提升學校管理效能的策略探究

【摘 要】效能是效率與效果的綜合反映，提升學校的管理效能，關鍵要打造一支善服務、能協作、勇擔責、有活力的管理團隊，精于管理學校的人力資源，建立行之有效的管理機制，將剛性管理與人本關懷相融合，使法治、德治和情治三者并舉。

【關鍵詞】學校 管理效能 策略

如果我們把“效果”理解為“做正確的事，其目標達成的程度”，把“效率”理解為“正確地做成事，其付出代價的多少”，那么“效能”可以視為“效果”與“效率”的綜合。效能、效果、效率三者之間既是傳導關系，又是遞進關系，呈現出“正相關”的關系。學校管理效能指的是學校管理層在實現學校管理目標的過程中所獲得的管理效率、管理效果的綜合反映。學校管理工作的中心就是努力追求教育、教學、教研、教管工作的高效能，也就是把正確的事做得對、做得好、做得快。

在“管理決定未來”的必然趨勢下，重視管理效能是學校求生存、謀發展的必要條件。學校都在探索創新管理的新機制，提升管理的效能，走內涵發展之路。毋庸置疑的是，再好的辦學理念，再宏偉的辦學目標，再響亮的特色品牌，再深厚的文化底蘊，最終都要依靠“人”去實現，這恰好符合現代管理學所強調的“以人為本”的管理理念。學校管理的對象包括干部、教職員工和學生，“8020法則”告訴我們，學校的管理團隊（校級領導、中層干部、教研組組長和年段長，約占學校教師的20%）決定著學校管理效能的高低，因為這個團隊引領著約占學校教師80%的班主任、備課組組長和其他教職工。

但是許多學校都曾遭遇這樣或者那樣的“困擾”，感覺自己的隊伍總是“差點勁”，頂層設計有想法，中層執行沒辦法；上面對下面的工作不放心、不滿意，基層則抱怨上層的步伐太快、要求過高。干部隊伍彌漫“官僚氣息”，職能部門各自為政，有人沒事干，有事沒人干。學校的重要工作經常議而難決，舉步維艱。以上種種現象都屬于學校管理效能低下的具體表現，歸根結底仍然是“人”的原因。要提升學校的管理效能，關鍵在于學校的領導者與管理層如何“把好舵”“帶好頭”，懂得“培養人”“用好人”“管好人”，讓整個團隊“做正事”“會做事”“愛做事”“做成事”。

一、強化服務意識，樹立團隊觀念，組建勇于擔當的管理團隊

1.強化服務意識

鄧小平同志曾說過：“領導就是服務。”不管是學校的領導層還是整個管理團隊都必須擯棄傳統的管理思想，強化為師生服務的意識，改變“家長式”的官僚作風及“粗暴”的管理方式。學校的領導者和管理層只有將自己定位成師生發展的“好助手”，師生才能成為領導的“好幫手”，干群之間才能共識、共享、共進、共榮。學校營造出了“平等、和諧、友善、融洽”的人際氛圍，全體師生才會積極參與學校的民主管理，樂于為學校的精細管理建言獻策，助力提升學校的管理效能，推動學校的內涵式發展、跨越式發展和可持續發展。

2.樹立團隊觀念

學校的領導者和管理層在任何場合（不管是否面對師生），要常常強調“我們”，以此來刺激和強化學校的團隊觀念——“校興我榮，校衰我恥”。學校辦學出了成績，都是“我們”共同努力的成果，共同分享榮譽帶來的喜悅。學校管理方面出了紕漏，那也是“我們”的過錯，需要“我們”集體反思和檢討。當團隊的觀念在管理過程中被建立起來，并形成一種習慣時，學校內部才能形成一個堅實的團體，不易分化形成對立的小群體，只有團結協作、相互補臺，沒有各自為政、互相拆臺。唯有如此，方可形成“人人有事做，事事有人干；做工有效率，工作有成效”的管理氛圍，提升學校的管理效能才不會是空談論道、紙上談兵。

3.要勇于承擔責任

學校的領導者要基于SWOT分析（S-優勢、W-劣勢、O-機遇、T-挑戰），把準學校前行的航舵，做正確的事，多接地氣，少折騰師生，避免走彎路、做無用功。而學校的管理層則要付諸行動，把對的事情做得更快更好。但是在學校發展的歷程中，學校難免會因為決策失誤或執行不力而暫陷窘境。美國著名的管理顧問史蒂文·布朗曾說，管理者如果想發揮管理效能，必須得勇于承擔責任。此時，作為領導者和管理層絕不能為自己的過失而努力辯解，或者把責任推卸給教師或學生，而應直面自己的失誤，并主動承擔起管理責任。只有富有責任感并勇于承擔責任的領導者與管理層，才會得到廣大教職員工的擁戴和支持，學校實施高效能管理才能成為可能。

二、要培養骨干，善于用人，管好隊伍，實施學校的效能管理

1.要善于經營人力資源

一個學校倘若師資薄弱、干部隊伍素質不高，那么高效能管理必將變成一個不可能完成的任務。學校的領導者要打造出業務精干的管理團隊，就要善于挖掘和經營學校的人力資源。要為廣大教職員工搭建研修提升、迅速成長的平臺，創設練兵崗位、提供嶄露頭角的契機，選拔骨干力量充實到學校的管理團隊（包含中層干部、段長、班主任、教研組組長、備課組組長、教輔人員、骨干教師等）。

2.要關注個體差異

學校實施效能管理的過程，也是對“人”做工作的過程。不同的教職員工，其家庭背景、個性特征和學習、工作閱歷也不盡相同。領導者和管理層有必要花費時間和心思，從教職員工的行為、動作、眼神、語言、思想等方面去了解和判斷其性格特征和氣質類型。對思想單純、服從性高的人，可以實行直線管理；對于過于敏感、閱歷豐富、富有團隊精神的人，可以實行雙向管理。做足了“人”的功課，我們在排兵布陣、分解任務時就能用人所長，避人所短；在溝通交流時就能有備而去，游刃有余；在批評獎勵時就能拿捏得當，令人心悅誠服。用好了“人”，何愁工作效率不高，效果不好，效能不高。

3.要消除負面效應

企業管理學里有句話說得好，做人就不要做事，做事就不要做人。其含義是說，管理過程中切忌“好人主義”，如果怕得罪人，干脆就別做，否則不是完不成，就是做不好。學校管理雖不同于企業管理，卻也存在著交集，其追求效能的目標是一致的。學校的管理層猶如一座金字塔，如果塔基（教職員工）壞了，頂上（學校領導者）再好，也會搖搖欲墜。所以，學校的領導者和管理層，要嚴格管理好自己的教職員工，對于師德敗壞、師風不正、師能低下者絕不縱容，要堅決打壓歪風邪氣，按章辦事，嚴厲懲戒。

學校的領導者和管理層的眼里也不能只有“名師”，因為學校的教學質量肯定是團隊合作打拼的結果。如果學校過于重視“名師”，在功利的驅使下勢必導致內耗，彼此封鎖教學資源和信息，擠占其他學科的時間，最終導致管理效能低下，教學質量下滑。當然，學校也不能排斥“名師”，在給予其充分肯定的同時，更要強調團隊協作的重要性，形成“凡是為學校做出貢獻的人都應看成英雄”的導向，涌現出更多的“名師”，使整個教師隊伍凝聚成充滿戰斗力的團隊。

三、要確立目標，制定標準，監督評價，提升學校的管理效能

1.要制定工作標準

學校的領導者和管理層的使命和責任是遵循教育規律辦學，實現學生、教師和學校的共同發展。領導者要規劃長期發展的愿景，確立近期的奮斗目標，管理層要集結群體的智慧，基于校情，圍繞目標，以師生為本，對學校的德育、教學、教務、科研、安全等工作確定質量要求，制定可操作的工作標準。任何工作缺乏具體的管理質量標準，執行也就沒有章法，自然無效能可言了。

2.要落實監督評價

學校實施效能管理，如果缺乏科學合理的監督與評價機制、公正透明的獎懲制度，就難有出色的工作績效。要立足于教育教學工作的特殊性和復雜性，構建起“多元化”評價體系（形成性評價和終結性評價相結合），建立起合理的“以人為本”管理監督機制（自我管理+民主監督），正確發揮監督與評價的積極導向作用，既重過程，又重結果，倡導教職員工自我約束、自我激勵和自我創新，使評價和獎懲真正成為促進每位教師發展的催化劑和助推器，從而提升學校的管理效能。

3.要講究輕重緩急

學校在實施效能管理的過程中，有時也要講究“輕重緩急”，甚至可以“抓大放小”，不必在細枝末節的“小問題”上耗費過多的時間、人力和物力。我們都曾有過這樣的感受，一天到晚空忙、瞎忙，花了近90%的時間，卻創造不到10%的價值，效能極其低下。因此，管理層做事要看大原則，先處理最重要、最緊急的事務，甚至可以集中火力“猛攻”，否則團隊的精力容易分散，一旦迷失努力的方向，創造力也會逐漸枯竭。

四、要激發潛能，剛柔相濟，三治并舉，促進學校的持續發展

1.要激活職工潛能

學校在實施效能管理時，要注意把握教職工情緒的“晴雨表”，發揮良好人際關系蘊藏的正能量，尊重教職工、理解教職工、關心教職工，使其確切感受到學校的溫暖和信任，形成“向心力”，以滿腔熱情投入到工作之中。學校也要深入、細致、持久地開展師德教育和組織紀律教育工作，樹立教師正確的價值觀、課程觀、教學觀和學生觀，保持充足的“內驅力”，主動投入教育教學和管理工作之中；學校還要引導教職工認清教育形勢，樹立質量意識、危機意識、競爭意識，通過“外壓力”驅動教職工積極進取、努力奮進，追求職業的成功感和幸福感；學校更要發揮“吸引力”的因素，通過表揚、獎勵、評先進等符合人們愿望的并有實現可能的措施，激發教師的積極性和創造性，在本職崗位上，創先爭優，爭創一流業績。

2.要剛柔相濟

學校實施的效能管理應該是尊重人、依靠人、發展人、服務人的現代管理，要在剛性的“規范化”“精細化”管理之中融入柔性的“人本化”管理，堅持以師生為本，促進師生的和諧發展。剛柔相濟是實現管理最優化、效能最大化的重要途徑。一方面，學校要廣開言路、廣納群諫，與時俱進地修訂那些把人“管死管僵”的規章制度，充分尊重被管理者的人格，優化校園心理環境，構建和諧的人際關系。積極為教師做好教育教學的后勤保障，使教師充滿歸屬感，自覺遵章守紀，嚴格執行工作標準，心情愉快高效地工作，促進師生的共同發展。另一方面，學校要凸顯教職工在學校中的主人翁地位，激發人的責任感和主觀能動性。通過校務公開和教職工代表大會對學校工作進行審議和監督，全面實行“民主監督體制”，衡量管理目標的達到率，客觀評價學校的管理效能。

3.要法治、德治、情治三者并舉

學校實施效能管理必須依法治校，但是在法治過程中也要注意發揮德治與情治的作用。學校的領導者和管理層要時時、事事、處處率先垂范；要換位思考，在布置和檢查工作時講究工作的方式方法，讓教職工樂于工作，愉快工作；要能俯下身去聆聽各方面的意見，積極支持教職工有創見性的意見和建議；要用不同的目標去培養和評價不同層次的教師，為教師提供被重視、被發現、被認可、被贊揚的機會，通過搭臺子、鋪路子，讓教師人盡其才，顯露身手，嘗試成功，體驗幸福感。當法治、德治、情治三治并舉，領導者與管理層就能以德服人，以情感人，使法入心，讓法導行，法、德、情并行不悖，管理效能就總能持續平穩在高位狀態。

（作者單位：廈門市第三中學，福建 廈門，361006）