案件防控責任主體，實行分片包干責任制，對轄內機構柜面業務案件事故負責。在一個相對固定的考核期內，團隊負責承包行的柜面風險管控，做到真正“了解你的客戶、了解你的網點”，掌握管控對象的業務規律、客戶資金特性、網點員工特點、行業風險等基礎信息，結合日常數據分析風險狀況，查找違規問題，有效排查案件隱患。

（四）縱向建立獨立核查舉報機制

實施第三方獨立核查，二級行督導或案防人員對網點實行分片包干，實施重大問題核查與案防排查。一級分行稽核監測發現的重大風險和疑點除發布網點、業務部門外，還要發布到督導人員，督導人員經篩查后確定是否進一步核查，排查重大風險和案件事故。同時根據團隊設置開辟舉報專線，明確舉報路徑，由下而上防范柜面風險。

（五）配套完善獎懲考核

鑒于柜面案防工作的復雜性、專業性、重要性，應建立權責對等的案防激勵獎懲機制。加大正向激勵力度，對主動發現并揭示案件隱患的、遏制重大風險事故的，對團隊、立功或舉報人員給予一定的獎勵，制止重大案件事故的，可以重獎。而對考核期內出現重大案件事故、重要違規及風險問題、風險評級下降顯著的，則予以處罰，或調離原崗位。