動蕩時代，五步提升組織動態能力

羅彪：中國科學技術大學管理學院EMBA中心副主任，戰略副教授

在動蕩環境下，企業要形成組織動態能力，需從五個步驟著手，依次是：掃描變化，建立預警機制；設定議題，把握變革時機；重構組織，面向市場洞察；整合資源，兼顧長短績效；領導過程，滾動修正行動。

一襲黑色西裝，一副無框眼鏡，加上一張天生的娃娃臉，馬化騰似乎永遠以“鄰家大哥”的姿態出現在各類公共場合。但2013年底，在騰訊公司WE大會上，當那句“巨人倒下時，身體還是暖的”的話從他嘴里輕松說出時，即使是身家百億的互聯網巨頭，也不禁打了一個寒顫。

是的，此時的世界，在澎湃發展的互聯網經濟面前，巨頭們似乎不堪一擊：有一百多年歷史的攝影器材巨頭柯達公司2013年9月宣布結束破產保護狀態，進入為期兩年的痛苦轉型；號稱賣出史上最多手機的諾基亞手機部門以72億身家賣給微軟公司。

沖擊不僅發生在IT領域。這一年，互聯網滲透與改造傳統產業的歷程同樣聲勢浩大。比如支付寶在推出預期年化利率6%以上的“余額寶”后，短短半年時間融資即達5000億規模，天弘基金一躍成為全球十大公募基金。

新的時代已經開始。有人把互聯網和蒸汽機、電力的出現相提并論，認為“第三次工業革命”正在實質性展開。不管我們是否接受這種稱謂，我們都需要承認這是一個與以往不同的時代。在這個動蕩年代，企業面臨的環境變化不僅多，而且應對方式更為復雜，除了需要主動創新，甚至要勇于自我“革命”。

盡管我們都認同企業家領袖在變革中的革命性力量，但企業終歸是由企業家、管理者和所有員工共同組成的，要適時應對環境變化，僅僅依靠一個“英雄”是遠遠不夠的，我們不能奢望他不犯錯，事實上，多數優秀企業的衰敗也與企業家的決策失誤密不可分。

企業自身需要形成應對動蕩環境的能力。David Teece于1994年首次提出“動態能力”的觀點，認為這是一種“難以復制和模仿的能力，能夠驅動企業永續經營”，指出它“通過整合、重構、建立相關資源與能力，實現對環境變換的及時、快速應對?！蹦敲?，現實中的企業應該怎么做呢？在動蕩環境下，企業要形成動態能力，以下五個步驟至關重要。

第一步：掃描變化，建立預警機制

企業在正常戰略周期內，總會圍繞特定目標，構建正式的戰略計劃，為各層級員工設計和布置責任內涵明確的任務，甚至將薪酬獎勵與績效結果掛鉤，實施嚴格考核，但由此也會導致整個組織產生思維慣性，進而行動僵化，忽視外部環境中正在悄然出現的各種變化。優秀的企業總是善于建立特定的溝通渠道，與外部環境保持實時互動，捕捉并處理外部環境中出現的變化信號。通常，一套運行有序的預警機制包括三項重點工作：監測環境變化、判斷演變趨勢、及時采取對策。

監測環境變化。一項新技術、一種全新商業模式、對手在競爭中采用的新手段，一類新的管理技術，甚至消費者的吐槽和抱怨，都可能成為需要被企業重點監測的信息，因企業所處行業與發展階段不同而異。小米公司為它的粉絲群專門開辟了網上社區，在那里，消費者不僅可以交流手機使用心得，更可盡情抱怨手機的設計，對期望中的新一代手機大膽暢想，建議被采納的粉絲會因此獲得獎勵，比如新款手機的免費公測試用。當然，小米公司也由此掌握了用戶心理，具備及時推出令粉絲尖叫的產品的可能。

判斷演變趨勢。環境中會產生很多干擾信息，有些可能成為行業趨勢，有些只是曇花一現。組織需要依據自己的經驗和視野，跟蹤觀察這種變化，在保持警覺的同時明辨趨勢。2006年7月，以Twitter為代表的自媒體開始在歐美國家興起，國內也迅速出現了一批跟風企業，如飯否、嘰歪、嘀咕等，多數公司艱難前行。而直至2009年8月，新浪才正式推出微博內測版本，說明新浪直到當時才確認web2.0時代自媒體流行已是大勢所趨。即使這樣，兩年前，技術儲備與測試就應該已經開始。

及時采取對策。判斷趨勢的形成需要冒一定的風險，但錯失時機會遭遇更大的危機。2013年春節前后，微信推出了“搶紅包”功能，短短幾天內，800萬用戶樂呵呵地搶了4000萬個紅包，但更重要的是微信支付方式借此被迅速普及，數百萬張銀行卡被綁定到微信平臺。而在這場大會戰中，作為傳統霸主的支付寶，甚至無所作為。

第二步：設定議題，把握變革時機

由于環境變化的不可預測性，相對于監測信號和判斷趨勢，短時間內采取對策變得更加困難。對策不應是簡單的“硬碰硬”或“抖機靈”，未雨綢繆地開展規劃，制定相互配合的策略才有助于推動變革。但現代企業層級制的管理模式決定了：一個好想法要變成現實，首先在企業內部需要被包裝為議題，能夠通過販賣進入管理團隊的視野，最終才可能被轉化為正式的戰略計劃，進而被實現。

從想法到議題，從議題到計劃，這個過程長、變數多。卓越的公司總能順利推進這個進程，其中的要點包括：激發員工思考、鼓勵提報議題、合理甄選議題。

激發員工思考。員工在一線工作，對企業內外變化的信號捕捉更為靈敏，也有一些應對思路，但這些思路和想法初期可能是不成熟的。企業需通過有形和無形的手段，鼓勵員工積極開展創新性思考，同時還應賦予基層管理者整合這些想法的權力和責任。Zappos是全球最大的女鞋在線銷售商，呼叫中心是其實現銷售的一支神秘力量，與其他電子商務企業將呼叫中心外包的方式不同，Zappos認為呼叫中心恰恰是公司的核心部門，公司選聘購物經驗豐富的中年家庭主婦作為接線生，賦予他們處理客戶投訴、滿足客戶合理要求的權力，無需逐級向上匯報。這些接線生每天傾聽大量顧客的咨詢與投訴建議，匯總這些意見后交給公司管理層，用于對Zappos服務流程的優化。公司為了招募到數量充足的優秀客服人員，甚至將所在地從舊金山搬遷到拉斯維加斯，只是因為那里服務意識更好，當地人員的工作時間也相對靈活。

鼓勵提報議題。一線員工擁有更多創新性的想法，這些內容需要被整合起來，才能變成可正式討論的議題。公司需要設置正式的報告機制，鼓勵創新性議題不斷被基層員工上報。在這方面，IBM公司的“個人業績承諾制度”是一項表率，它要求所有崗位員工在擬定年度工作目標的同時，提出實現這些目標的系列行動計劃，這樣公司就能在每條業務線上，源源不斷地匯集創新性工作思路，這些思路經過梳理和整合，就自然形成公司級別的行動計劃，確保推動戰略目標實現的“方法庫”不斷更新。

合理甄選議題。員工或基層管理者在整理和提報議題的過程中，出于爭取資源、獲得獎賞或者凸顯個人智慧的考慮，有可能對一些實際并不重要的議題進行策略性包裝，這使得議題的甄別過程變得富有挑戰。在一次針對200名EMBA學員開展的配對問卷調研中，我們發現：下級為了成功上諫議題，往往會按照特定的方式整合材料，這一策略首要目的是改變上級對外部環境的感知。比如，如果希望上級采納更具創新性的方案，就要提供素材，讓上級相信目前的市場還是處于可控范圍之內，而不是很快將產生不可控的逆轉。當然，高管人員的視野、智慧甚至閱歷，對合理甄選議題至關重要。

產生與甄選議題的過程還需要更敏捷。即使企業最終選擇了一系列正確的議題，但錯過變革的時機，也會功虧一簣。尤其是當外部環境發生轉折性變化時，競爭對手留給你思考的時間不會太久，時間窗口錯過后就會關閉，此后變革已無意義。

第三步：重構組織，面向市場洞察

組織是個圍繞目標聯系在一起的有機體，像一個人：有骨架，有血肉，還有遍布全身的神經系統。當外部環境復雜多變時，我們需要有一個指揮得當、互相協作、調度有力的組織。從組織控制的角度看，三項工作必不可少：優化架構設計、靈活授權體系、推動跨級溝通。

優化架構設計。組織有兩種基本架構：追求效率的職能型架構、強化分權的業務型架構。組織再造方式千變萬化，但萬變不離其宗，即：如何處理職能部門與業務部門的關系。直線職能制方式試圖讓兩者制衡，事業部制強化激發事業部的活力，矩陣制則試圖利用項目組方式將兩者聯合，即使是最新的流程型架構，也只是試圖在用業務部門的訂單去穿透職能部門的管理。

每家企業因所處行業不同，有特定的成功法則，架構選擇模式很多。電子商務企業追求的是服務質量與效率，官僚體系恰恰是這一行業的大忌。2012年中期，阿里巴巴集團提出了設置淘寶、一淘、天貓等七大事業群的架構，僅僅半年后的2013年1月，旋即推出新的架構：將7個事業群拆分為26個事業部，組織變革后的阿里集團，甚至沒有“淘寶”這個事業群的稱謂了。正如馬云自己所說：“阿里變革的方向是形成新的互聯網生態，在給競爭者與中小企業留一個機會的同時，也給我們自己留下一個機會?！?/p>

靈活授權體系。動蕩時期的市場競爭，需要業務單元具有更敏銳的觀察、更及時的行動，而在組織設計上，需要賦予業務單元負責人以更靈活的權力。傳統條款繁多、審批嚴格的授權手冊已經過時，管理理念、企業文化需要增加更多的靈活性。小米公司近年來高速成長，公司于2010年4月正式成立，在2013年，全年就能賣出1800萬臺手機、實現年銷售收入316億元。在這樣一家高速成長的公司，管理層級少，8個合作人各自率領自己的小組，從研發、組織生產到在線銷售團隊作業；工程師沒有關鍵業績指標、不接受傳統程序復雜的考核，差旅報銷僅憑電腦截圖就可完成；沒有苛刻的制度流程，粉絲提出的合理化建議，程序員順手就改了，然后整合發布，如此才能每周升級一次MIUI。

推動多級溝通。管理者之間、管理者與員工之間、員工群體之間需要開展多種形式的溝通與交互，既可以溝通信息、達成共識，也能消除誤解、潤滑運行。需要指出的是，管理者與員工之間的跨級溝通尤為重要，這也是管理者搜集信息、制定決策的重要依據，有時甚至不能一概排斥下級的“小報告”，除非你能判斷他的報告動機有明顯問題。當下90后員工已逐步進入職場，高管們如果善于傳遞公司愿景，并與他們友善溝通，將極大促進企業凝聚力的產生，并激發他們的工作熱情和創新。這一點，對知識型企業尤為重要。聯想的柳傳志、新東方的俞敏洪、阿里巴巴的馬云，他們不僅是員工的領導，更是他們的精神指引者和人生導師。

市場對企業組織的運行特征有清晰的要求，這些雖發端于消費者，但主要受競爭對手驅動。明確自己的利益市場，選擇主要的競爭對手，建立定性與定量結合的指標體系，對這些特征的變化情況進行定期檢查與日常監測，不失為一種明智選擇。

第四步：整合資源，兼顧長短績效

無論設想有多美好，要想獲得高績效增長，就需要投入大量的發展資源，資源投入水平在一定程度上決定了產出的可能。

有些資源的投入對長期發展不無裨益，如：人員培訓、基礎研發、質量體系建設；有些資源的投入對短期業績改進大有好處，如精益化管理、業務流程優化、促銷廣告與渠道補貼的投入。事實上，每一項被冠以“經營活動計劃”的內容，都需要投入相應的公司資源進行支撐，否則就是一句空洞的口號。

企業需要平衡短期績效與長期發展。對企業而言，在一個特定經營時段內，長期資源與短期資源投入，兩者此消彼長、互為掣肘，而變革的時機卻稍縱即逝。精于此道的企業家把眼光放得更遠，在他們整合資源投入的過程中，有三個重要方向：保持資源冗余、整合外部資源、控制當期績效。

保留資源冗余。企業發展離不開資源的使用，量入為出、保持一定程度的資源冗余，對企業永續經營至關重要。最近兩年，中國大陸地產開發商資金鏈繃得過緊，并總體保持了60%以上的負債比率，而同期香港地產開發商的負債平均水平是30%，如果考慮到兩地實際融資成本的差異，這種負債水平背后的假設真值得認真推敲：要有多高的項目動銷水平和投資回報率，才能消化這么高負債帶來的現金壓力，更別提“影子銀行”動輒20%以上的利率水平了。企業除了需要保持財務資源的冗余，一定程度上的人力資源富足也是必須的。變革期，轉型往往是從項目級別展開的，如果所有人都在從事當前業務，那么，面向未來的轉型從何談起？

整合外部資源。企業資源終歸有限，無論是人才、現金還是信息、技術。聰明的企業善于發掘企業內外部廣泛存在的各類資源，恰當地加以利用，就能起到事半功倍的效用。把非核心業務外包出去、建立內部共享的采購平臺、與科研機構合作開發技術，都能起到意想不到的效果。事實上，一個高速發展的行業往往伴隨著大量的業務外包，比如手機、汽車、電子商務，甚至包括好萊塢影片的后期處理。

控制當期績效。長短期績效對企業發展都很重要，但對于變革期企業，保持健康的短期績效更為重要。畢竟，活下去才有可能見到明天的太陽。關注短期績效，并不意味著短期行為，恰恰是一些所謂秉承長期經營理念的行為，如對新興產業中諸如太陽能、生物能源行業的投資，反而投機主義的意味更濃。短期績效一方面體現了企業的發展狀態，讓留住人才、培育品牌成為可能。另一方面，讓長期資源的持續投入獲得充足的保障。這方面，建構一套基于商業模式的財務模型，并以該模型的主要變量為指針，通過動態測算與結果預演，持續平衡對長短期資源的投入，才會使動蕩期的企業有暢想未來的可能。

第五步：領導過程，滾動修正行動

動蕩時期，企業發展會進入一個全新的軌道，領導必須親自披掛上陣，和員工并肩前行，才能順利跑完全程。這其中，富有經驗的領導者通常會做好三件事：切換領導模式、強化行動學習、建立過程控制。

切換領導模式。領導都是多面手，需要在以下領域富有實力：洞察力、感召力、決斷力、學習力和溝通力。我們嘗試研究領導力與組織動態能力形成的關系，發現領導力雖然在整體上能夠促進組織動態能力的形成，但在企業生命周期的不同階段，其影響機制與側重點存在顯著的不同。具體說來：對于初創階段的企業，領導力更多體現在其戰略洞察能力上；對于快速成長階段的企業，領導力需要表現為決斷能力和學習能力；而對于成熟階段的企業，更重要的則是溝通能力。由此，根據企業發展階段的不同，適時切換領導能力變得非常重要，誤以為領導力是天生的，或是個人秉性使然，只會貽誤推動變革的時機?，F實中，有人認為企業家做演講、講故事是不務正業，其實仔細甄別就可發現，這些企業家已經逐步淡出企業的經營管理一線，留給他們的主要任務就是與多個市場進行溝通：向投資方講故事，增強他們對企業的信心；向產品市場講故事，使消費者“愛屋及烏”；向員工講故事，激勵他們投身事業。如果他們依然撲在經營一線，恐怕會扼殺更多有助于企業發展的創新。

強化行動學習。任何一項新的戰略行動在執行時都面臨不確定的外部環境，無論是專注傳統業務的密集式增長，還是跨界進入新的業務領域，負責執行的員工都可能不知所措。這不能責怪他們，因為克服不確定性的方法就是：首先承認自己無知，其次發現可以借鑒或學習的對象，最后也是最重要的一條就是——邊干邊學。曾經創造“三年再造”奇跡的華潤集團在戰略轉型過程中，除了他們引以為豪的“6S管控體系”，行動學習可能是最寶貴的經驗。向競爭對手學習、向其他部門學習、回歸原點思考，這些行動學習的訣竅對每一位員工可謂與生俱來。行動學習需要營造強烈的氛圍，高管重視并親自垂范自然重要，但鼓勵試錯的企業文化和調整激勵機制，也是學習能夠產生效果的重要經驗。很難想象，一家設置大量剛性關鍵業績指標的企業，員工會愿意去試錯和創新。

建立過程控制。眾所周知，過程是變革的“黑箱”，既可能產生奇跡，也可能交上白卷，如果放棄干涉，只能祈禱上天的眷顧。過程控制工具很多，既有事前階段的計劃預算，也有事后階段的績效考核，但一個最容易被忽視的就是事中階段的業績分析。一場合格的業績分析會，高管與業務、職能部門負責人坐到一起，實事求是分析過去一段時間的計劃推動與目標實現情況，既不能回避問題，也不試圖劃分責任，更多面向改進方案的尋找。業績分析為上下級之間提供了一個良性溝通平臺，所有不切實際的目標、空洞花哨的計劃、不負責任的執行，在會議中都會暴露無遺。充分準備、質疑答辯與總結對策是業績分析會取得實效的重要經驗。

動蕩中的不變

五個步驟的執行，需要企業高管洞悉人性、見微知著，并能時刻保持對內外部環境信息的關注。

事實上，動蕩期參與者之所以無所適從，源于這是一個新舊模式切換的時代，動蕩的想法和動作本身都很正常。這段時間，行業內會涌現出很多變化：變化的消費心理和行為、變化的商業模式和產品品類、變化的競爭策略和手段、變化的成功法則等等，但我們需要注意，對企業而言，最重要的東西并沒有發生任何改變：為消費者持續創造價值、為員工提供更好平臺、為社會積極貢獻責任。

寶潔公司百年如一日，堅持構建起“消費者洞察”體系，本質就是對消費者價值的持續追求。一片薄薄的“幫寶適”紙尿褲，在美國主打“暢快運動無憂”，在中國轉化為“盡享金質睡眠”，這其中的智慧，與其說“靈感來自寶寶”，不如說“創新來自幫寶適”。在寶潔公司的品牌創新實驗室內，一如家庭環境的布置，微笑的母親正在為她心愛的寶貝更換最新的紙尿褲產品。房間外，高速攝像機正在逐幀記錄媽媽們的細微動作，熱鬧的微信平臺上不斷傳來媽媽們的建議和抱怨，百度公司剛把消費者關于紙尿布的海量搜索行為打包發送過來。有了這些堅守，寶潔公司何懼市場動蕩，何憂產品滯銷！

動蕩市場下，五步構筑組織動態能力。上帝的依然歸上帝，凱撒的必然歸凱撒。

本文責任編輯：劉永選

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