煤礦對標管理體系的運作與實踐

劉惠穎

摘要：為提高企業管理素質，增強市場競爭力，提升經濟運行質量，在全礦范圍內開展全面對標管理工作，通過開展“立標-對標-達標-創標”管理工作流程，查找分析不足和差距，學習借鑒先進做法和經驗，逐步構建礦、線、專業、區隊、班組和崗位“六級”對標管理體系，努力提高企業管控能力和盈利水平。

關鍵詞：對標 達標 管理 實踐

中途分類號：D442.6 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2014）-02-00027-02

1、概況

中國有句古話：以銅為鑒，可以正衣冠；以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以明得失。其實，企業經營管理也是這樣。在自己面前樹立一面“鏡子”，明得失，找差距，而后才能進步，這就是對企業“全面對標管理”最形象的詮釋。

2、理論基礎

對標管理的概念

對標（BenchMarking），也叫“標桿追尋”或“標桿管理”，起源于上世紀70年代末80年代初美國學習日本的運動中，首開標桿管理先河的是施樂企業。其基本思想是通過規范且連續的比較分析，幫助企業尋找、確認、跟蹤、學習并超越自己的競爭目標。因此，它要求的是在經營管理實踐方面“優中選優”，要求達到最優模式和最優標準，并把企業發展的壓力和動力，傳遞到每一層級的員工和管理人員身上，從而提高企業的整體凝聚力。

對標管理的類型

對標管理作為加強企業內部管理的一種方法，有四種類型：第一種，內部對標。第二種，競爭性對標。第三種，行業或功能對標。第四種，與不相關的企業就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。

“對標”管理的步驟

從影響企業效率、效益、發展質量的主要因素入手，實現自我分析、選樹標桿、對比改進、循環提升的對標閉環。

（1）立標。進行自我分析，查找管理中存在的薄弱環節；尋找與本單位內部資源和管理能力相近、發展階段相仿或領先的優秀單位作為對標標桿。

（2）對標。分析研究標桿楷模之所以能夠創造優秀業績、達到優秀水平的原因，對比分析自身表象差距和構成差距的深層次原因。

（3）達標。針對存在的差距和工作中的不足，對照標桿提出整改計劃并制定具體措施，學習標桿楷模的先進經驗，并及時檢查和審視對標成效，不斷提升實施效果，達到標桿楷模的先進水平。

（4）創標。不斷創新并形成積累沉淀，超越標桿楷模，形成新的、更先進的實踐方法，進入標桿環，直到成為行業標桿。

3、具體實施

我礦制定并下發《對標管理實施方案》及礦井對標指標參考體系，選樹老區生產條件相近的華豐煤礦、孫村煤礦、翟鎮煤礦進行對標，通過開展“立標-對標-達標-創標”管理工作流程，查找分析不足和差距，學習借鑒先進做法和經驗，逐步構建礦、線、專業、區隊、班組和崗位“六級”對標管理體系，努力提高企業管控能力和盈利水平。

（一）細化考核層級，切實將對標管理落實到實處。

組織全礦各專業、區隊圍繞材料費、維修費、電費等費用管控重點開展專業對標，制定行之有效的措施，切實將對標管理落實到實處。

1、礦層面主要實施經營指標對標。結合自身實際，本著可比、可行原則，根據老區礦井內部資源和管理能力情況，選孫村煤礦、華豐煤礦作為標桿單位，制定對標活動實施方案，明確工作步驟及追趕標桿的時間表，確保11月底，各項指標逐步縮小與標桿單位的差距，達到老區礦井先進水平，實現礦井整體經濟規模和效益水平跨越式提升。

2、線層面主要實施生產、經營指標對標。按照縱向5年內的歷史最優數據、橫向具備可比性的專業對標，形成從上到下多層面的對標指標網絡，主要對標歷史最優值或與上年平均值進行對標。

3、專業層面主要實施生產、經營指標對標。按照縱向5年內的歷史最優數據、橫向具備可比性的專業對標，形成從上到下多層面的對標指標網絡，主要對標歷史最優值或與上年平均值進行對標，由專業領導組織實施并監督考核結果，確保產量提高10%，單位生產成本降低10%。

4、區隊（單位）層面主要實施綜合指標及可控成本對標。主要是針對去年同期完成情況，選取本區隊5年內歷史最優值，或建立相應的標桿值數據庫，設定目標值作為標桿值。由區隊內部選取標桿值并到審查部門核實實際數、標桿值簽章后報經營管理部。通過對標達標，確保產量提高10%，市場化分值與貨幣1元控制在±15%；噸煤材料費、電費、修理費下降5%，事故率、違章、停止作業次數下降10%。

5、班組層面主要實施具體可量化的指標對標。主要是根據月度的實際完成情況，由區隊根據歷史、同期或者設置值選取標桿，選取可量化的、易考核的指標進行對標，明確班組長是對標的第一責任人，由區隊管理監督班組對標的結果，確保所有的對標項目都能達到標桿值。其中出勤率保證達到92%，單班產量、進尺提高10%，市場化分值與貨幣1元控制在±15%。

6崗位層面主要實施具體到崗位的指標對標。選擇有針對性的重點崗位，可計量能考核的數據，對標本崗位歷史最優值、其他崗位指標等，對標項目包括：割煤節數、出勤工效、截齒量、錨桿量、機電零事故、違章、停止作業等。

（二）建立長效對標機制。

堅持全面對標和重點對標相結合，結果對標和過程對標相結合，外部對標與內部對標相結合，橫向對標與縱向對標相結合，實現動態對標，確保時時查找不足，查找自己的“短板”與“弱項”，及時改進提升，通過對標帶動整體管理水平提升。

（三）專項分析，提出行之有效的解決方案。

我礦認真總結2012年經濟運行情況，查找成本管控中的“短板”與“弱項”，首先把維修費、電費列為成本管控的“短板”進行專項分析，并制定了一系列的工作措施。在2013年的工作中，我礦不定期地開展專項分析活動，找出自身在管控、體制、機制等方面的軟肋與短板，分析出根本原因。

（四）月度檢查，完善我礦各級對標管理。

每月月底我礦組織經營管理部、人力資源部、財務部、黨群工作部、辦公室、機電運營部等相關人員，對我礦各單位對標管理工作開展情況進行月度檢查督導，協調解決各單位在具體操作過程中遇到的問題，并對下一步深入開展對標管理提出要求。

4、取得的成效

通過開展全面對標管理，我礦基本實現了“原煤產量對標、達標；成本對標管控降幅明顯，縮小與標桿單位差距；設備管理再上新臺階”的目標。