A集團企業文化建設探析：經驗與啟示

隨著外部環境的日益復雜多變以及企業競爭方式的轉變，企業越來越重視自身“軟實力”的打造，企業文化作為內部軟實力的集中體現，對于整合資源、凝聚人心、提升核心競爭力具有難以替代的重要作用。本文希望通過對A集團企業文件建設實踐的探析，為其它同類企業提供打造軟實力、提升競爭力的策略借鑒與經驗啟示。

A集團1985年成立，經過近30年的建設與發展，成長為一個跨區域、跨行業、在行業內享譽全國并具有一定世界影響的大型企業集團，并于2009年整體上市。截止2013年底，該集團總資產超過1000億元，年銷售收入近500億元，其“旅游+地產”的發展模式也廣為業界推崇。

如何異中求同：A集團企業文化建設的挑戰與問題

2006年，A集團旗下的核心品牌正式開始在全國連鎖布局，此后擴張步伐不斷加快，其企業文化建設也相應地遇到新的挑戰，集中表現在一系列的“不同”上。首先，在環境層面上各子公司所處區域不同。連鎖公司分處東（上海）、西（成都）、南（深圳）、北（北京）、中（武漢）各地，絕大多數員工為本地招聘，所受到的區域亞文化影響也各不相同；其次，在企業層面上各子公司所處發展階段不同，籌建期、成長期、成熟期等各階段的特征與要求各有差異；最后，在員工層面上各子公司員工梯隊結構不同，80后、90后青年占企業人數的75%，其思想的多元性、動態性更為顯著。

2010年，A集團推出了關于其核心品牌公司的企業文化建設指導綱要，力圖收到企業文化方面“1+1=1”的融合效果。如何將A集團倡導的、符合行業特點的“創想文化”根植于各地員工心中？如何讓不同地域、不同文化、不同年齡、不同性格的人，凝聚智慧、共鑄信念、贏得未來？本文根據實地調研和深度訪談，從集團統一要求、目標具體分解、領導認識角度、不同發展階段、不同群體訴求等五個方面對各子公司企業文化建設過程中面臨的主要挑戰進行分析和探討。

如何與集團創想文化保持高度一致

A集團根據行業特性，于上世紀90年代就明確地將“創想文化”作為集團的統一文化，在經營理念和價值觀等核心內涵方面對企業文化建設進行了統一規范。2002年，依托A集團旗下核心品牌的二期項目開業，集團正式啟動圍繞核心品牌的企業文化建設工程，在新形勢下也提出了新的更高要求。但由于各企業所在地區域文化不同，因而在集團創想文化落地過程中，如何既發揮各區域文化的既有優勢，又與集團文化保持高度一致，實現新形勢下企業文化建設的新追求，則是擺在集團面前的一項緊迫課題。

新形勢下企業文化尚缺乏具體的分解目標

2010年，各下屬企業已經制定了統一的企業文化綱領，但明確使命和愿景，提煉核心理念，制定戰略目標，都只是企業文化建設的起點。要充分發揮企業文化的巨大威力，使廣大員工深刻理解其內涵，廣泛認同其理念，并自覺體現在個人的行為規范中，還必須將總體目標進行具體分解，而且要有針對性地結合當前集團改革創新的新要求，否則，在日常工作當中，員工將會因缺乏細分目標引導、依據慣例慣性工作而不能有效地對新時期的企業文化建設形成支撐。

企業領導對企業文化認識角度不同

盡管各下屬企業領導在訪談中均肯定了企業文化的重要性，但仍然存在以下兩方面的主要問題：（1）認識程度不同。具體表現在：部分高管往往將企業文化理解為多組織活動，就能抓好企業文化，忽略了企業文化建設的系統性、艱巨性和長期性。因此，企業高管在準確理解企業文化的深層次內涵和長遠影響方面還需要進一步加強。（2）人力資源配備有限。相當多數的企業文化工作人員均為兼職，對企業文化建設投入的時間、精力有限，對企業文化建設的認識理解距離專業化要求還有一定距離，在企業文化建設方面的思想力和創新力需進一步提高。

處于不同發展階段的企業面臨的企業文化核心問題不同

根據企業生命周期理論，企業都存在一定的生命周期，一般來說，企業的生命周期包括四個階段，即創立期、成長期、成熟期、轉型期，不同的發展階段具有不同的發展特征和內在要求。參照該理論，可以發現，處于籌建期（創立期）的企業，由于面臨著一系列“急難險重新”的任務和問題，對決策層和全體員工的凝聚力和專業化能力提出了更高要求，加之創立期對企業文化形成所獨具的根源性影響，其所面臨的企業文化核心問題是：如何避免企業創立時期所經常出現的“凝聚力危機”。處于成長期的企業，組織運行開始復雜，需要高度重視高速發展所可能帶來的一系列風險，因此，其所面臨的企業文化核心問題是：在由籌建期向經營期的轉變過程中，如何避免成長時期所經常出現的“控制危機”。處于成熟期的企業，制度流程規范性較強，員工能力大為提高，但縱向來看，員工的凝聚力與活力有所減退，決策程序化程度最高，因此，其所面臨的企業文化核心問題是：如何避免企業成熟期所經常出現的“官僚危機”與“創新危機”。

企業不同群體對企業文化的訴求不同

調研發現，有三類人群是企業文化推進和建設的中堅力量，企業對其訴求應予以重點關注：從管理層級劃分的角度來看，值得重點關注的群體是企業中層，其主要訴求是能力的進一步提升；從崗位劃分的角度來看，值得重點關注的群體是專業人員，其主要訴求是技術上升通道和個人成長規劃；從年齡劃分的角度來看，值得重點關注的群體是20-35歲的青年，其主要訴求是學習機會和展示平臺。其中，歡樂谷35歲以下青年占企業的75%，這個年齡段多屬80、90年代生人，是企業中最具活力、最有潛力，也最有影響力的群體，該群體具有思想日益多元、流動性大、對新生事物敏感、受網絡的影響程度較大等特征，把握好青年群體的主要特征和思想動態、發揮好青年群體的主體作用和關鍵影響，對企業文化建設乃至企業持續發展都具有重要的戰略意義。

在對青年群體訪談結果進行深入分析的基礎上發現，目前各企業企業文化建設中還存在以下問題：一是對青年人價值觀和事業觀的引導力度不足，青年員工對企業的認同感和歸屬感不強，潛在流動傾向和實際流失率比較高；二是要加大對青年的教育培訓力度，增強制度化和針對性培養；三是對青年成長過程中的人文關懷不夠，對青年在成長道路上遇到的挫折與困難、猶豫與迷茫所給予的關懷不夠深入細致；四是要建立完善青年職業成長發展長效機制，為青年人開辟更為廣闊的發展空間。

不斷探索創新：A集團企業文化建設的策略與措施

A集團以創想文化為核心，立足于對各企業企業文化實踐經驗的重點研究，系統提煉對企業文化建設具有指導意義的原則和措施，不斷完善企業文化建設的職能化、標準化、流程化和精細化管理，大力推進各企業現有企業文化的穩步發展；統一目的、統一標準、統一組織、統一分工，有效指導區外企業文化建設，確保與集團核心價值觀的高度一致，進一步推動“創想文化”的落地生根，確保各企業企業文化建設取得成效。

各企業領導高度重視，堅持不懈地宣貫集團核心價值觀

在復雜多變的新形勢下，各企業領導層對企業文化建設的認識要更加深入到位，要以高度的緊迫感和危機感，進一步樹立大局意識、創新意識和責任意識。所謂“大局意識”，是指必須堅持不懈地宣貫集團“創想文化”，要不折不扣，毫不含糊，堅定不移；所謂“創新意識”，是指必須緊密結合各地實際，創造性地開展文化建設活動，使集團“創想文化”以生動活潑、豐富多彩的方式得以落地生根，并隨著企業的發展不斷注入新鮮活力；所謂“責任意識”，是指在文化建設過程中，必須由企業主要領導者、各部門負責人親自來抓，層層推進，有效落實。

結合事業部管控模式建設，建立完善企業文化的分級管理工作模式

A集團整體上市后，不斷探索完善事業部管控模式，逐步建立了“事業部統籌整合，各企業主導”的分級管理工作模式。在企業文化建設方面，遵循“全面發展、突出重點、形成合力”的總體規劃，以核心品牌連鎖為主、各業務板塊相互借力的企業文化體系為目標，通過統籌各企業物質文化、行為文化、制度文化及精神文化建設，統籌開展“歡樂聯盟”、“讀書月”、“勞動競賽”和“我型我秀”等四大品牌活動，逐步形成了結合經營、植入管理、全員參與的企業文化建設大格局，進一步打造各子公司的企業文化“軟實力”。

科學分解企業文化和宣貫任務的具體目標

企業文化建設要取得預期成效，目標任務分解是必不可少的關鍵環節。各子公司在一個特定時期倡導什么、反對什么，都需要在企業文化理念中表現出來。要將集團的核心理念、戰略目標以及行為準則，通過細分目標的指引，通過企業文化建設延伸為“部門—員工”日常工作目標，延伸為具體考核標準，落實為員工的日常工作，從而建立一個自上而下的“三級目標考評體系”：首先，結合子公司實際與戰略規劃目標，各公司將集團創想文化和企業文化建設綱領轉換為具體的目標任務；其次，各公司將本規劃期文化建設的目標任務分解到各部門；最后，各部門再將目標任務分解到部門各崗位職責中，使每一位員工都能夠圍繞企業文化建設目標，切實明確“我要干什么，怎么干，如何干好”這三大要求。三級目標考評體系在實施過程中也將隨著企業的發展和條件的變化而加以不斷改進和動態調整。

有效整合六要素，為企業文化建設構建系統框架

綜合企業文化建設理論和實踐，在企業文化建設過程中，A集團系統整合以下六方面關鍵要素：

宣貫引導。重視核心價值觀的宣貫和員工思想的引導，將企業文化理念和行為準則，通過一定的宣傳教育手段傳達給員工，員工通過吸收加工和主動構建，將外在的制度要求轉化為內在的心理認同，并進一步轉化為自身的行為規范，從而為企業文化的建設奠定堅實的個體基礎。

有效溝通。溝通渠道的拓展是塑造企業文化的必須工具，A集團倡導員工提合理化建議，并構筑有效的溝通平臺，既很好地尊重了員工的創新精神，也保持了較為順暢的溝通渠道。

全員參與。員工的積極參與、自覺貫徹是企業文化建設的目標之一，要充分發揮全體員工的積極性和創造力，使全體員工圍繞著組織確定的宗旨和方向，最大限度地發揮自己才能，真正實現員工在企業中的地位和價值。

學習成長。員工是企業發展的根本動力，建立和完善人才培養、選拔和使用機制，關注員工在不同發展階段的不同需求，幫助員工規劃好職業生涯，努力為員工實現自我價值提供更為廣闊的舞臺。

機制保障。企業文化重在落實，重在行動，要通過完善各項制度，建立長效機制，真正做到把無形的文化力變為有形的競爭力。

傳承創新。在企業文化工作的開展過程中，要站在全局的角度，善于總結提煉其他企業先進經驗，并結合本企業所處階段、不同群體的特點進行創新。

針對不同時期企業的不同特點，導入不同的企業文化

根據各企業在籌建期（創立期）、成長期和成熟期不同企業文化特點和需求，導入不同企業文化，統籌解決處于不同發展階段的各企業的核心問題。武漢公司在籌建期時，努力建立起以“同心同德、能力提升”為導向的創業型企業文化，在籌建階段即為“創想文化”的落地生根奠定堅實基礎；成都公司和上海公司根據成長期的特點，探索建立兼顧靈活性與控制力的成長型企業文化，既保持與成長發展階段相適應的組織活力，又樹立全面風險管理意識，確保經營質量整體穩健；深圳公司和北京公司則處于成熟期，不斷加強創新能力建設，促進企業新一輪增長。

針對不同群體，導入不同的企業文化

在對不同群體的需求進行系統分析的基礎上，有針對性地導入不同企業文化，確立相應支持內容，通過培訓、溝通或組織活動，提升員工的職業素質，從而提高員工滿意度。

妥善處理與外部利益相關方關系

企業文化建設要順應新時期的新要求，不能僅局限于企業內部，還必須妥善處理好與外部利益相關方關系，營造“內順外和”的良好文化氛圍。在2008年金融危機的沖擊下，社會利益格局發生了更為深刻的調整，諸多利益相關方努力利用各種途徑表達其不同的利益訴求，這必將通過不同渠道、不同方式反映到企業內部，要處理好外界各方面的關系，特別是處理好各種外部利益相關者的關系，包括政府、股東、客戶、媒體、銀行、合作伙伴等等，要利用各種機會主動加強與外部利益相關者的溝通、聯絡，宣傳企業形象，擴大企業影響，表達企業訴求，爭取各方面支持，為企業的發展創造和諧的外部環境。