自組織能力：傳統企業的組織進化愿景

馬春荃：北京調果師投資管理有限公司聯合創始人兼CTO

傳統企業應該如何進化與轉型為自組織，并建立相應的組織能力？可以歸結為三個步驟：第一步是描繪自組織進化的方向；第二步是識別自組織轉型的條件；第三步是推進自組織轉型的行動。

當我為自己團隊的服務產品研發與管理體系做年度規劃展望時，我認為學習和借鑒騰訊的經驗是一項有價值的探索。

QQ郵箱在5年內成為擁有1億活躍用戶的國內第一郵箱系統；微信擁有約3.96億活躍用戶，里昂證券對其估值為640億美元。張小龍所帶領的騰訊廣研取得這樣的成功，我猜想他們一定有一套精妙的激勵和考核機制，然而事實并非如此。

在問及騰訊如何做組織績效以及是否導致創新被孤立時，騰訊廣研的一位人力資源朋友對我說：“有KPI的團隊創新能力顯然沒有那么好。微信這個團隊原來是不設 KPI的，所以才產生了微信。”

這樣一個充滿戰斗力的團隊，卻在以讓我看不懂的方式管理和運作著，甚至看不出管理的痕跡。我逐漸體悟到，隨著互聯網普及到生活的方方面面，組織管理模式將跨入全新的形態——自組織管理。

組織可以分成兩類：一類是他組織，一類是自組織。如果一個系統是靠外部的指令形成組織的，通常將其定義為他組織；如果不存在外部指令，系統按照相互默契的某種規律各司其職并自動形成有序結構，就是自組織。

傳統企業應如何進化與轉型為自組織，并建立相應的組織能力？可以歸結為三個步驟：

第一步：描繪自組織進化的方向，即明確自組織的特征是什么，它與他組織的區別是什么。

第二步：識別自組織轉型的條件，即明確什么時候企業需進行自組織進化。

第三步：推進自組織轉型的行動，即明確在構建自組織和培育組織能力的過程中，需要采取的關鍵行動措施是什么。

描繪自組織進化的方向

如果說他組織代表了目前一些企業的組織特征，那么自組織即為未來組織進化的方向。這就需要我們認知他組織與自組織的特征，這是我們的現狀與方向。如表1所示，下面從結構、流程、獎懲與人員四個方面認識他組織與自組織的特征。

結構：從多層級到扁平化、無邊界

組織的結構決定了權力和權威的分布狀況，是組織最基本的存在形式，也是組織內部資源的載體。

他組織的結構特征：多層級

他組織的結構特征是多層級。拿IBM來說，IBM的組織體系構架上水平分成了五層，第一層是CEO；第二層是全球層；第三層是各個大區層；第四層就是小區域；再往下就是小區域內部。

水平層級之外是垂直分類。一類是垂直的業務事業部，例如軟件事業部、硬件事業部。還有一類是垂直的支撐單元，例如人力資源、財務等。每個層級里都會對應設置軟件事業部、硬件事業部、服務、金融等行業部或業務部。這些行業、業務事業部既要向各區域的管理平臺匯報，也要向上一層級的業務事業部匯報，形成弱矩陣或中矩陣管理模式；而類似人力資源、財務這些支撐部門則是優先向上一層級管理單元匯報，水平方向上與區域管理平臺協同，形成強矩陣的垂直管理線。

這種管理模式具有多個層級，而多層級阻隔了信息的有效傳遞，錯綜的流程導致了決策與客戶、市場的脫節，最終影響了IBM的創新活力。

自組織的結構特征：扁平化、無邊界

自組織的結構特征之一是扁平化。扁平化是為了對抗多層級導致的信息衰減與扭曲。另一個特征是無邊界。在自組織當中通過運用諸如跨層級團隊和參與式決策等結構性手段，逐步消融組織的縱向垂直邊界，從而使層級結構扁平化。并通過跨職能團隊以及圍繞工作流程而不是行政部門組織相關的工作活動這些方式，消融組織的橫向邊界。另外，通過與供應商建立戰略聯盟，或者通過用戶與企業基于互聯網的互動等方式削弱或取消組織的外部邊界。

代表性企業非小米莫屬。如圖1所示，這種組織設計是雷軍管理理念的集中體現。他認為，組織越扁平，信息流通的速度越快、透明度越大。

小米的自組織方式，從內部管理一直延伸到與客戶進行互動，市場、產品也以自組織的方式迭代進化。小米在推廣初期選了100個意見領袖，體驗其MIUI、手機，并與工程師直接交互。這不但實現了產品的快速迭代和優化，還創造了極好的用戶體驗——客戶買的不僅是小米的手機硬件，更是自己想法的表達和實現。更有價值的是小米免費實現了外部社會化員工的產品測試、產品改進和爆炸式的口碑傳播。

流程：從集權命令鏈到去中心化

信息的流通過程與決策的形成過程是組織的活動形式，是組織內部資源的分配活動，貫穿整個組織結構。

他組織的流程特征：集權命令鏈

命令鏈是組織頂層到基層的職權線路，它是對工作匯報關系的描述，或者是對授權關系的描述。在他組織體系中，集權命令鏈是顯而易見的規則，大多數決策是由少數甚至是一個人進行的，然后再通過自上而下的命令鏈予以發布。

用友軟件是典型的集權命令鏈組織。各項決策的源頭均來自頂層管理者，當管理者處理的決策信息量增大或者專業度不足時，就可能導致決策的延緩或錯誤。

以項目合同審批為例，在用友的會簽審批體系中，項目金額大于20萬的合同都要經過總部的層層審核，超過11層審批環節。在項目簽約的高峰期，各種總部管理者名下積累了大量的待審批合同。審批者通常不熟悉項目情況，需要不斷溝通、詢問，最終導致時間的拖延，甚至錯失項目。

集權命令鏈導致管理效率低下，影響信息的高效處理和決策的有效執行，這不但使管理者壓力過大，也養成了員工的決策依賴，即使發現了問題也不會提出，即使找到了解決方案也不敢執行。

自組織的流程特征：去中心化

去中心化是將決策權下放，讓組織內部的末級擁有更多的決策權。去中心化趨勢的最終目標是個體的自我決策，以及個體與個體間的協同共建，成為組織扁平化的推動力量。

小米是去中心化組織的典型。在合伙人層級上面，雷軍是總負責人，但在每一個業務領域，合伙人都是獨立負責。在小米初期推廣時，雷軍并沒有命令和指導如何進行種子用戶培育、客戶社區共建和互動分享，是黎萬強帶著一群工程師在各大論壇中一個一個地篩選、聯系和爭取，最終有100名用戶成為MIUI第一版的首批內測體驗者。

而這成為小米如今眾多粉絲擁躉的“星星之火”。截止到2013年7月，單是MIUI的用戶量已經達到1700萬。小米的粉絲數量不斷擴大，但核心是去中心化：決策從下級產生，使下級責任者獲得足夠的權力，并承擔起應有的責任；更進一步的是，讓米粉參與決策，使米粉成為產品創新的推動者、評判者，甚至參與者。

獎懲：從績效主義到去KPI，從利益分配的不透明到透明

獎懲體系引導員工目標與組織目標的相統一，推動組織向戰略方向努力。合理的獎懲體系能夠調動和煥發組織內部成員的積極性，并形成良性的競爭環境。

他組織的獎懲特征：績效主義和利益分配不透明

他組織的獎懲特征之一是績效主義。在他組織環境下，績效作為管控手段自上而下地實施，試圖對企業經營結果進行全面的量化評價，并通過與獎懲的直接掛鉤來調動內部人員的積極性。這使得績效背負了過于沉重的包袱，使企業的運作僵化在既定路線當中。對績效的單一強化，使組織內部成員成為績效指標的奴隸，喪失了內在驅動力，包括責任心、創造力、使命感等。

他組織的另一個獎懲特征是利益分配的不透明。由于考評的指標和最終結果都源于自上而下的行為，而領導者又善于將之作為權術的手段。那么，利益分配的公平性顯然不易實現。因此大多數傳統企業中無論工資、獎金，還是員工股權，都是作為機密進行保守的，甚至成為員工必須遵守的基本職場行為準則。這樣不透明的機制導致了更加不公平的利益分配，而員工間的親密關系，實際上使得保密準則形同虛設。這場類似于皇帝新裝的游戲，直接侵蝕著組織的動力和凝聚力。

即使微軟這樣優秀的企業也難免受到績效主義的傷害。7年前，我還是一名工程師時，曾遇到SQL Server中語法不能向下兼容的問題。為此致電微軟的亞太區客戶服務中心，經過多次溝通，我得到的答案和我已經知道的信息一樣多。客戶服務工程師只是告訴我大概、可能真的不兼容，而微軟是否要解決這一BUG，甚至是否認為這是一個BUG都語焉不詳。我沒有過多糾纏這個問題，而是選擇通過自行修改語句予以解決。大約過了1個月，我收到了來自微軟工程師的郵件，詢問我問題是否已經得到了解決，是否認可他們提供的解決方案。坦白地說，我真不大清楚他們提供的那些是否可以稱之為解決方案。直到2011年到微軟亞太區客戶服務中心參訪時，我才明白為什么會收到這封郵件，因為微軟內部的考核機制是按case計算的，而case的SLA檢查時間剛好是1個月。

績效主義在養成圍繞績效的精明算計者的同時，對解決客戶問題感興趣的員工進行了實質上的懲罰。這種文化驅逐了擁有使命感的創新者，也扼殺了他們基于天然興趣而萌生的創新。

如果說績效主義是成熟企業的緊箍咒，那么利益分配不透明則是幾乎所有傳統企業的座右銘。有些企業甚至會隱藏公司的盈利狀況，裝作不賺錢的樣子，以便獲得員工的感恩之心，并愿意在低工資的情況下繼續為企業服務。

自組織的獎懲特征：去KPI化和利益分配透明

騰訊廣研是一個典型的去KPI的樣板。同樣的模式在小米也可以找到。小米內部強調的是責任感，而不是設置KPI。

KPI承載了獎金、晉升等多種職責，驅使員工為了上級制定的指標服務，而不是為了解決客戶需求服務。小米拋下KPI使得它能夠抓住客戶的需求和問題的本質進行創新，而不會將目標扭曲為簡單的指標，也不會為了創新而創新。

透明的分配機制是小米自組織活力的又一個關鍵因素。在傳統的治理結構下，公司老板和員工是雇傭關系，老板希望以更低的成本獲得更高的回報。對于企業的利潤，則認為屬于股東價值回報，不希望與員工進行分享。而小米公司有一個理念，就是要和員工一起分享利益。它在創立之初就是全員持股，所有的利潤將回饋給企業的共建者。員工在主流工資水平下，又擁有長期股權回報的上升空間，怎么會不為未來而安心奮斗？

公開和透明的獎金機制，帶來的是員工的公平感。但這種透明的機制也給予領導者極大的壓力，因為必須保持公平的考核管理。

人員：從灌輸到甄選

人員主要涵蓋的是人力資源相關政策，比如招聘、輪崗、培訓和發展等。通過這些政策和策略，組織可以吸引和留住所需的人才，并調整其工作心態和技能。

他組織人員層面的特征：灌輸

他組織在人力資源層面的核心特征是灌輸，即使員工相信某種價值觀。灌輸是他組織的一種病態的狂熱，這種狂熱的發起人多半是組織的領導者。由于組織范疇內的至高權力，以及日常習得的集權命令行為方式，使他們認為擁有了命令他人怎樣想的能力。這種錯誤認識，導致組織對灌輸價值觀和改造價值觀能力的深信不疑。這既削弱了員工對組織的文化認同感，也降低了組織甄選新人和淘汰不當人選的能力。

用友也深陷灌輸的怪圈。在2008年，用友在每年一度的經理夏令營上，提出了建設用友企業文化2.0，明確分解為使命、遠景、價值觀、基本行為方針四個方面，并在全集團范圍內展開了持續而廣泛的培訓、學習和研討工作。然而在我看來，時至今日能夠踐行用友企業文化2.0的人也是少之又少。企業文化作為一種自覺行為，可以抽象為文字，但最終往往成為一些高大上的教條，不是顛簸不破的廢話，就是無法落地的空話。

由于過分信賴灌輸的力量，用友降低了新人引入和不合格者淘汰的準則。對于新招員工，用友給出業內75～80百分位的薪資，過于低廉的薪酬將應聘者的范圍大大縮小，實質上是在拒絕優秀人才的廣泛加盟。在這種薪酬政策下，不但難以保證員工的能力符合要求，也忽視和削弱了價值觀與文化認同感。當組織內的人員存在能力或價值觀的偏差時，基于湊人手的需要，又很少真正淘汰不合格者。久而久之，既無新鮮血液輸入，又無法淘汰不合格者，逐漸形成了醬缸文化。

自組織人員層面的特征：甄選

甄選是組織在明確目標下，識別并招募那些有足夠能力匹配和價值觀認同的人，同時識別和淘汰不符合能力和價值觀要求的人。甄選的出發點是基于明確目標與價值觀的吸引聚合，而不是過多地寄希望于后期的灌輸、改造。

小米有著對甄選的極致追求。雷軍很重視人才，在團隊組建的前半年，他花80%的時間找來了8位合伙人，全是技術背景，平均年齡42歲，來自金山、谷歌、摩托羅拉、微軟等，土洋結合，理念一致，充滿創業熱情，大都管理過超過幾百人的團隊，經驗極其豐富。

小米的每一位管理者甚至員工都用大量的時間尋找人才。他們的目標就是要找到這個領域和行業內最優秀的人才，以便幫助團隊和自己達成預期效果。如果甄選的人員不夠合格，不但無助于組織，還會給組織的目標帶來負面作用。

在甄選的標準中，除了硬性的技能要求外，員工的自我驅動和管理能力是一個非常重要的指標。如果簡單地找來只有技能但毫無動力的人，或者是不具備創新精神的人，那么這種團隊就無法運行自組織模式。另外，甄選的理念與方法不僅要貫穿于入職招募過程中，也要時時刻刻貫穿于人才的使用和考核當中。

識別自組織轉型的條件

是不是所有組織都需要進化為自組織，或者說企業什么時候需要進行自組織的進化？我們可以從一個小實驗中獲得啟示。

請把你左手和右手的食指伸出來，像雨刷器一樣平行擺動，并且越來越快，直到達到你的速度極限。你會發現，最終到達極限速度時，原來手指的平行擺動，轉變為對稱式運動。這是因為隨著擺動速度的加快，手指不再聽命于你神經系統的平行擺動指令，而是回到了自發的運動狀態。這帶給我們的啟發是，隨著速度的加快，他組織模式將轉變為自組織模式。

企業管理也是如此，當速度提升到一定程度后，他組織的運行模式也將失效，回歸到自組織模式。當前互聯網帶來的內外部信息交換速度的提升，市場節奏的加快，要求組織內部的響應速度同步加快，這時他組織將失去原有的效力，而呈現出運行自組織模式的需要。

因此，離互聯網越近的行業，其管理的自組織趨勢越明顯（見圖2），比如純互聯網公司Google、奇虎360等。而傳統行業一旦擁抱互聯網，并進行自組織轉型，它的顛覆性與成長性將增強，比如小米、雕爺牛腩。

互聯網化引起了市場節奏的加快，不確定性程度的提高，這實質上是推進了市場化程度的提升。因此，我們可以得出進一步的結論：市場化程度越高的行業，其自組織趨勢越明顯（見圖3）。

推動自組織轉型的行動

考察了諸多企業案例后發現，要實現自組織的進化與轉型，傳統企業要勇于突破固有的思維框架，推行三項關鍵行動措施：分權管理、分享財富和分形擴張。

分權管理

在企業經營過程中發現創新業務或產品，應盡快獨立培育該業務，可以建立一個獨立的部門，或成立一個專項創新小組。針對創新團隊建立符合其生命發展周期的獨立考核與管理目標。隨著新業務的成長，要適時地將其從原有組織當中分解出來。此時，可以由企業家親自出任新業務的領導者，而舊業務則由原繼任者進行管理；當然也可以由新團隊中成長起來的管理者進行領導。

分拆后要將權力切實分配給團隊的管理者，作為企業家不要再過多地干涉業務的具體管理細節。但是企業家通常會不放心，他們的心理是：原本這個企業是我自己的，所以我會特別用心經營，會精打細算采購，會關心客戶動態；而分權管理者只是一個職業經理人，企業不是他的，他怎么會兢兢業業地像主人翁一樣經營企業。所以，分權是需要一個基礎的，那就是分享財富。

分享財富

分權的時候，一定要把公司這部分業務的股份給予或售予分權管理者、管理層，甚至是全員。當企業的管理者擁有了這家企業大量的股權時，主人翁心態應運而生，他就會根據自己的經驗和市場的反饋不斷創新，進而創造更大的利潤，他自己也將分享到更多的利潤。這種情景下，企業家對分拆出的子公司的管理模式是投資關系和員工持股。最多是在此基礎上實現財務管控和戰略統籌，具體怎么執行不去過多干涉。

分形擴張

在財富分享的機制下，創新不斷涌現，使得拆分出的小業務逐漸壯大，組織不斷成長。當組織達到一定規模時，又會出現管理障礙，這就需要進行再一次的拆分。這個拆分的過程應當由該業務單元的管理者、管理層進行決策，老板僅僅是作為股東或董事會成員參與決策。每一次新的業務單元都以這種方式不斷拆分，進而激發員工的創造力，這就進入到了小而美和不斷創業的循環當中。

這樣，A公司拆分出B公司，B公司又拆分出C公司，以類似細胞分裂的方式，形成一個以文化、價值觀、投資關系建立共贏的大型企業集群。這將不再是傳統意義上的管控型大型集團，而是創新能力極強的無邊界組織體。

總結來說，分權管理、分享財富和分形擴張是從他組織向自組織轉型的一個組織變革思想：基于高分享的機制讓“自己人”（企業所有者）成為一個開放的體系，通過分權這種去中心的方式激活每個業務單元，在同樣價值觀的引導下，企業不斷在達到管理邊界后自主分形，成為無邊界的企業集群。這樣的企業集群可以做到：需求永遠緊貼市場與客戶；創新力永葆青春。

隨著中國各個行業市場化程度越來越高，市場變化節奏越來越快，不確定性越來越大，企業終將走向自組織管理模式。管理者需要認識到這種趨勢的迫切性，并在轉型升級的過程中，利用分權、分享、分形的框架，重新調整組織的結構、流程、獎懲和人員體系，構建自組織模式，提升自組織能力。

本文責任編輯：劉永選

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