執行的最高藝術

“我們并不缺少理念。我們的問題在于執行！”

這點或類似的問題是最高領導階層最常見的問題之一，而且這與企業的行業類型和組織規模無關。大多數的組織在計劃的執行和理念的貫徹上都面臨重重的困難，即使是那些管理最佳組織，它們的執行力也都受到了特別嚴峻的挑戰。

這種執行力上的缺陷根源于人的習慣。但是，習慣并非自然規律。當改變習慣更有益于工作生活時，人們也能夠使之改變。

有些人，雖然已經養成了一些習慣，但是仍然具有強大的執行力。我們可以從他們身上學習一些方法。

本文要敘述的從目標到結果的執行原則，在效率方面對個人和組織而言都是一個里程碑。正是在復雜性不斷增加、全球網絡化以及各種難以預測的轉變的前提下，執行力成了一項特殊的挑戰，也成為衡量企業管理專業性的一把標尺。

把精力集中在少數事情上

想要實現目標的人，首先得學會把精力集中在少數幾件事情上。

在管理領域，分散精力的危險系數相當高。組織一有分散精力的企圖，就有諸多人前仆后繼地附和這種行為。有些人甚至認為，盡可能同時做多件不同的事情，是一種具有特別高領導能力的體現。沒有比這更錯的觀點了。

“數量少，但是準確性高！”——這是執行力強的人們和組織的座右銘。對于成功、對于執行計劃和實現目標而言，沒有什么比嚴格將精力集中在一件事情上更有用了。雖然這看似可能性非常小。但是，在成功的案例中，大部分企業和個人都滿足了這個條件。

寫進日程

管理者管理事務和別人。但是他們自身也需要被管理，雖然是被他們的日程管理。寫在日程表上的事情，大部分都被完成了；而沒有寫在上面的事情，從一開始，實現的幾率就很小。日程表和非常普遍的時間規劃都是改變習慣的最重要輔助手段之一。

舉個例子：某人在某一天計劃每周進行兩到三次體能訓練，那么無論他工作多么繁忙，都至少要在其日程表的開頭寫上這項計劃。否則這項計劃就永遠不會被執行。只有當這成為了一個新的習慣，那時也許才不必寫進日程表中。

人們要么完全不鍛煉，要么就毫無規律的、有一搭沒一搭的鍛煉一下。這樣完全沒有達到鍛煉的效果，因為沒有形成新的規律，所以過不久大部分人就會再次放棄——他們從來沒有成功執行過。

凡是對管理者的效率有重要影響的事，都可以通過寫入日程來實現，這也是唯一的一條成功之路。單憑自己，或者僅憑良好的意圖，是無濟于事的。特別是那些新的事物，還沒有形成一定的規律，因此發生的頻率很低，那么就更應該寫進日程里。

控制未完成的任務

執行能力強的人通常工作起來非常有紀律性。他們不會忘記任何事情，并非因為他們是記憶天才，而是因為他們會寫下所有任務、職責、想法和目標。他們會精心制作一個未完成任務清單。他們的床邊總會放一個小的記事本——或者一部智能手機并用文字記錄下待完成的事件——當然也是因為他們想要完成這件事。

我的建議是，別相信有人能把所有事情都記在腦子里，這種假設只能是少數情況。那些經驗不足的人們，無所事事的人們，或者那些能力不足的人們，他們最終什么也實現不了。成功執行主要靠恒心和毅力以及什么都不忘記。

思考到最后

許多計劃和決策之所以沒有實現，是因為人們沒有能力將其實現。為什么人們沒能力實現它們呢？因為他們沒有思考到最后。

將某件事徹底地、認真地從頭到尾考慮一遍的能力并不是特別常見的。系統、仔細并且連貫地從頭到尾考慮一個問題、一個流程或者一項決策，是最重要和最佳的解決問題的方法。該方法很少被傳授，大多數的管理書籍中也沒有涉及到。

在這種情況下，該提到的不是能力，而是紀律。從整體情況來看，從頭到尾考慮事情并不是一件特別困難的事情。但在大多數情況下會讓人感覺疲憊，因為需要花時間和精力。

有些人確實顯得很“大度”，他們會告訴自己，不用費心考慮細節問題。這個觀點在有些案例中是合理的，有時甚至是不可避免的，特別是對高層管理人員而言。但是，當人們真的要執行一些事情時，這個觀點也是危險的。人們必須能夠根據人類的判斷確保計劃的可行性，確保能夠考慮到最重要的可能發生的情況，并且考慮好緊急情況下的備用方案。

測試

經驗豐富的管理者更領先一步。他們明白，即使最好的和最全面的考慮也未必總是能夠讓人發現某些特定的錯誤，比如一些只有在使用中才能顯現的問題。

因此，只要有機會，最好在執行之前先進行測試。通常基于令人心痛的經驗才會清楚地了解到，即使在最周全考慮的理念中，在最佳的計劃內和最小心翼翼的決策中，還是會存在錯誤，特別是那些在全面的思考中不會被發現的錯誤，它們尤其會在實踐操作中被發現。

這方面的例子有很多：即使經過精心研制、設計和生產，新的汽車模型依然必須經過測試才能通過。而且現在還沒有一款電腦軟件，可以脫離實際操作就檢測出錯誤。基于這個原因，在執行前必須進行測試和再測試。

經驗豐富的管理實踐者們，不會如陳詞濫調宣稱的那樣，像憤怒的公牛一般沖向事務猛沖猛打。恰恰相反：他們研究、嘗試、試驗；形象地說起來是這樣——他們探測場地并在駛過凍結的湖面之前檢測冰的承載力。

經驗豐富的管理者很難承受這樣一種觀念，即全面系統地使用一個事前不能對其進行測試的全新的事物。因此，他們不斷提出要求，在他們將一個新的事物推廣到整個企業中之前，在可能的情況下，進行兩次或者最好三次有說服力的實驗。這些測試雖然會產生一些開銷，并且在多數情況下更重要的是花費時間。但是這些測試是唯一的一次可以發現各種錯誤的機會，因為這些錯誤只在實踐中顯現。只有進行完這些檢測，并且解決發現的錯誤和缺陷，經驗豐富的執行者才會全面系統地、全力以赴地、不做任何討價還價地，以盡可能快的速度開始行動。然后，他們會把因為之前的測試所錯過的時間用加倍的速度彌補回來。

更重要的是，他們借此機會在組織中贏得了信任和威望。大家信任他們，因為看到了他們的能力。這種威望很難通過其他方式獲得。即使以后出現一些錯誤，或者一些偏差，這對他們的名聲也不會有太大損害。因為人們知道并且相信，錯誤有許多不同類型，他們明確知道可原諒和不可原諒的錯誤之間的差別。

確定一個負責人

在執行方面有成功經驗的管理者，對集體管理或者匿名制管理方法有很深的排斥感。他們不把責任分配給小組、團隊、委員會或者組委會，而是僅僅分配給個人。他們堅持個體化的個人負責原則——有些人認為這個方法過時，但這對他們毫無影響。他們認為，集體責任制起不了作用。

這里可能會有一個誤解：在公司法中有一項針對股份公司的機構的集體責任制。這與我建議的個人責任制并不矛盾。這兩種責任制度涉及的是兩個非常不同的方面。公司法的集體責任制關系到法律責任案例，和這里討論的組織的執行缺陷這一主題關系不大。前者是一個法律問題；而后者是關乎管理效率的問題。這是兩件不同的事情，所以需要的責任規則也不相同。

從字面意義上來講，得按如下方法來行動：董事會作為一個集體組織做出了一項決策。負責執行這項決策的卻是董事會成員某某。同時，董事會其他成員的個人責任在集體責任制框架內不受影響。

別試圖贏得所有人的認同

許多事情之所以沒有被執行，是因為人們相信，首先必須為此贏得組織中的所有人的認同。這是對參與觀念誤解而產生的一個副作用。雖然一般情況下，將所有人列入其中是很重要且實用的，但是這也有其自身明確的界限。

管理者絕不能指望眾人完全支持你的計劃并理解你的意圖。你不應該抱有這種期待。對組織的干預程度越大，變化就越深刻，那么就會有更多的人受到負面影響。因此，他們更可能反對這件事。也許他們不會公然反對，而且一般情況下他們也不會阻撓這件事。但是要求他們贊同此事、損害自身利益并且違背其興趣去做事，確實有點強人所難。

這里有一個典型的、在管理中較常見的情形，需要用判斷力和經驗去鑒別。與集中的反對意見相悖而行，通常是不明智的，也是無效的行為——特殊情況除外。相反地，想要說服所有人并且贏得所有人的贊同，在大多數情況下是不可能的，而且也沒這個必要。

有經驗的成功執行者們努力嘗試動員物理學家所謂的“臨界質量”的積極性。在具體的案例中，“臨界質量”大概包含多少人取決于當時的情形。然而作為一般規律，30%的比例往往就綽綽有余，而且在許多案例中，更低一點的百分比也常常就能發揮作用。

比數據和百分比更為重要的問題是，在執行中必須贏得誰的認可。這個問題的回答只有一個標準：人們因為取得的成果而得到信賴。當一個人取得了顯而易見的、可以夸耀的、有分量的、對企業而言很重要的成果時，人們便會心悅誠服的信任他。

因此，有經驗的執行者們為實現其計劃，努力在組織中爭取到臨界數量的這類人。按數字和百分比計算，這不是一個很大的群體，卻是一個重要的群體。

仔細考慮，調動某些人需要什么

盡管執行力強的管理者決不會嘗試去贏得所有人的認可，但是他們會做一件事：他們考慮得非常精確——那些即將共同執行計劃的人們需要什么——以使計劃有效執行。他們全面考慮到，這些參與其中的人們需要哪些信息，哪些工具和哪些訓練。

首先，他們不會犯一種錯誤：他們從不因為他們自己非常明白，就暗自假設所有人都明白事情是什么樣的。太多的管理者一次又一次地犯了這個重要的錯誤，盡管他們本身對這點更為了解。他們自己及其企業管理層的同事們一起，在最終做出決定之前，可能數周數月地研究一件事情。他們自身非常熟悉這個問題的各個側面和維度，這個問題從起床到入睡都伴隨著他們。但是，那些現在要執行這個決定的人們，對此一無所知。這讓他們如何有效地執行？

可以看到，這里涉及的并非動機問題。可能在某些情況下會涉及到動機問題，但是首先出現的是一個與動機無關的更重要的問題：誰必須知道、理解和掌握什么，才能正確且有效地為執行計劃做出其貢獻？出于這個原因執行力強的管理者進行了徹底地全面地思考，他們要如何明確地解釋和說明其決定，才能讓參與者們理解，到底要做什么。

別相信報告

在執行階段必須監督和控制進展，這已經是無可厚非的事情。雖然在所謂的現代管理培訓師中，一直有一些人不愿意承認這點，并且傳播放棄控制的錯誤學說。我對此并不認同。

但是，即使控制作為一項任務已被人們接受并嚴肅對待，到底該如何控制，仍然不是那么容易搞清楚的。信息科學的進步使得執行方面有一個風險：報告變得過于容易……但重要的是，人們不該相信報告——特別是在涉及到重要計劃的執行時，更不應該相信它。

有哪些備選項？人們必須親自去看看。要想獲得足夠全面和正確的、符合現實情況的局勢判斷和進展評估，這是最好的方法，在不少情況下也是唯一的可能性。對這種行為的觀察如同主旋律貫穿整段歷史，這對所有執行者都是一樣的：即使他們擁有改進過的報告系統，比如軍事組織中的報告系統，這也決不能取代親自觀察。相反，個人的直接觀察也是引起執行錯誤或者不完善的主要原因之一，而且引起的明顯失敗也不少。

執行，如同人們看到的那樣，實際上不那么困難。通過觀察少數幾個規律，做幾次簡單的實踐，即使沒法解決世界上所有的執行問題，但也能在自身的影響范圍和責任范圍內取得顯著的進步。（本文由“瑞士馬利克管理中心（北京）”（www.mzsg.com）特別提供；關宏茹∕譯）