定額管理在對標工作中的應用探索

【摘要】隨著對標工作范圍的不斷拓展，如何更好的發揮對標管理的作用值得我們思考。結合工作實際，將定額管理應用到對標工作中能更好的促進對標工作。本文分析了煙草行業對標工作現狀，并對如何將定額管理應用到對標工作中進行了探討。

【關鍵詞】煙草 定額管理 對標

自2009年煙草行業引進對標管理工作以來，對標工作不斷深入，逐步覆蓋專賣、配送、財務等工作環節，成為提升行業管理水平的重要抓手，為創優工作提供了強有力的動力，是轉變行業發展方式的重要途徑。目前，怎樣更好的做好對標工作？筆者認為，要將定額管理引入對標工作，設立目標導向，明確奮斗目標，通過不斷提高企業管理水平，縮小與標桿差距，保持定額標準的先進性，從而增強企業核心競爭力。

一、煙草商業系統對標工作現狀

一是領導高度重視，各級領導能夠認識對標工作的重要性，要求定期匯報對標工作，定期進行分析，向標桿學習，不斷進步。

二是指標體系更加合理，逐步實現了對標的工作體系、考核體系、指標體系建設，課題不斷出新，實現專賣管理、物流管理、財務工作全方位對標。

但是還存在以下幾個方面問題：

一是目標確定缺乏依據，未能解決數據背后的管理問題。有的單位認識不足，把它看作是一項臨時性階段性工作，對自身差距認識不足，盲目確定目標，由于各市地理位置、資產狀況、人力資源、區域經濟發展水平等情況不一，標桿設置缺乏科學有效的依據，個別單位僅僅以數據看數據，未能深度分析，找準工作的本質，造成為對標而對標，最終導致標桿設置偏高或偏低。

二是指標分解過于簡單，未跳出指標看指標。鑒于各單位對對標工作的重視，很多單位將省公司確定的指標分解，一般采用“1+N”的方式，簡單的分解模式作為考核可能會讓某些部門感到“委屈”，不利于對標管理作用的發揮。

三是對標水平參差不齊，未能實現全員參與。雖然各單位對對標工作都更加重視，但是重視程度略有不同，個別單位還未自覺運用這種先進的管理方式，還未能實現全員對標、全過程對標和對標工作全覆蓋。

二、定額管理應用到對標工作中的意義

管理大師弗雷德里克·泰勒曾指出，定額管理是企業通過定額合理安排使用人力、物力、財力以提高效率、降低成本的一種管理模式。將定額管理和對標工作結合起來，使資源配置更加科學合理，增強各單位、部門爭先進位的動力和壓力，促進全員參與精細管理，從而推進各項工作全面“提檔升級”。

（一）對標用定額，目標確定有依據

由于各市地理位置、資產狀況、人力資源、區域經濟發展水平等情況不一，一味向標桿看齊，設置標桿，不利于對標工作的深入開展。在企業發展中，“合理”才是我們追求的目標，根據各市地理位置、資產狀況、人力資源等情況，具體要達到什么指標才是優秀的，要進行摸底并深入分析，充分掌握本企業各類指標的基本情況，然后對照全行業及所屬省份行業的平均指標、先進指標，逐項檢查，找出差距，將定額管理引入對標工作中，設置目標，逐步向先進看齊。

（二）追標用定額，績效考核有保證

“追標”是全面開展對標工作的核心環節。根據工作總體目標，將對標指標層層分解，細化定額標準，明確追標責任，確定“追標”目標。結合實際，處于先進地位的要求繼續保持優勢，處于落后地位的達到設定的目標值，在一定期限內向平均水平靠近，由此提高定額指標的合理性和先進性。有助于在企業內部建立良性的競爭機制，以競爭促發展，以競爭保增長。有利于建立和完善業績考核體系，更加科學、準確地確定考核目標和考核方式，提高績效考核的合理性和公正性。

（三）定額不斷調整，創優氛圍更濃厚

通過定額管理，領導決策有了更準確的依據，員工有自律的標準，企業管理變得更加高效和透明。根據行業不斷更新的對標標準，以及自身對標工作的進展情況，不斷確立新的標桿，設置合理的目標值，持續尋找差距和不足，努力創造新的業績和水平，創先爭優的氛圍將更加濃厚。

三、定額管理在煙草商業系統對標工作中的應用探討

（一）分解工作，確定定額指標

要認真分析商業企業各項工作所有環節業務流程，逐一思考各環節可能使用的人員、可能用到的資產、可能發生的成本費用項目。并按照工作環節層級關系進行分級設置，最終把指標落實到具體的工作和具體的人身上，每個人頭上都有指標，每個指標都有人去落實，形成完整的指標體系。如可以分解為卷煙銷售、專賣管理、文化建設、隊伍素質等指標，卷煙銷售類分解為卷煙銷量、品牌培育、客戶服務、終端建設、庫存管理等指標，客戶服務繼續分解為首問客戶經理負責制、客戶滿意度等指標。

（二）分類測算，制定定額標準

定額水平過高則只能放松標準，定額水平過低則造成工作質量下降，導致績效考核難于執行，使定額管理成為紙上談兵，很難有效發揮作用。定額執行不到位，更談不上對定額管理進行及時、系統地分析和總結。所以定額標準的確定是定額管理應用在對標工作中取得效果好壞的關鍵。

定額標準制定的過程中，由于各市、縣的地理位置、資產狀況、人力資源、區域經濟發展水平等情況不一，標準制定必須因地制宜，按照合理、必須、節約的原則，不能簡單統一。定額方法可以多樣化，每一個定額都要經過多次反復討論后修訂而成，制定過程要高標準，嚴要求。然后建立相應的管理制度，確保定額標準執行到位。按照性質，把指標定額量化測算口徑歸為三大類：一是按煙草行業有關政策規定和標準測算的項目；二是采用實地跟蹤、過程跟蹤方法測算的項目；三是依據歷年累積資料和實際情況測算的綜合項目。

（三）對照標桿，建立考核制度

為了確保對標管理取得實實在在的效果，必須建立對標考核制度，細化考核目標，將對標任務與績效掛鉤，做到獎懲分明。要從對標管理的制度化、規范化、體系化入手，確保制度措施到位，要嚴格績效考核，讓員工明確如何開展對標工作，如何提升個人能力，從而提高企業的整體凝聚力和管理水平，使對標管理成為企業管理取得長效、實效、高效的工作法寶。

對標考核重指標結果，更重管理過程，強調落實、注重實效，形成指標自上而下考核，工作自下而上支撐的三級交叉考核體系。省局（公司）對市局（公司）考核要根據地域特點、歷史數據對十四項指標定額考核，年度考核一次；市局（公司）對縣局（分公司）考核可以根據上述確定的三十二個指標進行定額，然后確定考核評價方法，季度考核一次；縣局（公司）對部門考核，可以繼續分解到中隊、基層服務站以及相關責任人，同時部門之間可以橫向交叉考核，每月通報一次，年度匯總納入績效，與薪酬掛鉤。

（四）根據實際，優化定額體系

對標的實質是一個持續改進、提升水平的過程，所以在對標工作中應用定額管理，就要要把短期目標與長遠目標結合起來，根據實際情況適時調整定額指標，適時調整定額標準。要通過對標，持續改進管理中存在的缺陷和問題，持續優化工作流程，持續改進工作方法，持續提出更高的標準、要求和目標。要通過對標，尋找管理上的“短板”，找到工作的突破口，制訂相應的措施，實現持續改進和持續提升。

作者簡介：張宏（1979-），女，江蘇贛榆人，中級會計師，本科，研究方向：會計學。