組織語言：挖掘組織能力發展的深層力量

劉昶： 本刊特約撰稿人

在組織應對挑戰的過程中，因所用語言的不同，企業理解現實與挑戰的思維、心理及采取的管理形式是不同的，由此形成的組織能力也是不同的。理解語言促進組織能力發展的機理，掌握組織語言的實踐策略，有助于組織能力發展進入有意識的積極狀態。

杰克·韋爾奇是最受推崇的管理者之一，然而他自己卻不喜歡“管理者”（manager）這個詞，也有意識地拒絕使用。彼得·德魯克作為最受尊敬的管理學家之一，也對管理者這個詞感到失望，轉而使用“執行者”（executive）一詞。一個詞語而已，值得如此重視嗎？

不同的企業中，往往形成一些個性化的熱詞，比如騰訊的“小步快跑”、谷歌的“不作惡”、IBM的“THINK”……同一個詞在不同的企業可能有著完全不同的意義。拿“正確”這個詞來說，在我所調研過的企業中，有一家企業認為領導者說的是對的、專家說的是對的、有數據支撐的是對的。騰訊則不是這樣，關于某個問題的討論會上，領導者可能是說話最少的人，無論誰拋出一個觀點，都可能遭到質疑，所謂正確的結論是在七嘴八舌、唇槍舌戰中形成的。張小龍就強調過：“我們提倡爭論，在工作中通過辯理來找到正確的解決方法，而非為了團隊利益或者人際關系放棄思辨能力甚至思辨習慣。進步來自思辨。”應該如何理解組織中的這些語言現象，這些語言會對組織發展產生怎樣的影響？

事實上，語言與組織能力發展有著密不可分的聯系，語言是組織能力發展的深層力量。語言雖不易于察覺，但卻會影響組織能力的強弱，就像空氣會影響人的健康狀況。恰當使用語言，有利于企業形成一種隱性的、整體的組織能力與競爭力；反之，則可能使組織能力的發展處于無意識的低效率隨機狀態，或者處于默認狀態，當環境發生變化時，組織能力陷入適應不良而難以變革。

所以，作為管理者，對于語言不能言而不察、用而不思，為語言所左右和操縱。這就要求我們必須解決兩個問題：一個是理解語言在組織能力發展中發揮作用的機理與力量；另一個是學習與修煉駕馭語言力量的實踐策略，使組織能力的發展處于有意識的積極狀態。由此使語言隱藏的現實與表現的形象一致，使語言潛含的力量與實際的力量一致。

力量：組織能力發展的深層機理

組織語言是如何發展組織能力的？整體上說，語言建構人的思維與心理，從而引導、塑造組織的管理形式，即那些決定組織能力的要素，包括愿景、定位、規劃等方向性的要素和文化、結構、系統等狀態性的要素，最終形成一種隱性的、整體的組織能力。拆解來看，這其中包括四種機理與力量，依次是：建構力、引導力、隱性力與重構力。

建構力：組織如何面對挑戰

現實中的刺激與挑戰是組織能力發展的熔爐。組織使用不同的語言，面對刺激、挑戰的思維與心理是不同的。語言，建構著組織中人員的思維與心理。具體要從語言的功能談起。

薩丕爾-沃爾夫假說認為，語言不僅僅是將觀念和需求轉化為聲音的編碼系統，還是一種塑造力量，通過常用的表達慣例，預先安排人們以某種方式看世界，因而引導人們的思維和行為。沃爾夫說：“思維只不過是脫去了外衣的語言。” 簡單說，就是語言塑造思維。

我們通過語言，或者說通過某個詞、概念來理解世界。拿豐田來說，在豐田公司，不用“停止”這個詞，而用“停掉”。因為如果以“生產線停止了”來表述的話，就體現不出人的主觀意志和智慧。而當判斷出“應該把生產線停掉”之后，就積極地“停掉”了生產線。這其中體現出了“發生異常狀況后就停掉生產線”的明確意志和“只有停掉才是解決問題的捷徑”這一能動的想法。“停掉”反映了豐田面對問題時的思維特征。

彼得·圣吉講解“系統思考”這項修煉時強調，“語言塑造了認知觀念”，難以進行系統的思考，是因為西方語言傾向于直線性思維。他認為，直線性語言所塑造出的看待世界的方式，導致了我們觀點的支離破碎。因此，他呼吁一種新的圓周組織的語言。

除了影響思維，語言還會影響人們的心理。比如“黑客”會帶給我們什么感受？對一些人來說，恐怕會是一種邪惡的力量，“黑”本身就容易讓人產生一種負面的情緒。但在Facebook可不是這樣，在Facebook“黑客”代表的是一種不斷改進和創新的態度和激情。扎克伯格說：“黑客們認為，有些事情始終可以變得更好，沒有事情是完整的。他們必須不斷對其進行改進，因為他們常常面對的人對現狀感到不滿意。”

在Facebook每隔幾個月就會舉行一次“黑客馬拉松”，讓人們依照他們的新創意開發產品模型。最后，整個團隊會一同分析和研究開發出來的產品。Facebook最為成功的一些產品就來自于這種比賽，例如時間線、聊天、視頻、移動開發架構，以及HipHop等最為重要的基礎架構。

可見，語言可以建構人們的思維和心理模式。當我們使用某些語言詮釋挑戰時，相應的管理思維與心理狀態也就激活了。

引導力：組織如何采取行動

不同的思維、心理與詮釋模式，將引導組織人員采取不同的價值判斷與行動策略，體現在決定組織能力的各種管理形式上。

哲學家路德維希·維特根斯坦說：“想象一種語言就意味著想象一種生活形式。” 類推一下，可以說：“想象一種組織語言就意味著想象一種管理形式。”

當想象“機器”“齒輪”“螺絲釘”“科學”“軍隊”等詞語時，就可能設計出層級分明、統一指揮、標準化、流程化、專業化的機械式管理形式；而當想象“生命”“生命周期”“基因”“生態系統”等詞語時，就可能設計出鼓勵創新、內部創業、阿米巴等有機式的管理形式。

前面所提到的韋爾奇不愿意使用管理者這個詞，就是因為這個詞會引導人想象控制型的管理思維，產生官僚行為。管理之中存在不少帶給人以錯誤想象的詞匯。比如“戰略”，源于軍隊，帶給人的想象是軍事統帥掌控大局、制定計劃，是你死我活、非贏即輸；與之相對的“戰術”則被想象為一些不重要的細節；“戰略規劃”帶給人的想象是通過一系列理性、分析的方法形成戰略。而事實上，戰略是在思考與行動中不斷地碰撞、試錯、學習而形成的，過程中的所謂戰術，可能演變成戰略，而且每個人都可以參與其中發揮戰略家的作用。再比如 “人力資源”和“人力資本”帶給人的錯誤想象是可以像對待物體一樣對待員工，而不是把每位員工看做一個獨特而有價值的個體和人。管理仍需要我們重新想象與思考。

具體來說，以美國戈爾聯合公司為例，看一看語言是如何塑造管理形式并孕育組織能力的。

戈爾的創始人比爾·戈爾早年在杜邦公司工作，但無法忍受杜邦的權力斗爭、無休止的預算、無聊的決策和對創意的冷漠等官僚主義做派，于是離開并創建了戈爾公司。

戈爾在著力于創建一種新的管理與組織模式時，拋棄了傳統管理的那套語言體系。在戈爾公司，不會聽到類似“老板”“總裁”“管理人員”“副總裁”這樣的字眼。員工被稱為“合伙人”，其職位名稱包括“人力資源合伙人”“產品合伙人”和“銷售合伙人”，而不是什么“經理”或“主管”，他們沒有“老板”幫助新的合伙人，但是會“贊助”能夠指導新人的“師傅”。

戈爾是沒有頭銜、等級的，當同事們認為某個“合伙人”能成為領導時，他就成為了領導。領導的影響力來自于他展現出的做事能力、團隊建設能力。一位戈爾員工這樣說，“如果你召開一個會議，人們出現了，那么你就是領導” ， “我們用腳投票！”這就是戈爾的“自然領導”。

在戈爾，“所有的委派都是自我委派”。“合伙人”可以與同事們協商工作安排和責任。任務不是被安排的，而只能是被接受的，就像戈爾人說的，“在這里，如果你告訴某個人做什么，他就不會再為你工作。”

通過“自然領導”與“自我委派”的方式，戈爾組成自發的項目團隊。戈爾所生產的最為暢銷的吉他弦就是產生于這樣的團隊。

戈爾在吉他弦業務開展前，并沒有涉足任何樂器產業。當時，醫藥部門一位參與開發心臟植入裝置的工程師受到啟發，猜想登山車閘線上防磨的涂層用于吉他弦可能比較理想，決定用自娛時間來開發吉他弦。很快他就建立了一個由志愿者組成的項目團隊。經過三年連續不斷的試驗，終于發明了一種保持音調時間比原用琴弦長三倍的吉他弦。

“合伙人”“自然領導”“自我委派”這樣一套組織語言，使戈爾擱置了傳統的管理形式，從全新的體驗看待、描述和闡釋組織活動。新的語言塑造了新的可理解的事物、形象和感覺，至少助益于塑造了三個重要層面的組織能力：

結構：引導了一個不同的人際關系、組織過程和秩序的形成。在戈爾，不再有管理層級和組織結構圖。

文化：引導了平等、民主的企業文化的形成。

方向：引導了自下而上的自然形成的戰略形成方式，而不是傳統的自上而下的刻意規劃型的戰略形成方式。戈爾不會花大把時間去規劃什么核心業務，而是賦予合伙人研究和組建團隊的自由，這種方式幫助戈爾成功地打開一個又一個新市場的大門。

隱性力：組織如何參與競爭

要學習其他公司的組織能力，就必須弄清楚其組織語言。但組織語言的私人性，往往難以為外部人所理解。由此發現，企業的組織能力因其形成機理的隱蔽性而成為一種難以模仿的競爭力。同時因良好的適應性，語言會彌散于組織中成為一種空氣，新成員學習語言的過程，就是建立管理形式認同的過程，就是學習組織慣例與行為模式的過程，由此形成不依賴于任何人的、持續的組織能力與隱性的競爭能力。

豐田的組織能力之所以難以企及，就是因為其背后隱藏著一個獨特的語言體系，比如“人財”、“尊重員工”“Kaizen”（持續改善）“Jidoka”（自働化）等等。

比如“人財”。“人財”說的是人的智慧就是財富。這個詞外人很難理解，甚至認為是錯別字。赴豐田參觀學習的人，看到這個詞語，總是要問一問怎么回事，被問得多了，豐田有時就刻意地寫成“人才”，因為在他們看來，解釋是一種浪費。那么，當外人看到“人才”時，誰會真正的理解它？

再比如對“尊重員工”的理解，要區分開什么是“尊重人”與什么是“尊重人性”。豐田生產方式導師大野耐一曾告訴過去的一位社長張富士夫，“尊重人”就如同字面意義，是指對人的尊重；“尊重人性”則是對于人所擁有的思維能力給予最高程度的尊重。要員工“聽命行事”稱不上尊重人性；如何給員工“思考的空間”，引導出“生產現場的智慧”才是關鍵。而且“員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用，無疑是一種浪費”。所以，尊重員工實質上是說，尊重員工的人性，而不是尊重員工這個人。

在豐田，這樣難以理解的語言非常多。試問，如果不理解這些語言，那么如何模仿其管理形式，練就其組織能力？

重構力：組織如何實施變革

如果組織能力適應了挑戰的要求，組織的想象空間就會被定格，管理形式也會固化下來。而當挑戰發生變化時，就需要重構語言及想象空間，進行新一輪組織能力的適應與調節，否則就會滑向某種“默認未來”。而要走出“默認未來”，就需要深入到管理形式的背后，去解開語言的密碼。

這里要說的是大韓航空公司的故事。大韓航空曾經頻繁發生墜機事件，遭到多方聲討。然而，之后大韓航空卻發生了奇跡般的轉變，成為具有良好聲譽的空中聯盟的一員。這轉變是如何發生的？

經調查、分析發現，并不是飛行知識和技術上的原因，而是出在機組人員身上，當發現有什么問題時，飛行員不愿意、不好意思、甚至不敢對其他人說，就算說出來，也可能是含混模糊的。這就導致本不該出現的危險出現了，本可以挽救的危險沒得到挽救。

心理學家認為韓國是一個高權力距離指數的國家，他們往往更重視和尊重權威。語言學家的研究結果更直接，認為原因在于飛行員使用的是“舒緩語氣”，即說話者會在表示禮貌、敬重、慚愧等情況下，修飾、美化自己想要表達的信息。從實質性上看，這和心理學家的觀點并無本質差別。然而，卻揭示了大韓航空可能的變革路徑。

大韓航空改變了所有飛行員的語言，從此公司的工作語言只能是英語，任何一個人，如果想繼續在公司任職，就必須能夠說一口流利的英語。大韓航空開始測試員工的英語水平，并幫助他們學習英語。為了強化學習，在對員工的培訓和技術指導上，也采用英語教學。

這就是大韓航空奇跡般轉變的開始和原因。有什么樣的語言，就有什么樣的思維、心理和行為。美國是一個講求平等，低權力距離指數的國家。當大韓航空將工作語言轉變為英語后，他們就不用再考慮如何區分層級的問題，不再考慮選擇何種語言和語氣更適合表達對機長的敬意。

試想，如果大韓航空沒有發現語言的力量，而是去搞什么流程再造、員工培訓等項目，那是不會真正解決問題的，企業依然還會在原有的軌道上運行。

修煉：組織能力發展的實踐策略

組織語言引導管理形式的塑造，是管理形式的深層密碼，可能幫助企業構筑難以超越的組織能力，也可能導致企業不知不覺陷入困境。這就需要我們對組織語言保持一種警覺，用其利、避其害，并且采取一些有效的應對策略。具體來說，應對策略可以分為五個層次的修煉。

一層修煉：反思習慣語言

對語言的反思，分為兩個層次：一個是自我語言反思，一個是組織語言反思。

這里，您可以做一項測試：在工作中，您更多地使用“我”，還是“我們”？如果您的回答是“我”，那么您需要考慮下領導力問題了。領導力學者詹姆斯·庫澤斯和巴里·波斯納如是說：“在考察了數千最佳領導力的案例后，我們發現了一個簡單的測試，可以檢驗一個人是否走在成為領導者的道路上。這個測試就是使用‘我們這個詞的頻率。”

人之行動理論分為兩種：一是名義理論，指的是領導者宣稱其行為所遵循的目標、假設和價值觀；另一個是應用理論，指的是實際指導外顯行為的內隱假設。管理者實際采取的管理形式，可能并不是自己所信奉的東西。通過語言，可以發現一些我們隱含的假設。更多地使用“我”，說明行為的出發點更多的是自我需求和目標，而不是群體需求、成長與目標。

對于組織語言的反思，以馬云為例來說。 有一次，支付寶團隊向馬云匯報官網改版項目，馬云突然打斷了匯報說，你是為客戶服務的，怎么能叫官網？馬云不是糾結于“官網”這兩個字，而是認為這透露出錯誤的出發點。他認為支付寶是為客戶服務的，怎么能跟商戶說我要規定你怎么入駐，跟用戶說我要規定你怎么注冊。真正的出發點應該是跟客戶說我們能給你提供什么服務。

既然倡導客戶服務，還叫“官網”，這就是信奉理論與行動理論的不一致。馬云糾正這一點，就是避免這“官”字可能帶給員工不良的思維、心理和行為，影響客戶服務的質量。

除了反思詞匯，還可以反思常用的句式。比如若是您喜歡或經常說“不是……就是……”，說明您可能偏愛二元思維，想法容易偏激和絕對；若是您喜歡或經常說“既……又”，說明您可能偏愛多元思考，想法比較全面，善于整合和處理矛盾；若是您喜歡或經常說“如果……那么……”，說明您可能偏愛情景思維，會考慮具體情況和使用條件的問題。

二層修煉：吸納不同語言

反思針對的是正在使用的那些語言，而要進一步擴展思維、心理與行為的空間，就需要擴展詞庫，吸納一些不同于已用語言的新語言，并學會通過不同的語言面對和思考問題。

從語言的起源看，基本上每個字、每個詞都是一個隱喻。隱喻在語言中無處不在，我們可以借助學習隱喻，拓展思維與心理空間，生成創造性的理念與行動。管理學家加雷斯·摩根就提煉出一些管理中的不同隱喻，以幫助我們思考、理解組織和管理。這些隱喻包括：組織是機器、有機體、大腦、政治系統、文化、心靈監獄、變遷和轉換、統治的工具。

在實踐層面，可以拿胖東來來說。它的一位管理者介紹說，理解胖東來很簡單，我們這里是家庭、舞臺、學校。這就是三種隱喻。因為是家庭，才會采取建員工高檔休閑室、每周二閉店休息等管理形式；因為是舞臺，才會采取建立競聘制度、員工參與制定工作標準等管理形式；因為是學校，才會采取員工培訓、星級員工制度、分享等管理形式。

再比如韋爾奇，在其管理通用電氣的二十年中的不同階段，使用了教師、醫生、建筑師、指揮官和圣徒五種隱喻，這五種隱喻幫助他建立了不同階段的身份、形象和角色，以及思維的方式與解決問題的重點。

新語言的學習，關鍵是持開放的心態，勇敢地邁向新的環境。一是接觸不同的人際網絡，比如不同部門、不同層級、不同行業的人，甚至包括一些看上去怪異、你所排斥的人。與這些人對話，更容易學到新的語言，也更能刺激自己去反思舊的語言。

二是接觸不同學科領域，每個學科的概念，都是一系列思考經營管理問題的隱喻。投資家查理·芒格善于此道，提出“格柵理論”，把不同的學科分別放在格柵中，思考問題時，可以調動不同格柵中的思考模式。

這種思考方式的好處在于：第一，隱喻均有其局限性，只能呈現事物多面向的一部分。啟動多重隱喻，可以獲得對事物更全面的理解，可以打破思維與視角的局限和僵化；第二，如果多重隱喻都集中于事物的某個面向，那么就可以獲得這個面向更深刻的理解和確定性；第三，借助新的隱喻，可以用于探索新事物。

不同的語言是無盡的，對于那些空洞、含混、花哨、復雜、抽象的語言，在吸納學習中需要注意去辨識與甄選。

三層修煉：探索特殊語言

在不同語言中，有一些特殊的、重要的語言，處在我們思考與實踐的關鍵點上，對應著更大的思維、心理空間與突破性的方法，需要采取一些特殊的方法。

其中一種方法是整合悖論式語言。我們所使用的語言，雖然經常讓我們陷入兩難困境，但可以激發我們在緊張的關系中建立新的思考，找到整合兩端的方法。

為了建立更有效的組織模式，基于過去的實踐經驗，VISA的創始人迪伊·霍克提出“混序”（Chaord）組織，整合“混亂”（Chaos）和“秩序”（Order）的悖論。“混序”有益于展開組織模式的新想象，相比之下，這就比“樹狀組織”與“網狀組織”的隱喻方法更好，因為樹與網依然是對立的兩端，并未得到整合。這種方法在認知科學中稱之為“概念攪拌”，有利于激發創造性思維。

再以思考與行動為例來說。思考和行動分別對應戰略形成的兩種方式，即刻意追求、精密設計的深思熟慮型戰略和出于應急、自發形成的自然涌現型戰略。現實中，沒有單純的思考與規劃，也沒有單純的行動和自發，“又思考又行動”、“平衡”往往讓人陷入無奈。

對于悖論語言，不是平衡兩端，而是整合兩端。管理學家亨利·明茨伯格受其妻子制作陶瓷所啟發，采取隱喻的方法，提出“戰略的手藝化”，他說：“沒有哪個手藝人會這么做：有些日子只思考，有些日子只工作。他們的思維是連貫的，與手的動作相輔相成。然而，大型組織卻試圖讓心手分離。”通過“手藝”的隱喻同時融合了思考與行動。

在明茨伯格所創設的IMPM項目（國際管理實踐碩士）上的一位管理者也提出了一種整合的方法，即其自創新詞“思行”（refl'action），結合思考與行動兩個元素。

另外一種方法是追溯語義的演變。詞語是在不同的時代背景中產生，會因不同時代生存狀態的不同呈現不同的含義。雖然這一做法比較難，但可以幫助我們認識觀念與知識的來龍去脈，可以告訴我們觀念與知識適用于何種情景。

拿“知識”來說。“知識”的詞根在希臘語里有三個層次：第一層是“親近的，私己的，隱秘的”；第二層是“明智的，技能的，專業的”；第三層是“學術的，系統的，科學的”。后來“知識”的含義演變為現在的“科學的、系統的、專業的”。 “知識”是西學東漸的產物，現在我們所理解的知識亦即西方的定義。

重新認識“知識”所丟失的含義，有助于理解野中郁次郎所提出的“隱性知識”概念，即那些難以形式化、交流的，與特定情景相關的個人知識。比如某些技巧、訣竅、與個人身心感受相關的技能、由經驗和五官直接獲取的知識等。現在知識管理中很大的一個問題就是：過于強調通過IT技術管理那些可以記錄、能夠衡量、概括的“顯性知識”。

通過語義的追溯，我們重拾了那丟失的一環。 隨著個人知識愈加彰顯、被尊重，加之社交網絡的興起，隱性知識的管理將變得更加重要，未來我們需要更多地發現、挖掘和運用每個人的隱性知識。

再拿“領導力”來說。領導力這個概念直到1821年才出現，當時的時代背景是，在英國工業革命已經轟轟烈烈的開始，但是奴隸制還沒有廢除，整個社會結構、角色處在混亂、演變的狀態。“領導力”獲得管理工作中的突出地位，則要到1977年亞伯拉罕·扎萊茲尼克發表《管理者和領導者：二者有什么不同？》，他所針對的情景是：美國企業受到日本企業的沖擊與進攻的境況下，卻彌漫著保守氣氛、官僚主義與惰性，強調理性與控制而缺少變革與創業精神。這啟示管理者：要從成長與變革的角度重新理解領導力；領導力是突破傳統管理文化與理性科層式組織的力量；在企業追求持續成長與變革的過程中，需要更多地發揮領導力。

四層修煉：創造新鮮語言

迪伊·霍克提出“混序”的方法還屬于另外一種駕馭語言力量的方法，即創造新鮮語言。如果把語言看做是對事物的命名，我們發現，并不是所有的事實都已命名。對這些被忽視的事物予以命名，可以產生新的思維。

脆弱的反義詞是什么？大多人的答案會是強韌、結實、堅固之類。但仔細分析，其實并不對。脆弱的東西會在不利的情況下變壞，比如玻璃；而堅固的東西，在不利的情況下不會變壞也不會變好。正是基于這個問題，納西姆·尼古拉斯·塔勒布認為脆弱相反的方面是在不利的環境下會變得更好，于是自創了一個新詞“反脆弱性”，并形成一套理論。

反脆弱性這個詞可以激發新的思考。很多企業所追求的機械型組織，極力排除各種不確定性，平時是高效、穩定的運行，但它是脆弱的，一旦環境發生大的變化則不堪一擊。而有些組織看似混亂，甚至有點失控，經常出現一些問題，但是因為做了很多探索、試錯、學習，反而在大的環境變化中，具有反脆弱性，可以從不確定性中獲益。

馬化騰在2012年，總結了過去騰訊的經驗得失，提出創造“生物型組織”的設想以及相應的七個“灰度法則”。其中的冗余度法則，即“容許失敗，允許適度浪費，鼓勵內部競爭內部試錯，不嘗試失敗就沒有成功”，其實就是增強組織反脆弱性的方式。在移動互聯網的沖擊下，騰訊因創造了微信這樣的明星產品而變得更加強大，這就是證明。

創造新鮮語言的重要性在于，當出現新的事實時，如果還沿用舊語言，根本無法把握和想象新生事物。有這樣一句詩：“詞語破碎處，無物可存在”，如果不能使用合適的詞語，新事物相當于沒有出現。

比如，如何認識互聯時代的商業與管理？如果只用一個詞，我的答案是共同創造，即價值創造的方式由企業單方轉變為整個價值網絡。

有的人可能會沿用“合作”或“眾包”的概念，這根本無法解釋新的現實。合作這個詞過于含混，需要認識合作的新特征。眾包這個詞主要用來指企業與業余愛好者、用戶等大眾之間的關系，而共同創造則涵指了包括供應商、合作伙伴、員工、用戶等眾多對象之間的關系。同時，眾包容易讓人想到外包。一個概念總會附著過去的思維與心理，眾包給人的感覺更多的是交易關系，而不是緊密協作、創造的關系。

現在有些企業，比如海爾，它們借助市場的隱喻重新思考組織的設計。要承認的是，市場作為隱喻是一種有益的思考，但也存在著與眾包概念類似的問題。市場這個隱喻引導的思維是理性、利益、規則和交易等，而不是感性、價值、信任、規范與合作等。仍需要新的隱喻思考，比如部落與原始民族。管理學家曼弗雷德·凱茨·德·弗里斯就從俾格米民族敞開一個新的想象空間：成員相互信任、尊重、保護與支持，坦誠對話與真誠溝通，擁有強烈的共同目標、價值觀與信念，贊同分布式領導等。這也正是共同創造中所需要的。

在時代的轉折期，語言使用的混亂及引起的困惑是正常的現象，這時候更需要清楚不同詞語之間的異同，以及這些詞語與過去、未來之間的關系。不同的新詞可能指向新世界的不同面向與多種可能性，其中的不同性有利于全面地理解新世界，共同性則可能指向新世界的核心與本質。這就要求以開放、質疑、發現的心態面對新詞。

五層修煉：放棄使用語言

語言是認識世界的方法，但并不是認識世界的唯一方法，就像地圖不是認識地方的唯一方法，況且也不是所有的認識都可以通過語言表達出來。有時語言如霧，讓我們難以看清真相；有時語言似井，讓我們難以擴展視界。這也就可以理解為什么明茨伯格會這樣說：“如果我們擺脫戰略這個詞，或許會更好些。不是因為戰略不好，而是因為我們拘泥于自己想象中的戰略管理。”所以，我們也需要超越語言，在語言之外尋找開啟更大想象空間的方法。

這里介紹四種方法，一是直面現實。我們通過語言觀察世界，實質就是我們不曾觀察世界。因為這個過程，語言代替了親身體驗。正如加雷斯·摩根所說：“創造一個隱喻進行觀察，等于沒有觀察。”怎么辦？直接觀察，親身體驗，從行動中學習。

喬布斯是典范，他不會去做什么調查、分析，他會將他好奇的新產品都買回來，進行拆卸，以了解其運作方式；他會開著一輛奔馳，在蘋果總部的停車場橫沖直撞，以體驗汽車的設計。通過這樣直接體驗、發現共性的方式尋找創意。

再說下張小龍。關于微信，外界經常借助強關系和弱關系這樣的概念進行討論，對此張小龍并不感冒。他說：“我不會用強關系、弱關系來限定產品。我們只是看到，用戶有這個需要，然后就去做。”張小龍不給微信下什么標準定義，希望微信呈現一種生命力。不借助語言思考、界定，這給了微信極大的想象空間和可能性。而一旦給出定義，微信也就“死”了。

二是大數據分析，大數據時代的特點是人們可以更多地從因果關系分析中解脫出來，而著力于相關關系的分析和使用上。比如我們熟悉的亞馬遜等購物網站的商品推薦系統，只需梳理出商品的相關關系，根本不需要去分析客戶為什么感興趣。

三是塑造“創始場”，這是野中郁次郎提出的一種方法。所謂創始場，通過塑造一種激發思想、培育關系與發生互動的環境，促使人與人之間難以言表的隱性知識的交流、共享。比如在公司休息間、興趣小組這樣一些非正式的場景里，講故事、逸聞趣事，隨意的談一些關心的話題、面臨的難題，這個過程可以實現隱性知識的產生、傳遞與分享。

四是通過靈修、宗教開啟大智慧。 丹麥雕塑家和管理咨詢顧問Erik Lemcke描述過這樣的體驗，他說：

“在與一名知名雕塑家合作了一段時間后，當事情發生變化的時候來到了一個特別的時刻。當變化的時刻到來的時候，不再僅僅是我自己在進行創作。我感到自己與內心很深的某種東西連接在一起，我的手與這個力量一起在進行共同創作。與此同時，隨著我的感知力在擴展，我感到自己充滿了愛和關懷。我在用一種不同的方式感知事物。我直覺地知道自己必須去做什么，我的雙手知道形狀該如何塑造。跟隨這個指引我可以很容易地進行創作。在這些時刻，我充滿了強烈的感激和謙遜的感覺。”這種方法目前也得到實踐層越來越多的關注。

通向奇妙組織的新世界

作家、教育家海倫·凱勒在一歲時便失明失聰，她曾感覺自己只能用身體來思考，像一個“沒有意識的冷血動物”。而當她的老師將她的手放在水龍頭上，并在另一只手上拼寫“水”這個詞時，凱勒突然間有了一種“因找回思維而引起的興奮”，她說：“每個東西都有一個名字，并且每個名字都產生一個新的思想”，“活生生的詞喚醒了我的靈魂，給它以光亮、希望和快樂，使它得以釋放。”

就像語言喚起了凱勒的思維與靈魂一樣，語言也可以令我們重新思考、感受自我與組織的新世界，并展示出自我與組織世界激動人心的畫面與奇妙的轉變。

對自我，對組織，語言都至關重要。語言是自我觀念的根源，使用什么樣的語言，就是在建構什么樣的自我。語言，是自我實現的深層秘密。類似地，使用什么樣的組織語言，就是在建構什么樣的組織。語言，是組織能力的深層秘密。

作為管理者，反思、使用語言，不僅僅關乎自我的塑造，還關乎企業。管理者，尤其是企業家的語言，是組織語言重要的源泉。管理者所使用的語言，會隨著員工的關注、模仿、使用，傳遞給組織，成為組織共享的語言。

總而言之，組織語言可以引導管理形式的塑造和組織能力的培育。是積極塑造屬于自己的未來、構建組織能力，還是被動滑向“默認未來”、失去適應力，選擇權在我們自己，關鍵是我們如何駕馭組織語言的力量。

本文責任編輯：劉永選

liuyx6@sem.tsinghua.edu.cn