國際電站建設項目HSE管理文化實踐和發展研究

摘要：隨著中國電建企業在國際電站及其他市場的蓬勃發展，結合中國電建集團約旦、沙特、印度、阿曼、埃及電站項目HSE管理實踐，就HSE管理如何進一步與國際市場接軌，建立和發展自身HSE管理文化并確保持續改進，總結了一些成熟的經驗和推廣方案，以確保中國企業在“走出去”的過程中順利實現項目HSE文化建設，圓滿完成HSE目標，并得到客戶及相關方的認可。

關鍵詞：HSE文化建設；國際電站項目；環保；以人為本

作者簡介：馬培杰（1983-），男，河南南樂人，山東電力建設第三工程公司伊拉克項目部，助理工程師。（山東 青島 266100）

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）15-0205-02

HSE文化是從企業安全文化發展起來的，一個企業的HSE文化是企業在長期生產經營活動中形成的。它是以人為本，保護人的身心健康，尊重人的生命，保護環境，實現人的價值的文化。它是企業形象的重要標志，是凝結員工的強力磁石和樹立企業HSE文化的重要動力。國內傳統的安全管理是一種被動型、經驗型的作業驅動管理模式，而國際HSE文化建設是一種創新的效益型、系統性的項目驅動模式。通過承諾、教育、宣傳、獎懲、創建群體氛圍等手段，HSE文化能彌補管理上的不足，因此HSE文化建設應受到高度重視。

隨著中國電建企業依靠成熟的施工經驗成為國際電力建設市場的主力軍，涌現出了多家知名國際電站建設承包商，如山東電力建設第三工程公司（SEPCOⅢ）成功進入2013年度美國“Engineering News Record”國際知名承包商評選第54位。參與國際電站市場競爭，必須與國際接軌，執行國際標準，遵守國際規則。國際市場競爭是全方位的競爭，企業HSE文化作為企業文化的重要組成部分，要全面展示企業的形象。SEPCOⅢ在與國際知名承包商的競爭過程中，通過探索和實踐，逐步形成了以“零事故”“零傷害”“以人為本”“持續改進”等為主要內容的適合國際電站項目建設的HSE管理文化。

一、HSE管理是具有戰略意義的商業投資

事故不僅可以影響到員工、客戶，還會影響到企業在公眾心目中的形象，最終影響到企業的經營效益，對于國際化項目來說，還會上升到國家政治的高度。

HSE管理與項目的績效息息相關。HSE管理不是花錢，而是一項能給公司帶來豐厚回報的戰略投資。企業HSE投入，本身就與生產過程的支出是一個整體，是生產過程中不可缺少的一個環節，避免事故的發生就能降低成本。有著200年歷史的杜邦企業，安全事故率比工業平均值低10倍，超過60%的工廠實現了零傷害，因此減少了數百萬美元的支出，也有許多承包商因為糟糕的HSE管理被業主禁止參加投標。

HSE管理是一項具有戰略意義的商業投資，它是企業取得突出、卓越業務表現的催化劑，不僅能提高企業生產率、收益率，而且有益于建立長久的品牌效應。當HSE管理成為戰略商業價值的一部分時，就成為企業取得優秀經營業績的催化劑。

二、轉變觀念，建立“零事故”“零傷害”HSE目標

傳統國內安全管理就是管事故、管危險，項目安全考核的重要指標是事故發生率不超過規定限額，即只要發生的事故頻次或數量在規定的數值以內就是可以接受的。造成的結果是國內項目安全管理部門忙于事故處理，頭痛醫頭，腳痛醫腳，工作被動，管理效果不佳，不能形成良好的安全管理文化。

良好的國際項目HSE文化要求項目管理層要對項目HSE目標做出承諾，即任何事故都不應在項目現場發生，并明確管理層應承擔的責任和采取的行動，以充分展現管理層對項目員工的關愛。國際項目管理普遍采取上述模式，以拉近一線員工和項目管理層的距離。HSE目標與技術和商務目標同樣重要，安全完成工作才算成功。

國際電站項目需要創建一種關愛式的HSE文化，貫徹“零傷害”安全目標，即任何人都不應該在工作場所因工受傷。進一步強調項目分包商也要接受和領會“零傷害”安全管理目標，同時分包商要保證其全體員工接受和領會該安全管理目標。任何人都不應因工作而受傷，有了正確的管理和安全意識，所有的傷害都是可以避免的。“零傷害”在管理范圍上，除了要求立足本工程，關心分包商，對沒有直接關系的人也要盡到一種道義上的責任和人文關懷。

三、崇尚“契約精神”，加強分包商HSE文化建設

所謂契約精神，是指存在于商品經濟社會，而由此派生的契約關系與內在的原則，是一種自由、平等、守信的精神。國際項目總承包商與分包商是以合同為依據的契約關系，對分包商的各項HSE管理要求，均應體現在合同中。本著高標準、嚴要求的方針，結合不同項目實際，在業主合同分解、國際HSE程序提煉的基礎上，嚴密編制分包合同HSE條款，將分包商資質提交、分包商HSE人員要求（各級人員工作能力、試用更換、配額）、HSE執行標準（涵蓋策劃、風險預測、檢查評審、培訓、實施記錄和應急響應等HSE各管控環節；各環節主要危險點防控措施）、分包商責任和考核激勵方案等納入分包合同，強化法制約束。實踐證明，通過緊扣合同，奠定了“有理、有據”的主動地位，取得了顯著的約束成效。除此以外，還要把分包商的HSE管理滲透到預動員及動員階段。實踐證明，HSE管理關口越前移，其所獲得的收益越大。

即使國際項目承包商擁有先進的HSE管理文化，如果不能傳播到分包商，也不能發揮其功效。因此，國際項目承包商必須以合同為依據，定期不定期的利用各種平臺、方法組織分包商進行全面的項目HSE文化培訓，傳播承包商的HSE管理理念。各級承包商人員應在日常工作過程中體現自身HSE價值觀，展現良好的HSE管理執行力和文化水平，進而影響和改變分包商HSE文化。

四、可見的高層管理承諾，落實各級HSE責任和目標

真正的安全更多依賴“領導”而不是“管理”。要求企業最高管理者要面向員工做出明確的HSE管理承諾，要帶頭參與體系的建立、學習及實施，樹立HSE管理的權威性和威懾性，并確保這些承諾轉變為人、財、物等資源的支持；各級管理者要通過本崗位的表率，樹立行為榜樣，不斷強化和獎勵正確的HSE行為，并設身處地地為員工著想，培育強大而有益的企業HSE文化。

統計表明，電力建設企業90%以上的事故都是違規造成的，基本與個別領導或員工職責未落實或未落實到位有關，所以要根據人員崗位和機構要求不同，從企業總經理到基層班組長制定完善各級人員的HSE職責（Line Management）。職責要適用，并具有可操作性。要按照“誰主管、誰負責”“逐級負責、逐級管理”的原則，層層抓、層層管、層層分解，將職責落實到每個崗位，同時最高管理者需要制定企業整體HSE目標，各級部門均應分解或制定本部門的HSE目標和具體指標，目標指標應依據實際表現水平在科學統計分析的基礎上制定，且應該是通過一定努力可以真正實現的，不應該成為口號或理想去靠運氣實現。

在目標的建立和分解上，實行自下而上的逐級承諾制，下級圍繞總目標和上級指標結合自身的崗位工作實際，向上級提出承諾，承諾只針對過程控制目標，承諾的內容一旦確定，將成為考核下級的依據，實施逐級考核。考核要日常化、動態化，著眼于從根本上解決過程管理中暴露的問題，激發工作積極主動性，促進目標指標及時跟蹤，并逐步實現。

五、實現HSE管理國際化和標準化

對于國際電站建設項目來說，需要面對不同國家的HSE法律法規及業主不同的合同要求。公司在推行HSE管理國際化的實踐中，既要借鑒國外先進公司做法，符合國際HSE管理體系規則及相關法規合同中的要素要求，又要繼承自身HSE管理中積累和形成的好的經驗與做法，在揚棄中實現HSE管理創新，確保HSE管理能夠吐故納新，與國際接軌。同時要在HSE管理的標準化方面進行不斷完善，從管理層到操作層，從日常檢查到體系評審形成了一系列的標準程序。所有程序、標準均需不斷改進和完善，確保全面性和執行性。此外，為突出程序標準適應性，還需精簡并固化工作流程、職責明晰，方可提升工作效率。具體做法：一是立足于具體工作，細化、精簡個人職責，明確工作范圍、避免重疊，并注重銜接、溝通；二是簡化操作規程描述，理順并固化工作流程，適當增加流程圖和數據控制表格，突出實用性。此外，程序文件層層傳遞，要結合實際工作層層精簡，突出其執行性，程序標準要在現場可取、可方便查閱。

以沙特電站項目部為例，在對當地法律法規和大合同中HSE條款進行分解的基礎上，根據OHSAS18000、ISO14000、OSHA國際管理體系及標準構建了以HSE管理手冊、HSE計劃和程序文件為主要內容的制度體系，涵蓋方針、策劃、實施運行、檢查及管理評審五個控制程序，內容涉及風險預測、應急響應等體系中要求的元素，管理流程明晰，為HSE管理提供了依據。并定期對體系進行評審，實現持續改進。

六、以人為本，建立良好的交流溝通機制

HSE工作的實踐主體是人，安全生產本身是對人的生命權益的維護，人的意識如何、安全文化素質高低直接作用于安全生產具體工作。所謂“預防為主”，很大程度上就是通過宣傳教育，增強人的防范意識，從被動到主動。

對于國際電站項目來說，各參與方及項目內部之間應建立廣泛的安全信息、安全經驗（歷）、安全事件、防范措施、應急體會等的交流溝通機制。各級管理者應該經常深入基層了解員工作業場所存在的危害和風險并予以協調解決，及時發現和糾正員工作業時的不安全行為。如：執行STOP卡制度；領導之間應經常討論HSE話題，溝通認識，交流經驗；員工之間的廣泛交流更有益于安全表現；各種會議之前進行幾分鐘的HSE小話題、見聞或交流并長期堅持。溝通交流要建立“雙向”交流習慣，嚴禁單方面灌輸、強加要求。

七、HSE管理體系的運行和持續改進

在國際電站項目的HSE管理實踐中，要堅持以HSE管理體系為基礎，科學管理，創建長效機制，并始終遵循“策劃—實施—檢查—糾正”管理模式開展HSE管理工作，以執行為載體，以實施HSE管理體系持續改進、推動HSE管理文化的發展。

HSE管理體系的建立標志著項目在安全、環境與健康管理上進入了新階段，它為項目真正實現系統化、科學化、標準化的HSE管理提供了保證。但這種新的管理模式能否長期、有效地在項目內運行，最終實現從“經驗型”“事后型”的傳統管理模式到“事前風險評估”的現代化管理模式的轉變，取決于在實施過程中能否將體系文件與工作實踐有機地結合起來。為此，項目部在體系運行中強調領導親身參與HSE管理；創建HSE培訓矩陣，大力開展HSE宣傳和教育；通過JSA等多種方式積極開展危險辨識和風險評估，定期組織體系審核等一系列措施來克服體系運行過程中所存在的表面化、形式化和教條化的弊端，不斷完善管理體系，使之更加符合實際，達到持續改進的目的。

八、結論

HSE管理文化在國際電站建設項目準備和執行過程中的作用越來越突出，但由于項目所在地不同、政治環境不同、自然氣候不同、宗教信仰差異、生活習慣差異不能用統一的模式，因此要通過不斷探索、思考、實踐總結發展；國際項目總承包商應積極與業主方、分包商溝通交流，取長補短，相互融合，形成一套適合國際項目的HSE管理文化，以確保國際項目的順利實施。

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（責任編輯：孫晴）