2010，博弈

正確的管理如果得到了很好的實施，則身處其中的人幾乎完全察覺不到管理的存在。

——弗雷德蒙德 · 馬利克

源自美國的創新總是能在中國引起騷動。伴隨著Facebook、Twitter、Quora等創業公司的興起，人人網、新浪微博、知乎等追隨者以“中文翻版”的面貌在中國粉墨登場。

新產品、新公司層出不窮，催生它們的技術力量日新月異，駕馭它們的組織力量卻萬變不離其宗，那便是管理的哲學。凱文·凱利《失控》、弗雷德蒙德·馬利克《管理：技藝之精湛》、唐納德·基奧《管理十誡》中譯本出版。它們引起的震顫并不亞于那些創新的產品或公司。

奇虎360對決騰訊

互聯網這個英才輩出的江湖中洋溢著無盡的機遇、財富和空間，同時也充斥著激烈的對抗、競爭甚至戰爭。

中國互聯網界，奇虎360與它的創始人周鴻祎，一直以令人生畏的挑戰者姿態、顛覆式手法切入細分市場，蠶食領先者的份額。奇虎360在殺毒軟件、網頁瀏覽器以及后來與百度在搜索引擎領域的競爭均是如此，但在2010年其“大本營”安全軟件業務卻遭遇騰訊入侵。

周鴻祎在2005年創辦奇虎360科技有限公司，憑借為互聯網用戶提供免費的安全服務而獲得爆發式成長，到2009年營收3230萬美元。奇虎公司旗下有安全軟件、殺毒軟件、瀏覽器等系列產品，旗艦產品“360安全衛士”成為中國最流行的安全軟件，裝機量僅次于騰訊QQ。

2010年春節期間，極具擴張精神的騰訊將觸角延伸到安全軟件領域，推出酷似“360安全衛士”的“QQ醫生”，依托龐大用戶基礎實現爆發式擴張，此后“QQ醫生”升級為“QQ電腦管家”，幾乎涵蓋“360安全衛士”的所有功能，由此引燃與奇虎360的正面沖突。

奇虎360隨即作出反應，發布“360隱私保護器”，指責騰訊QQ掃描用戶硬盤，窺探用戶隱私，騰訊則以360安全瀏覽器涉黃進行反擊。雙方借客戶端之便，頻頻發布告用戶書，甚至要挾用戶卸載對方軟件，奇虎360發布“扣扣保鏢”屏蔽QQ彈窗和廣告，騰訊針鋒相對地宣布對裝載360軟件的電腦將停止運行QQ系列軟件，期間金山、遨游、可牛等互聯網公司加入騰訊陣營，宣布旗下產品不兼容360系列軟件。這場客戶端之爭最終演變為一起惡性商戰。

2010年11月，工信部、公安部等政府部門介入調解，雙方宣布和解，但紛爭并未結束。

騰訊董事局主席馬化騰在“告全體員工書”中稱“這場戰斗還將繼續……只有創造并維護了用戶價值，才能贏得用戶的認可和尊重。”奇虎360創始人周鴻祎則對員工說：“360是一個創業公司，除了激情和夢想，360還有數億用戶的支持……一定要讓這個惡霸付出代價。”

兩家公司同類產品之間的競爭，背離了以更好的產品和服務打動客戶以獲得更多市場份額的競爭精神，上升為一場“攜用戶以報私仇”的惡斗。盡管雙方管理層口口聲聲“以用戶為重”，卻沒有把用戶利益放在第一位，互不服輸、逞強好勝的心態，更助長了非理性競爭的火焰。這實際上反映了野蠻生長、無序競爭的互聯網叢林中，草根創業者在管理上的失控與無助。

2012年，奇虎360與騰訊不約而同地向對方提起訴訟，相互要求對方就惡性競爭事件進行經濟賠償。2013年廣東省高院一審判定奇虎360對騰訊構成不正當競爭，賠償騰訊經濟損失500萬元。一年后，最高人民法院駁回奇虎360的全部上訴請求，維持一審判決。

充滿諷刺意味的是，這起被冠以“3Q大戰”的商業競爭事件，以安全軟件客戶端競爭為“導火索”，卻暴露出互聯網公司對用戶隱私和信息安全的漠視，試圖“綁架”用戶博取市場利益的行為也凸顯了商業倫理的缺失，最后以法律裁決的方式收場，而利益受損的用戶卻無人問津。

爭奪國美控制權

2010年8月5日，國美電器對創始人兼大股東黃光裕提起法律訴訟，國美電器控制權之爭公開化。

這起上市公司“搶班奪權”事件的導火索，要追溯到兩年前。2008年，黃光裕因涉嫌操縱上市公司股價被公安機關帶走調查，時任國美電器總裁的陳曉接替黃光裕成為董事局主席。然而陳曉這個黃光裕口中“最值得信任的人”，最后卻站到了他的對立面。

黃光裕家族與高管團隊對國美電器控制權的爭奪，圍繞持股量和董事會席位展開。

事發之前，黃光裕家族以33.98%的權益作為國美電器大股東，而以陳曉為首的職業經理人一共約持股7%。深陷法律漩渦的黃光裕試圖通過法律文書遙控董事會繼續掌控國美電器，但隨著黃光裕夫婦退出董事會，妹妹黃秀虹退出管理層，持股劣勢的高管團隊獲得了董事會的主動權。這種權力的制衡隨著國美電器接受私募基金貝恩資本投資而增加了極大的變數。

黃光裕時代奉行的激進擴張策略，在他失去人身自由后，引發了國美電器信任危機，銀行停止授信，供應商催款等一系列事件，將國美電器推向現金短缺、瀕臨破產的高危境地。在這樣的背景下，2009年國美電器接受貝恩資本約18億港元投資，發售7年期可轉股債券。

不同于黃光裕的激進擴張，陳曉采取了穩健的經營方針，關閉虧損門店、修復供應商和投資者關系、推行精細化管理，以提升單店運營效率。獲得貝恩投資后，這一系列改革措施收效顯著，國美電器2010年上半年業績大幅提升，水漲船高，陳曉在投資者和國美電器內部的威信也不斷上升。

根據2006年國美電器上市后修訂的公司章程，董事會有權不受股東大會約束，隨時任命董事，自行決定以何種方式增發和回購股票，以及對高管團隊進行股權激勵。黃光裕沒有想到的是，這一為擴張自身權力進行的章程修改，卻為高管團隊奪取控制權創造了空間。

2010年，貝恩提前債轉股獲得國美電器9.8%股權，成為第二大股東，國美電器董事會吸收了3名來自貝恩資本的董事。陳曉制定了一項覆蓋105名高管的管理層持股計劃，并計劃增發20%新股，希望攤薄黃光裕家族的股權，把國美電器變為一家真正由職業經理人掌控的公眾公司。

如果陳曉的提議在董事會上獲得通過，那么黃光裕家族很可能喪失控股大股東地位，轉變為財務投資者。因此黃光裕強烈反對股權增發和管理層持股計劃，動議董事會罷免陳曉等高管的職務，私人公司積極回購股票，同時游說貝恩資本，希望獲得他們的投票支持。

此時黃光裕家族握有的最大籌碼是國美電器的品牌和近400家尚未注入上市公司的門店，如果以此另起河山，那么國美電器股價極有可能大幅下跌，這是貝恩資本所不愿看到的。

隨著談判籌碼的加大，態度搖擺的貝恩資本逐漸站到黃光裕一方，事態向著有利黃光裕家族的方向發展。2010年9月28日，國美電器舉行臨時股東大會，黃光裕方面成功阻止了20%的新股增發計劃。在兩個月后的特別股東大會上，11人董事會擴容到13人，黃光裕方面獲得兩個新增董事席位。2011年3月，張大中取代陳曉成為國美電器董事局主席，陳曉出局。

陳曉主政的兩年間，打造高層團隊、構建企業文化，國美電器日益洗脫黃光裕色彩，由等級森嚴的家族企業向開放透明的公眾公司轉變。關閉數百家虧損門店的決策，雖然使國美市場份額被蘇寧趕超，但提升單店運營效率的理念，卻成為日后國美電器涅重生的關鍵。

隨著黃光裕家族將所持非上市門店注入上市公司，國美電器股價大漲，貝恩獲得巨額投資回報成為最大贏家。保住控制權的黃光裕在獄中遙控國美時可曾反思自身管理得失？

“標王”太子奶破產

相信規模致勝的管理者傾向于用粗放的外延式擴張奪取市場份額，建立領先優勢，為此愿意承擔高債務、高風險。一旦行業環境、競爭格局發生變化，激進擴張的企業往往因債務問題惡化引發現金流危機，黃光裕時代的國美電器與李途純治下的太子奶均屬此類典型。

李途純創建、做大太子奶的手法極具爭議性。1996年李途純投資100萬，創辦湖南郴州太子奶廠，生產乳酸菌飲料。1997年李途純以8888萬奪得央視消費品“標王”，借助央視黃金時段的廣告營銷，太子奶品牌知名度迅速提升，當年便拿到價值8億元的產品訂單。

乳酸菌飲料屬于新興行業，最先起步的太子奶通過電視廣告塑造品牌形象、提升產品辨識度的做法無可厚非。但是太子奶當時的總資產尚且不足投標額，就連李途純投標的入場券都是借錢買來的。因此從一開始，太子奶就背負上資金壓力，此后一系列激進舉動更放大了債務風險。

旗開得勝的太子奶隨即開啟全國擴張戰略，從2001年開始累計投入近30億元，在全國設立商場、銷售網點、辦事處、子公司和研發生產基地，到2006年前后，已編織成一張覆蓋全國29個省市、260個大中城市、1000多個縣城的銷售網絡，零售隊伍高達3萬人。

品牌、渠道和市場份額優勢日益凸顯的太子奶，行業話語權與日俱增，要求上游原料供應商先期供貨，下游經銷商提前支付貨款，通過占用上下游資源獲得支撐高速擴張的資金。

太子奶連續10年保持超過100%的復合增長率，鼓舞了創始人李途純的上市雄心。2006年，成立十周年之際，為了獲得更充足的擴張資金，為上市沖刺，太子奶割讓30%股權，引入摩根士丹利、英聯、高盛三大國際投行7300萬美元注資，同時簽署對賭協議，約定此后3年太子奶業績增長超過50%，則三大投行的股份將調低，否則李途純將會失去控制權。

此后太子奶又接受花旗銀行、星展銀行等6家國際銀行的5億元無抵押、無擔保、3年期低息貸款。在國際銀團巨額資金支持下，太子奶開始多元化擴張，向食品、童裝、房地產等行業延伸。

2008年金融風暴期間，上述銀團要求提前還款，高速擴張的太子奶資金鏈斷裂。與此同時，“三聚氰胺”事件令本土乳制品行業遭遇信任危機，太子奶未能完成對賭協議要求的增長目標，雖經郴州政府介入，太子奶仍未脫困，李途純最終不得不出讓所持的61.6%股權。

據德勤審計，總資產26億元的太子奶在2009年的負債額高達25.4億元，總債權人多達7300位。2010年4月，李途純發表聲明，對所有債務終身負責，“確保一分不少地歸還”。3個月后，他就因涉嫌非法吸收公眾存款罪被捕。太子奶集團隨后進入破產程序，旗下資產被陸續拍賣。

2012年，李途純被拘禁15個月后無罪釋放，這時他一手創辦的太子奶已面目全非。

吉利并購沃爾沃

太子奶破產案引發企業家“賭性”的熱議。李途純不乏敏銳的商業意識和大膽的戰略眼光，一直以高杠桿支撐太子奶飛速擴張的他，還沒有來得及推行精細化管理，就一頭栽倒在債務危機中。

任何商業行動都有其決策背景，李途純的“賭性”不斷被逼仄的現實鼓勵和助長，實則出于無奈，或許要求一位富有冒險精神的企業家醉心于經營管理，本身就是一種苛求。民營企業缺乏通暢可靠的融資渠道，不得不鋌而走險，與國際投行對賭，類似悲劇又何止一人？

2010年，另一位被推上“賭博”風口浪尖的本土企業家，還有吉利汽車創始人李書福。

起因是吉利汽車收購沃爾沃汽車。在“一個福特”的戰略方針指導下，福特汽車剝離旗下非核心資產，其中包括沃爾沃。2010年初，吉利最終從眾多求購者中脫穎而出，以2億美元票據、16億美元現金，獲得沃爾沃汽車公司100%權益，成為中國汽車行業最大規模海外收購。

令人感興趣的是，吉利集團資金實力并不雄厚，品牌形象與沃爾沃也有一定的差距，為什么要耗費巨資競購一家經營不善的豪華汽車公司？競購成功的關鍵因素是什么？

李書福首先看中的是沃爾沃這塊招牌。在他看來，沃爾沃是一個最好的平臺，“能夠代表全球汽車工業的地位”，安全性、環保性、在用戶心目中的地位和品牌形象都是很有價值的資產。

更重要的是，這次收購的是沃爾沃100%權益，也就是包含品牌、專利技術、團隊、供應鏈關系在內的整個體系，是“一個完整的汽車公司”，而不僅僅是一個商標。品牌的核心是質量，靈魂是文化，兩翼是技術和創新。而支撐品牌發展的，則是獨一無二的組織能力。

李書福并不接受“賭博式收購”的指責，他說：“商場如戰場，可商場并不等于戰場，只要是商業就存在失敗的可能，但它不是賭場，它有自己的規律可循，有一定的科學性……錢雖然是一個要素，但卻并不是唯一的要素，也不是最重要的要素，關鍵是怎么把企業經營管理好。”