喚醒實體店

兩年前的一個冬日早晨，天津大悅城40多名高管和業務骨干正在會議室里直抒胸臆。他們心情不錯，占地8.9萬平方米的天津大悅城業績還算令人滿意。盡管，周邊6公里范圍內還有規模是其一倍的銀河國際購物中心和新意頻出的水游城兩座城市綜合體。

他們今天的主要議題是規劃第二年的目標和遠景。前一天，天津大悅城總經理助理齊奇在與其他中層在微信群里稍作溝通之后，將這一議題用微信發給了他的上司—總經理吳錚。

9時整，吳錚出現在會議室。一切如常。很快，話題切入主題。“我們能不能在2013年的某一天賣到一個億？”吳語驚四座。坐在一旁的齊奇迅速評估：現在好的時候一天賣300多萬元，差的時候100多萬元，全國購物中心一天的平均銷售額也就在一二百萬元上下。齊是個天津“老商業”，從1985年至今，已在商業系統工作了29年。“一天賣出一億元，賣奢侈品是有可能的。”齊奇告訴《環球企業家》。

吳那時是個徹底的百貨業“門外漢”。2012年7月，他從中糧集團系統空降到天津大悅城，此前沒有任何做百貨業的經歷。對于吳提出的目標，坐在下面的推廣部總監王麗的第一反應是，“他不是在瞎指揮吧！”齊奇也完全沒有信心，不過在此后幾個月中，他故作鎮定，畢竟這是國內商業上從來沒有出現的事情。

2013年9月8日，齊奇刻骨銘心。從早上8時開業到晚上24時閉店，先后有16.3萬人涌入大悅城，火爆場面接二連三，人群不時尖叫，有人抽到了Mini-Cooper。只用一天，銷售額達7600萬元，創國內百貨業的新紀錄。這一天被定義為“瘋搶節”。半年之后，這一紀錄再次被打破。2014年4月19日，在第二次“瘋搶節”上，天津大悅城實現了1.2億元的銷售額，再次創出了國內商業單日新高。

“我們挖掘他們的需求組合，在當日引爆。這一天的銷售量基本是當初10倍。”吳錚對《環球企業家》說。他表示，人們在大悅城里可以購買原駐商家的商品，也可購買平時不能提供的商品。盡一切可能滿足人們所想。在現場，汽車、旅游、加油卡、奶粉、理財產品等統統出現在人們的視線里。

自去年“9.8”第一個“瘋搶節”過后，吳錚體會到了做平臺的魅力，琢磨出了一套“自選動作”—鎖定目標客群，讓他們都在大悅城的平臺上滿足80%到90%的需求。在日常經營層面上，吳圈定了三種體驗方式來聚客—創意文化、綠色生態和科技知識。所有這些將會通過O2O來增強互動，吳錚表示，“擁抱互聯網，而不排斥它。”目前，天津大悅城日平均銷售額達到了500萬元。

突圍困境

今年38歲的吳錚語速極快，他留平頭，穿黑色T恤和淺黑色褲子，幾道土印軋在蒙灰的鞋面上。剛上任時，“外行人”吳錚為規模所困。他說，在天津這個二線城市，經濟發展成熟度和北京、上海相比相差五到八年。雖然市場競爭程度不如一些火爆的商業發達城市，但一批老牌的商業購物中心如恒隆等依然主導著大量人氣。然而，這些并沒有阻礙當地商業地產的開發熱潮和新型購物中心的開業速度。與此同時，天貓等電商平臺正以驚人的增長速率分流市場零售額。

通常情況下，一座購物中心開業后的半年到一年時間是最危險階段。吳錚上任時，購物中心剛剛開業半年多。“這段時間如果經營不好，就會有商家撤鋪，是大忌。”吳錚說，他的境況并不太好：不到70%的店鋪出租率，還有各種遺留工程需要處理。那時，一天最高銷售額只有100多萬元。

他的核心問題是如何提升購物中心的銷售。簡單與一線城市處于好地段的購物中心直接拼思路，肯定行不通。體驗型購物中心擁有一個通行的經營原則，即通過品牌組合和快速調整以及精細化管理來構建核心競爭力，多年來奉行這一原則而成為行業典范的購物中心不在少數。

但吳錚發現一些大品牌在不斷增加的商業機構面前越來越強勢。另外，Zara、HM、優衣庫等，它們現在的新特點是，一旦在一個城市的一個店面成功后，就會快速復制。Zara現在全國擁有數百家店，有的城市開了幾十家門店，這樣做的品牌實際上越來越多，導致了購物中心千店一面的同質化問題。吳錚說：“這種大品牌小購物中心模式對消費者的吸引力越來越弱，假如家門口就有一家Zara，我干嘛要舍近求遠？”

吳決定避開正面戰場，在增強體驗的細分領域尋找出路。首要的目標是聚客。購物中心的定位是18歲到35歲的人群，或者具有同樣心態的人群，他們平常生活朝九晚五，大都缺乏物質基礎，可能有過人生失意和挫折，但他們有夢想和創意，有的還具備藝術天分，渴求變化卻無力改變現實。吳錚將這些歸結為一點，“他們需要有什么來擊中心靈中最柔軟的那個部分。”

經過多輪的頭腦風暴：封閉式開會，不斷否定，重頭再來。最后，終于敲定了三個方向—創意文化、綠色生態和科技知識，三者都傾向于凌駕于一般購物、餐飲和娛樂需求之上的精神需求。不過，國內百貨業存在的一個悖論是，經營精神產品大都不能獲得理想的效益回報。但吳錚在經營購物中心的層面上不這么看，“就是先做人氣，再做財氣，我不怕銷售一時的問題，就怕沒有人，只要有了人，大家把這個區域當成了一起購物、吃飯聚會的一個社群或社區，我們就達到目標了！”

于是，騎鵝公社誕生了。事實上，有段時間吳四處尋找如何將體驗做得有創意。在集團領導的啟發下，吳決定在常規經營大品牌之上，加入自選動作—營造大街區小品牌。街區要做得像模像樣，有柏油馬路、街燈，還要有歇腳涼亭、飲料休閑店，當然街道兩旁要布滿各色的小店，最后少不了還要有一個帶有藝術和小清新范兒的名字。當團隊把幾輪頭腦風暴確定出的“騎鵝公社”這一名字呈現在吳的面前時，他的眼睛一亮。“鵝”的發音接近“我”，“騎鵝”代表著每個人生存在當代的壓力，同時也蘊含著《尼爾斯騎鵝旅行記》中尋找理想的故事。

騎鵝公社一面世便成為熱點。目前在這個只有幾千平方米的區域，每天的到訪人數達到了一萬人次以上，占到了整個客流的五分之一，成了購物中心內單位坪效最高的地方。在四樓的入口處，可以看到兩個拱形的充氣圓門，上面貼滿了幾十個標簽：有為青年、游戲青年、學霸青年、自戀青年、學渣青年……幾位大學生模樣的女孩從此路過，其中一位女孩倡議道，“我們去騎鵝公社吧，那里好好玩……”

“好玩”或許正是大悅城的精妙之處。在那里，集裝箱扮演著重要角色，34家風格各異的小店分落各處，經營著創意、餐飲和文化的生意。其中一家書店把它的口號掛在外墻上：只售一切與美好生活相關的無用之書—不勵志！不暢銷！不實用！這些小店鋪來此之前大都位于北京南鑼鼓巷、望京798、上海田子坊……每一家幾乎都擁有一批獨特的客群。它們可能并不會貢獻太多的銷售流水，租金也較低，但發揮出了形象昭示和聚客的功能。

值得一提的是，騎鵝公社差一點就成了一家KTV的所在地。曾經有段時間，吳已經和一家KTV 簽訂了一個為期10年的租賃意向書。這基本是一個風險很低的合作，它可以迅速消化幾千平米的面積，租金雖低，經營卻穩定。但問題是它白天冷清，晚上熱鬧，這就不能為整個購物中心起到提振人氣的作用。最后一刻，吳決定將其撤掉。

贏在體驗

2004年，吳錚研究生畢業后進入中糧集團人力資源部門，負責整個集團績效考核、薪酬制定和培訓計劃。2010年，他被調入中糧集團的地產板塊，當時正值中糧集團董事長寧高寧整合中糧地產、中糧置業、中糧酒店事業部和中糧海南公司四個子公司。吳深度參與了這一過 程。

在中糧集團的干部體系中，吳被看作“尖子生”。在中糧系統內部，有一個特別培訓班，寧高寧是發起人并擔任班主任，學員只有26人，他們從體系內300多名經理人中甄選而出，吳錚是其一。在這個班里，除了全面學習中糧集團所有業務，還要學習名校設計的管理課程，師資遠超一般MBA班。

齊奇還記得吳到任后第一次給中層開會的情景。吳說話很干脆，“就我自己一個人來，沒有自己的團隊，你們就是我的團隊。”此前的管理團隊全部來自天津本地，他們一直擔心吳到來后會換上一批自己人。但吳不僅沒換掉任何一個人，還給予他們充分的信任。“他調動了我們的熱情，還會利用自己的一切資源幫助我們。同時，他也給我們很大壓力了。”王麗對《環球企業家》說。吳有一套自己的管理理念，不輕易否定團隊，給時間讓大家思考緩沖。齊奇對吳的評價是，“情商很 高”。

在空降天津大悅城之前，吳沒有任何運作商業機構的經驗，這一劣勢有時竟能帶來好處—可以單純按照業務邏輯來做事。在提出一天銷售一億元的目標后，吳為團隊捋思路：產生銷售額就三個因素，第一是客流，第二是多少人購物，第三是買了多少東西，即客單價，三項相乘就是銷售額。如果來了10萬人，每人購物一千元，總額就會達到一億元。團隊中有人問，可以賣黃金，賣汽車嗎？吳反問，為什么不可以？思路一下打開了。

“他是那種領悟力特別強的人，”齊奇評價他的上司，“和他說一些專業的東西，他當時不但聽懂了，而后馬上就能運用和發揮，不是再把你說過的復述一遍。”在提出沖擊一億元目標之前，齊奇無意中向吳錚提起過一個他自己也感到不解但很靈驗的商業現象，就是當日銷售新高的關鍵性。齊奇發現，當商業機構在某一天實現一個銷售新高后，第二天這個高度就會被踩在腳下，即便有一天賣到298萬元，有店家自掏2萬元腰包硬上300萬元，第二天這一數字也會成為歷史。齊覺得，吳關于一億元目標的想法就是在此規律上的深入和提升。

但如何說服商家參與活動？首先不能搞成一場庫存過季產品大折扣的狂歡，否則將會被打上折扣節的烙印。體現引領性就一定要讓新品參與活動，但這就可能與商家的窗口期產生沖突，同時還需要商家結合定位和消費者做出恰當的優惠。協調談判是一個艱難的過程，首先從成熟品牌開始，它們大都具有線上操作經驗，了解客群最喜歡的形式和產品。這是一個動態的博弈過程—談一家，馬上總結調整思路，為下一場打基礎。最后，終于拿下了所有的場內商戶。

對商戶而言，參與“瘋搶節”提升了知名度，擴大了銷售額。一個意外的收獲是，有的商家因此改變了推新品的節奏。騎鵝公社商戶益普樂士創始人竇成對《環球企業家》說，他的產品完全屬于前衛青年，以前推出新品的時間一般會選在下半年九月到十月，但“4.19”活動讓他在上半年加推了一次，結果出乎意料—目前位于天津大悅城的店面每天比位于北京等地的店面銷售高出了30%。竇成決定以后要將這種推新的節奏保持下去。

不過，當時最大的問題是，場內外參與商戶一切談妥就緒后，如何能讓更多的客群到來？第一要務是吸引眼球，于是在去年“9.8”推出抽獎Mini-Cooper之后，今年“4.19”提出了爭當“包租婆”的口號—消費滿1000元即有機會贏取騎鵝公社旺鋪一年的租金。當全部內容在兩周時間內，通過微信、網站、傳統媒體、地鐵廣告傳遞出去后，吳錚和團隊分別在兩個“瘋搶節”當天見證了人們參與的熱情。

接連創造兩次業內單日銷售紀錄后，天津大悅城知名度提升了，但吳錚慢慢冷靜下來了，他知道這一切其實不可持續。“這只是市場推廣活動，而不是銷售活動，是通過營業額的沖高對行業進行有效探測并引起市場關注的行為。”吳說。不過，通過這兩次活動，吳發現了做平臺的價值，他想把流量的客群變成存量的會員和社區，并讓他們滿足更多的需求。

實際上，比起單日的銷售額，吳錚更看重常規經營的核心競爭力—品牌和業態的整體組合。“就像按主題拼圖，拼好后說服品牌去那里。”齊奇說，“我們都想明白了一件事，購物中心就是做人氣，品牌是配合我們的，我們心里沒有明顯的主力店和次主力店之分。”

有時，購物中心一方會強勢。Apple直營店定位時尚的年輕客群，一直是購物中心想招商的標的，但它堅持要和其他直營店一樣，一定要做單獨的外立面。這遭到吳的拒絕，理由是即便Apple也要服從購物中心整體效果和業態組合。結果吳贏了。

時至今日，電商潮已不可阻逆，傳統百貨業不得不做出極大的退讓，但仍然在不斷丟失份額。吳錚的思路是—開門，擁抱互聯網。實際上，看好打通線上線下的O2O模式的人不在少數，但目前除了團購領域外，傳統百貨業和購物中心對此依舊無所適從。吳錚同樣迷茫，但他還是想嘗試一下。“首先要分清各自要干的事情，你干空中的事情，我來干地面的事情，包括推廣、互動、體驗和維護老會員、發展新會員。”吳希望營造這樣一個完美的模式—購物中心將線下的客流盡量往線上導，只要線上有交易就會參與分成。“我們選擇商品的時候，一定不能和購物中心產生沖突，重點選擇目前我們還是空白的細分領域來做O2O。”

在“4.19”上，購物中心實際已經充分擁抱了互聯網。那一天，所有品牌放開抄碼，結果店家的銷售額不僅沒下降，反而上升了。王麗說：“很多人在網上查看商品，最后到實體店購買商品，他們并不太在意價格的細微差別，還有是因為很多品牌的新品只在實體店有出售。”事實證明，電商并不能完全取代實體店。

現在，吳錚已經離不開數據分析。每天晚上閉店之后，購物中心當天的客流量、車流量、銷售總額和樓層銷售額都會傳到他的手機里。他列出了四個象限，以銷售坪效的絕對值和坪效增速作為兩個坐標軸，將所有的商鋪按數值分配到這四個象限中，然后根據變化再進行相應調整。

在吳看來，這只是最初級的數據運用。他理想中的大數據應用模式應該是精準化地了解進入購物中心的每一位顧客喜好并完成信息推送。他相信，這會很快到來。或許到那一天，他另一個匪夷所思的想法又會冒出來。