跨界：你需要怎樣的組織控制能力

林志揚 趙靖宇 裴彩霞

林志揚：廈門大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理系教授

趙靖宇：廈門大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理系博士研究生

裴彩霞：廈門大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理系博士研究生

跨界經(jīng)營的成功固然振奮人心，多元化的結(jié)果卻并非總是一帆風(fēng)順，從跨界成功的事例中抽絲剝繭，我們發(fā)現(xiàn)對跨界成功影響最重要的因素——企業(yè)跨界經(jīng)營的組織控制能力。

跨界經(jīng)營可以說是企業(yè)成長、擴張的重要方式。當(dāng)企業(yè)的規(guī)模逐漸擴大時，具備了一定資金和實力的企業(yè)就會想把企業(yè)“做大做強”，跨界經(jīng)營往往是這些企業(yè)發(fā)展壯大的首選戰(zhàn)略；特別是當(dāng)市場競爭激烈，生產(chǎn)單一產(chǎn)品的企業(yè)會倍感壓力，跨界經(jīng)營能有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險、提高其市場適應(yīng)能力。跨界經(jīng)營不僅能給企業(yè)帶來更多可選擇的市場機會，可以分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，同時還可以不斷完善企業(yè)品牌形象，跨界已經(jīng)成為了大多數(shù)企業(yè)尋求發(fā)展的必然選擇。國內(nèi)外很多公司都通過自建、并購、重組等形式實施跨界經(jīng)營，而且很多知名公司都在跨界經(jīng)營中取得了巨大的成功，如谷歌、蘋果、3M、通用、海爾等。

跨界經(jīng)營的成功固然振奮人心，但無情的現(xiàn)實是我國企業(yè)多元化失敗率高達90%。多元化的結(jié)果并非總是一帆風(fēng)順，跨界如同一把“雙刃劍”，跨界經(jīng)營有喜有悲，既可以使企業(yè)獲得超額利潤、保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，也可能導(dǎo)致企業(yè)步履艱難、一敗涂地。

跨界的成功因素到底是什么？如何在跨界時避開“陷阱”，獲得更多的“餡餅”？通過對一系列跨界案例的分析，我們發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)在跨界經(jīng)營中都強調(diào)對于跨界業(yè)務(wù)的高控制能力。較高的跨界經(jīng)營控制能力是影響跨界成功的重要因素嗎？

兩種跨界經(jīng)營控制能力

企業(yè)跨界經(jīng)營控制能力是指企業(yè)對于跨界經(jīng)營新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理駕馭能力。這種跨界經(jīng)營控制能力包含了客觀控制能力與主觀控制能力兩個方面。

客觀控制能力

跨界經(jīng)營控制能力首先與企業(yè)自身的綜合實力相關(guān)。企業(yè)自身實力越強大，擁有越多的戰(zhàn)略競爭資源，其在跨界經(jīng)營過程中所表現(xiàn)出的管控能力也會越強。這是一種客觀的跨界控制能力。

企業(yè)實行跨界經(jīng)營，實際上是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，把企業(yè)的優(yōu)勢資源應(yīng)用于開發(fā)有利的市場機會。因此，跨界經(jīng)營能否成功，首先取決于企業(yè)所擁有的優(yōu)勢資源。企業(yè)的實力越是強大，就能對跨界經(jīng)營的業(yè)務(wù)實行有效的控制，就越有可能取得跨界經(jīng)營的成功。這種跨界經(jīng)營控制能力可以從企業(yè)五個方面的實力來衡量：團隊，技術(shù)，資金，品牌以及組織文化（如圖1）。

主觀控制能力

企業(yè)跨界經(jīng)營控制能力還取決于企業(yè)對跨界業(yè)務(wù)經(jīng)營的主觀控制意識。這種主觀控制意識包括兩個方面，一是企業(yè)選擇的跨界經(jīng)營業(yè)務(wù)與企業(yè)優(yōu)勢資源的關(guān)聯(lián)程度，相關(guān)程度越高，則企業(yè)的跨界控制能力就越強；二是企業(yè)對跨界經(jīng)營的集權(quán)與分權(quán)的程度。如果企業(yè)對跨界經(jīng)營的業(yè)務(wù)是傾向于集權(quán)，則跨界控制能力就越強（如圖2）。

客觀控制能力對跨界經(jīng)營的影響

在跨界經(jīng)營控制能力的主客觀兩個方面，企業(yè)優(yōu)勢資源越充分，客觀跨界控制能力越強，則對企業(yè)成功地實現(xiàn)跨界經(jīng)營就越會有積極的影響作用。

自1984至1991年12月的七年時間內(nèi)，海爾是一個專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)，只生產(chǎn)電冰箱這一種產(chǎn)品，正是這七年專業(yè)化生產(chǎn)使其在資金、管理、品牌、團隊、銷售等方面積累了較具優(yōu)勢的企業(yè)能力，形成了較強的客觀跨界控制能力。自 1992 年進入冰柜和空調(diào)行業(yè)開始，海爾開始了跨界經(jīng)營的步伐，并取得了巨大成功，堪稱中國企業(yè)跨界經(jīng)營的成功典范。這與較強的客觀跨界控制能力密切相關(guān)。

對于主觀跨界控制能力對跨界經(jīng)營成功的影響，情況就不那么簡單了。下面，我們將著重分析主觀控制能力與成功跨界經(jīng)營的關(guān)系。

主觀控制能力對跨界經(jīng)營的影響

上文我們提到，主觀控制能力的強弱由兩方面因素決定：一是企業(yè)選擇的跨界經(jīng)營業(yè)務(wù)與企業(yè)優(yōu)勢資源的關(guān)聯(lián)程度；一是企業(yè)對跨界經(jīng)營的集權(quán)與分權(quán)的程度。

業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性

企業(yè)進行跨界經(jīng)營的項目各異、方式不同，但一定會與原有業(yè)務(wù)在管控上產(chǎn)生聯(lián)系。

團隊聯(lián)系。新業(yè)務(wù)團隊是企業(yè)跨界實施經(jīng)營的直接執(zhí)行人，是企業(yè)跨界經(jīng)營過程中最為直接的聯(lián)系紐帶。企業(yè)團隊聯(lián)系緊密程度主要是由新業(yè)務(wù)團隊的組建方式?jīng)Q定。新業(yè)務(wù)團隊的組建通常有三種方式：第一是企業(yè)從內(nèi)部選拔組建新團隊；第二是從外部并購團隊來跨界進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域；第三是外部招聘與組織內(nèi)部選拔相結(jié)合。第一種團隊組建方式是各種方式中與企業(yè)聯(lián)系最為緊密的，第二種方式聯(lián)系最弱，第三種方式介于兩者之間。

技術(shù)聯(lián)系。企業(yè)跨界經(jīng)營所選擇的產(chǎn)業(yè)不同，技術(shù)層的聯(lián)系強弱各異。當(dāng)企業(yè)跨界較為相似的領(lǐng)域時，技術(shù)聯(lián)系較強，企業(yè)對于新業(yè)務(wù)的技術(shù)支持管控能力表現(xiàn)越強。當(dāng)企業(yè)跨界經(jīng)營較為不同的領(lǐng)域時，技術(shù)聯(lián)系較弱。

資金聯(lián)系。資金是一個企業(yè)生存發(fā)展的血液，是跨界經(jīng)營過程中與新業(yè)務(wù)單元之間的天然聯(lián)系。資金聯(lián)系的強弱，也成為了企業(yè)跨界經(jīng)營是否順利的重要指標(biāo)。

品牌聯(lián)系。品牌是企業(yè)跨界經(jīng)營新業(yè)務(wù)的外在形象聯(lián)系。當(dāng)新產(chǎn)品同企業(yè)原有的市場聯(lián)系較為緊密時，一般會使用企業(yè)已有的品牌；當(dāng)跨界經(jīng)營新領(lǐng)域同已有經(jīng)營領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)不是非常緊密時，企業(yè)會選擇使用新品牌。

組織文化聯(lián)系。企業(yè)選擇從內(nèi)部組建團隊開展跨界經(jīng)營，企業(yè)內(nèi)的組織文化聯(lián)系較為緊密；而選擇外部并購團隊開展跨界經(jīng)營，組織文化聯(lián)系較弱。

高業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性對跨界經(jīng)營的影響

這種聯(lián)系是企業(yè)跨界經(jīng)營新業(yè)務(wù)的資源，因為通過聯(lián)系可以從企業(yè)獲得相關(guān)的支持和幫助；從另一個角度來看，這種聯(lián)系也是企業(yè)對于跨界經(jīng)營新業(yè)務(wù)的一種管控駕馭切入點。如果企業(yè)可以在聯(lián)系較為緊密的管控領(lǐng)域發(fā)揮自身優(yōu)勢，所面臨的風(fēng)險將會大大降低，企業(yè)在原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的資源調(diào)配能力將會成為新業(yè)務(wù)開展的重要資源。

蘋果公司在跨界進入個人移動電話業(yè)務(wù)領(lǐng)域時采用了從內(nèi)部選拔組建新團隊的方式。以公司首席執(zhí)行官、公司靈魂人物喬布斯為首，在公司內(nèi)部選拔優(yōu)秀人才組建新團隊。新團隊所有成員均來自企業(yè)內(nèi)部，他們了解組織歷史，組織文化，以及日常經(jīng)營模式，以這種方式組建的iPhone業(yè)務(wù)團隊實現(xiàn)了蘋果跨界經(jīng)營的成功。

眾所周知，牙膏行業(yè)競爭激烈，各家公司都試圖突出自身產(chǎn)品的功能，使產(chǎn)品具有一定的差異化競爭優(yōu)勢。在這樣的背景下，云南白藥跨界進入家庭洗化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營牙膏業(yè)務(wù)時，將產(chǎn)品準(zhǔn)確定位于治療牙齦出血及與之相關(guān)的口腔疾病。這一市場定位與云南白藥“止血”的金子招牌相契合。借助企業(yè)良好的品牌聲譽，云南白藥牙膏迅速打開市場，進而逐步有序地拓展產(chǎn)品線。云南白藥強有力的品牌資源成為了云南白藥牙膏成功的重要基石。

從海爾的跨界經(jīng)營歷程我們也能發(fā)現(xiàn)，它的跨界步驟與行業(yè)和技術(shù)相關(guān)性密切相關(guān)，從高相關(guān)，到中相關(guān)，再到低相關(guān)發(fā)展，在這一過程中，海爾將其品牌優(yōu)勢延伸到海爾旗下的其他產(chǎn)品，充分利用品牌聯(lián)想，進一步擴大了品牌的認(rèn)知度和品牌的美譽度，有效地促進了產(chǎn)品的銷售。

在構(gòu)成跨界經(jīng)營關(guān)聯(lián)程度這個概念維度上，組織文化因為聯(lián)系著企業(yè)管理經(jīng)營的各個層面，起到了一個“粘合劑”的作用。當(dāng)企業(yè)選擇并購方式開展跨界經(jīng)營時，開放、包容的組織文化氛圍更有利于不同組織文化間的相互融合。谷歌公司開放、自由的組織文化對其跨界經(jīng)營的持續(xù)成功提供了強有力的支撐。首先，谷歌公司的管理層保持一種開放的工作方式。公司最高管理層每周都會用一定的時間來與公司員工進行開放式的交流，保證每一位員工都可以與企業(yè)管理層保持聯(lián)系。這就使得組織文化可以快速滲透進跨界經(jīng)營的新團隊中。此外，谷歌公司的組織文化強調(diào)開放與包容性。來自不同國度、背景各異的員工們可以相互交流各種各樣的興趣和愛好。這種包容與開放的精神使新團隊在融入過程中產(chǎn)生較小的組織文化沖突，進而讓新業(yè)務(wù)的開展更為順暢。

低業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性對跨界經(jīng)營的影響

企業(yè)實行跨界經(jīng)營，實際上是把企業(yè)優(yōu)勢資源應(yīng)用于有利的市場機會。從這個意義上說，如果跨界經(jīng)營的業(yè)務(wù)與企業(yè)原有的業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性越高，企業(yè)的客觀控制力越強，則成功的可能性越大。

然而，這里的成功是一種風(fēng)險性低的成功。根據(jù)投資風(fēng)險與收益相匹配的原則，跨界經(jīng)營業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性越高，企業(yè)跨界經(jīng)營的風(fēng)險越小，所帶來的投資收益可能會越小。實際上，如果關(guān)聯(lián)性高，則企業(yè)只不過是實現(xiàn)了規(guī)模擴張型的發(fā)展而已，是一種相對意義上的“跨界”經(jīng)營。因此，企業(yè)可能會根據(jù)自身的資源狀況以及市場機會條件，適當(dāng)降低企業(yè)優(yōu)勢資源與跨界經(jīng)營業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性，從而在風(fēng)險可控的情況下獲得最大的投資收益。

上文我們提到，從外部并購團隊來跨界進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這種團隊組建方式關(guān)聯(lián)性最低，但卻是幫助組織進入跨界經(jīng)營新領(lǐng)域最為快速和直接的方式，因此，很多企業(yè)采用了這種團隊組建方式。Facebook并購WhatsApp團隊的案例中，WhatsApp團隊就體現(xiàn)了這種“即戰(zhàn)力”。新團隊使Facebook公司一夜之間成為移動即時通訊領(lǐng)域的市場領(lǐng)導(dǎo)者，同時將其技術(shù)用于完善Facebook已有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。Facebook公司很巧妙地處理了新團隊融入公司的問題，使新團隊的價值在很短的時間內(nèi)得到了體現(xiàn)。

消費電子制造商SONY集團的娛樂跨界經(jīng)營始于1989年并購哥倫比亞廣播公司（CBS）的電影與音樂部門，并購后不久便成立了目前的索尼影業(yè)。在索尼影業(yè)成立后的相當(dāng)長一段時間里，因為票房表現(xiàn)不佳而慘賠數(shù)年，成為當(dāng)時索尼集團獲利的主要障礙。直到1997年，霍華德·史特林主導(dǎo)改革，索尼影視娛樂逐漸獲利，并于2001年后成為索尼集團主要的獲利支柱之一。索尼公司跨界經(jīng)營業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性比較弱。但是索尼公司通過資金、團隊、品牌等多方面管理控制的加強彌補了弱關(guān)聯(lián)的不足，在跨界經(jīng)營業(yè)務(wù)不理想的時期，索尼集團始終沒有停止對于索尼影業(yè)的資金、團隊及品牌等方面的支持。

企業(yè)過度強調(diào)跨界經(jīng)營的主觀控制力，從而聚焦于業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度高的領(lǐng)域，還存在這樣一個問題，過度依賴于特定優(yōu)勢資源，一旦這一資源失去優(yōu)勢，企業(yè)就會面臨退出市場的危險。而當(dāng)企業(yè)跨界經(jīng)營較為不同的領(lǐng)域時，則可以在一定程度上分散經(jīng)營風(fēng)險。

上文提及，跨界經(jīng)營中的技術(shù)聯(lián)系有兩個類型，一是與企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)相關(guān)；另一類型與現(xiàn)有技術(shù)關(guān)聯(lián)性較小，但是與未來技術(shù)發(fā)展趨勢相關(guān)，是具有前瞻性的技術(shù)開發(fā)與技術(shù)儲備。谷歌公司2004年收購Picasa公司跨界經(jīng)營互聯(lián)網(wǎng)電子相片業(yè)務(wù)，以及2006年收購YouTube公司跨界經(jīng)營互聯(lián)網(wǎng)視頻業(yè)務(wù)都屬于第一種類型的技術(shù)聯(lián)系。所收購的公司一方面開拓了組織的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，同時這些新技術(shù)的引入使得組織已有技術(shù)更為完善。同樣是谷歌公司，其2005年收購Android公司跨界經(jīng)營互聯(lián)網(wǎng)移動操作系統(tǒng)，2013年收購Boston Dynamics 公司跨界經(jīng)營機器人業(yè)務(wù)都是以未來技術(shù)發(fā)展導(dǎo)向為出發(fā)點的跨界經(jīng)營。就安卓業(yè)務(wù)來說，經(jīng)過近10年的發(fā)展，安卓平臺已占據(jù)了個人移動系統(tǒng)領(lǐng)域近80%的市場份額。技術(shù)導(dǎo)向型跨界經(jīng)營體現(xiàn)了企業(yè)管理層的遠見卓識與戰(zhàn)略思考。

集分權(quán)程度

對跨界經(jīng)營業(yè)務(wù)采取集權(quán)的管理方式，會有利于對跨界經(jīng)營業(yè)務(wù)的把握與掌控，有利于降低跨界經(jīng)營的風(fēng)險，有利于充分調(diào)配原有企業(yè)的優(yōu)勢資源。但集權(quán)會影響跨界經(jīng)營業(yè)務(wù)團隊工作的積極性與主動性，會限制跨界經(jīng)營業(yè)務(wù)對外部市場變化的適應(yīng)能力，會束縛跨界經(jīng)營業(yè)務(wù)的擴張與成長。從另一個角度看，企業(yè)跨界經(jīng)營采取分權(quán)的管理方式，會有利于對跨界經(jīng)營過程中市場變化的把握，有利于發(fā)揮跨界經(jīng)營新團隊的專業(yè)優(yōu)勢。但是分權(quán)會影響組織整體戰(zhàn)略的實施與控制，會增加企業(yè)跨界經(jīng)營過程中的風(fēng)險。集權(quán)與分權(quán)的選擇沒有絕對意義上的正確或錯誤，具體管理模式的選擇需要考慮企業(yè)在跨界經(jīng)營管理中的綜合管理能力及業(yè)務(wù)特點。

企業(yè)對跨界經(jīng)營業(yè)務(wù)是采取集權(quán)還是分權(quán)的管理模式，是組織文化，業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性，經(jīng)營團隊的能力與素質(zhì)、風(fēng)險偏好等多種因素共同影響下選擇的結(jié)果。

組織文化

組織文化是主導(dǎo)企業(yè)管理模式選擇的第一影響因素。

蘋果公司，因其組織文化具有強勢、集權(quán)且相對封閉的特點，它在跨界經(jīng)營過程中采取集權(quán)管理控制模式。2001年蘋果公司開始涉足數(shù)字音樂經(jīng)營領(lǐng)域，并沒有為此成立獨立的子公司，而是集團整體來運營這個項目。從產(chǎn)品的設(shè)計、制造、銷售及關(guān)聯(lián)服務(wù)領(lǐng)域，蘋果公司全部采取了總部集權(quán)管理的模式。蘋果數(shù)字音樂業(yè)務(wù)的成功不僅與蘋果公司強大的技術(shù)創(chuàng)新能力有關(guān)，同樣與蘋果公司所采取的集權(quán)式管理有密切聯(lián)系。集權(quán)模式有利于蘋果集中組織優(yōu)勢資源完成該重點目標(biāo)。在蘋果公司的組織文化背景下，集權(quán)方式是最有利于跨界經(jīng)營的管理模式選擇。

業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性

企業(yè)對跨界經(jīng)營業(yè)務(wù)是集權(quán)還是分權(quán)，需要考慮企業(yè)跨界經(jīng)營業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性。當(dāng)跨界經(jīng)營新領(lǐng)域同原有業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系不是很緊密時，特別是在團隊、品牌、技術(shù)等方面與跨界經(jīng)營新業(yè)務(wù)存在較少聯(lián)系時，分權(quán)的管理模式是較為合理的選擇。分權(quán)的管理模式更有利于發(fā)揮新業(yè)務(wù)團隊的技術(shù)專業(yè)性以及市場快速適應(yīng)性。

Netflix在跨界經(jīng)營自制劇的過程中采取了分權(quán)的管控模式。Netflix強調(diào)對于自制劇的制作支持，同時對于劇集的制作、創(chuàng)作過程充分授權(quán)。在制作完成后對品牌、營銷及渠道等方面又采取了較多的管理介入，這種合理的分權(quán)管理方式造就了Netflix劇集《紙牌屋》在全球范圍的巨大成功。

團隊能力與素質(zhì)

企業(yè)對跨界經(jīng)營業(yè)務(wù)是集權(quán)還是分權(quán)，需要考慮企業(yè)跨界經(jīng)營團隊的能力與綜合素質(zhì)。當(dāng)跨界經(jīng)營新業(yè)務(wù)團隊綜合素質(zhì)較高時可以采取充分授權(quán)的管理方式，反之則應(yīng)采取集權(quán)的管理模式來保證跨界經(jīng)營新業(yè)務(wù)的順利開展。

以網(wǎng)易集團跨界經(jīng)營生態(tài)養(yǎng)殖項目為例。目前這個項目整體進展緩慢的局面與其所選擇不合理的分權(quán)管理模式有著直接關(guān)系。網(wǎng)易生態(tài)養(yǎng)殖項目的團隊組建采取了外部招聘與內(nèi)部選派相結(jié)合的模式。但新團隊管理層并沒有生態(tài)養(yǎng)殖方面的專業(yè)技術(shù)背景。團隊自成立之初就開始了一個較長時間的學(xué)習(xí)與磨合過程。因為授權(quán)管理模式的原因，網(wǎng)易集團對于項目所進行的控制十分有限，且管控效果不佳。至2013年底，5年的時間里網(wǎng)易生態(tài)養(yǎng)殖項目并沒有取得預(yù)期的發(fā)展規(guī)模。更為不利的是項目管理團隊在經(jīng)營理念上與網(wǎng)易集團管理層產(chǎn)生了一定的分歧，兩位團隊負(fù)責(zé)人相繼離職。盡管是跨界關(guān)聯(lián)度較低的行業(yè)，但網(wǎng)易集團管理層忽視了新團隊成員在跨界新業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)I(yè)素養(yǎng)不足的問題，最終使得分權(quán)的管理模式?jīng)]有取得預(yù)期效果。

風(fēng)險偏好

企業(yè)對跨界經(jīng)營業(yè)務(wù)采取集權(quán)還是分權(quán)的管理模式，還與企業(yè)對風(fēng)險的偏好與承受能力有關(guān)。當(dāng)企業(yè)屬于風(fēng)險回避者時，會更傾向于集權(quán)以降低跨界經(jīng)營的風(fēng)險，確保跨界經(jīng)營的成功。當(dāng)企業(yè)屬于風(fēng)險追求者時，也許會對跨界經(jīng)營高度分權(quán)，讓跨界業(yè)務(wù)的經(jīng)營者有更多的自主權(quán)以促進跨界業(yè)務(wù)的迅速成長。

實際上，企業(yè)對跨界經(jīng)營業(yè)務(wù)集權(quán)與分權(quán)的選擇，最終取決于企業(yè)高層的掌控能力。因為即使是實行高度分權(quán)的企業(yè)，如果企業(yè)的高層缺乏掌控能力，就可能會造成對企業(yè)的失控。因此，對于跨界經(jīng)營的企業(yè)，當(dāng)企業(yè)綜合平衡各種因素的影響考慮采取分權(quán)管理模式時，還要考慮企業(yè)自身對跨界經(jīng)營的掌控能力，否則可能會釀成賠了夫人又折兵的悲催后果。

你需要怎樣的組織控制能力

企業(yè)所擁有的優(yōu)勢資源構(gòu)成了客觀跨界控制能力，是企業(yè)對跨界經(jīng)營業(yè)務(wù)進行有效控制的客觀物質(zhì)基礎(chǔ)，也是企業(yè)跨界經(jīng)營成功的前提保證。然而，跨界經(jīng)營作為企業(yè)發(fā)展的一種重要戰(zhàn)略選擇，要求企業(yè)在風(fēng)險與收益之間取得最佳的平衡，因此，由業(yè)務(wù)相關(guān)度及集分權(quán)度構(gòu)成的主觀控制能力，其程度高低與企業(yè)跨界經(jīng)營成功與否不存在必然的聯(lián)系。企業(yè)管理者沒有必要一味地追求較高的跨界經(jīng)營控制能力。相反，他們必須懂得判斷企業(yè)狀況以及所處的競爭形勢，在此基礎(chǔ)上，把握企業(yè)跨界經(jīng)營中組織控制能力的度，選擇適合企業(yè)發(fā)展的跨界經(jīng)營模式。

本文責(zé)任編輯：朱晶

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