動(dòng)蕩時(shí)代，五步提升組織動(dòng)態(tài)能力

羅彪：中國(guó)科學(xué)技術(shù)大學(xué)管理學(xué)院EMBA中心副主任，戰(zhàn)略副教授

在動(dòng)蕩環(huán)境下，企業(yè)要形成組織動(dòng)態(tài)能力，需從五個(gè)步驟著手，依次是：掃描變化，建立預(yù)警機(jī)制；設(shè)定議題，把握變革時(shí)機(jī)；重構(gòu)組織，面向市場(chǎng)洞察；整合資源，兼顧長(zhǎng)短績(jī)效；領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程，滾動(dòng)修正行動(dòng)。

一襲黑色西裝，一副無(wú)框眼鏡，加上一張?zhí)焐耐尥弈槪R化騰似乎永遠(yuǎn)以“鄰家大哥”的姿態(tài)出現(xiàn)在各類公共場(chǎng)合。但2013年底，在騰訊公司W(wǎng)E大會(huì)上，當(dāng)那句“巨人倒下時(shí)，身體還是暖的”的話從他嘴里輕松說(shuō)出時(shí)，即使是身家百億的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，也不禁打了一個(gè)寒顫。

是的，此時(shí)的世界，在澎湃發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)面前，巨頭們似乎不堪一擊：有一百多年歷史的攝影器材巨頭柯達(dá)公司2013年9月宣布結(jié)束破產(chǎn)保護(hù)狀態(tài)，進(jìn)入為期兩年的痛苦轉(zhuǎn)型；號(hào)稱賣出史上最多手機(jī)的諾基亞手機(jī)部門(mén)以72億身家賣給微軟公司。

沖擊不僅發(fā)生在IT領(lǐng)域。這一年，互聯(lián)網(wǎng)滲透與改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的歷程同樣聲勢(shì)浩大。比如支付寶在推出預(yù)期年化利率6%以上的“余額寶”后，短短半年時(shí)間融資即達(dá)5000億規(guī)模，天弘基金一躍成為全球十大公募基金。

新的時(shí)代已經(jīng)開(kāi)始。有人把互聯(lián)網(wǎng)和蒸汽機(jī)、電力的出現(xiàn)相提并論，認(rèn)為“第三次工業(yè)革命”正在實(shí)質(zhì)性展開(kāi)。不管我們是否接受這種稱謂，我們都需要承認(rèn)這是一個(gè)與以往不同的時(shí)代。在這個(gè)動(dòng)蕩年代，企業(yè)面臨的環(huán)境變化不僅多，而且應(yīng)對(duì)方式更為復(fù)雜，除了需要主動(dòng)創(chuàng)新，甚至要勇于自我“革命”。

盡管我們都認(rèn)同企業(yè)家領(lǐng)袖在變革中的革命性力量，但企業(yè)終歸是由企業(yè)家、管理者和所有員工共同組成的，要適時(shí)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化，僅僅依靠一個(gè)“英雄”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們不能奢望他不犯錯(cuò)，事實(shí)上，多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的衰敗也與企業(yè)家的決策失誤密不可分。

企業(yè)自身需要形成應(yīng)對(duì)動(dòng)蕩環(huán)境的能力。David Teece于1994年首次提出“動(dòng)態(tài)能力”的觀點(diǎn)，認(rèn)為這是一種“難以復(fù)制和模仿的能力，能夠驅(qū)動(dòng)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)”，指出它“通過(guò)整合、重構(gòu)、建立相關(guān)資源與能力，實(shí)現(xiàn)對(duì)環(huán)境變換的及時(shí)、快速應(yīng)對(duì)。”那么，現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)應(yīng)該怎么做呢？在動(dòng)蕩環(huán)境下，企業(yè)要形成動(dòng)態(tài)能力，以下五個(gè)步驟至關(guān)重要。

第一步：掃描變化，建立預(yù)警機(jī)制

企業(yè)在正常戰(zhàn)略周期內(nèi)，總會(huì)圍繞特定目標(biāo)，構(gòu)建正式的戰(zhàn)略計(jì)劃，為各層級(jí)員工設(shè)計(jì)和布置責(zé)任內(nèi)涵明確的任務(wù)，甚至將薪酬獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效結(jié)果掛鉤，實(shí)施嚴(yán)格考核，但由此也會(huì)導(dǎo)致整個(gè)組織產(chǎn)生思維慣性，進(jìn)而行動(dòng)僵化，忽視外部環(huán)境中正在悄然出現(xiàn)的各種變化。優(yōu)秀的企業(yè)總是善于建立特定的溝通渠道，與外部環(huán)境保持實(shí)時(shí)互動(dòng)，捕捉并處理外部環(huán)境中出現(xiàn)的變化信號(hào)。通常，一套運(yùn)行有序的預(yù)警機(jī)制包括三項(xiàng)重點(diǎn)工作：監(jiān)測(cè)環(huán)境變化、判斷演變趨勢(shì)、及時(shí)采取對(duì)策。

監(jiān)測(cè)環(huán)境變化。一項(xiàng)新技術(shù)、一種全新商業(yè)模式、對(duì)手在競(jìng)爭(zhēng)中采用的新手段，一類新的管理技術(shù)，甚至消費(fèi)者的吐槽和抱怨，都可能成為需要被企業(yè)重點(diǎn)監(jiān)測(cè)的信息，因企業(yè)所處行業(yè)與發(fā)展階段不同而異。小米公司為它的粉絲群專門(mén)開(kāi)辟了網(wǎng)上社區(qū)，在那里，消費(fèi)者不僅可以交流手機(jī)使用心得，更可盡情抱怨手機(jī)的設(shè)計(jì)，對(duì)期望中的新一代手機(jī)大膽暢想，建議被采納的粉絲會(huì)因此獲得獎(jiǎng)勵(lì)，比如新款手機(jī)的免費(fèi)公測(cè)試用。當(dāng)然，小米公司也由此掌握了用戶心理，具備及時(shí)推出令粉絲尖叫的產(chǎn)品的可能。

判斷演變趨勢(shì)。環(huán)境中會(huì)產(chǎn)生很多干擾信息，有些可能成為行業(yè)趨勢(shì)，有些只是曇花一現(xiàn)。組織需要依據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和視野，跟蹤觀察這種變化，在保持警覺(jué)的同時(shí)明辨趨勢(shì)。2006年7月，以Twitter為代表的自媒體開(kāi)始在歐美國(guó)家興起，國(guó)內(nèi)也迅速出現(xiàn)了一批跟風(fēng)企業(yè)，如飯否、嘰歪、嘀咕等，多數(shù)公司艱難前行。而直至2009年8月，新浪才正式推出微博內(nèi)測(cè)版本，說(shuō)明新浪直到當(dāng)時(shí)才確認(rèn)web2.0時(shí)代自媒體流行已是大勢(shì)所趨。即使這樣，兩年前，技術(shù)儲(chǔ)備與測(cè)試就應(yīng)該已經(jīng)開(kāi)始。

及時(shí)采取對(duì)策。判斷趨勢(shì)的形成需要冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，但錯(cuò)失時(shí)機(jī)會(huì)遭遇更大的危機(jī)。2013年春節(jié)前后，微信推出了“搶紅包”功能，短短幾天內(nèi)，800萬(wàn)用戶樂(lè)呵呵地?fù)屃?000萬(wàn)個(gè)紅包，但更重要的是微信支付方式借此被迅速普及，數(shù)百萬(wàn)張銀行卡被綁定到微信平臺(tái)。而在這場(chǎng)大會(huì)戰(zhàn)中，作為傳統(tǒng)霸主的支付寶，甚至無(wú)所作為。

第二步：設(shè)定議題，把握變革時(shí)機(jī)

由于環(huán)境變化的不可預(yù)測(cè)性，相對(duì)于監(jiān)測(cè)信號(hào)和判斷趨勢(shì)，短時(shí)間內(nèi)采取對(duì)策變得更加困難。對(duì)策不應(yīng)是簡(jiǎn)單的“硬碰硬”或“抖機(jī)靈”，未雨綢繆地開(kāi)展規(guī)劃，制定相互配合的策略才有助于推動(dòng)變革。但現(xiàn)代企業(yè)層級(jí)制的管理模式?jīng)Q定了：一個(gè)好想法要變成現(xiàn)實(shí)，首先在企業(yè)內(nèi)部需要被包裝為議題，能夠通過(guò)販賣進(jìn)入管理團(tuán)隊(duì)的視野，最終才可能被轉(zhuǎn)化為正式的戰(zhàn)略計(jì)劃，進(jìn)而被實(shí)現(xiàn)。

從想法到議題，從議題到計(jì)劃，這個(gè)過(guò)程長(zhǎng)、變數(shù)多。卓越的公司總能順利推進(jìn)這個(gè)進(jìn)程，其中的要點(diǎn)包括：激發(fā)員工思考、鼓勵(lì)提報(bào)議題、合理甄選議題。

激發(fā)員工思考。員工在一線工作，對(duì)企業(yè)內(nèi)外變化的信號(hào)捕捉更為靈敏，也有一些應(yīng)對(duì)思路，但這些思路和想法初期可能是不成熟的。企業(yè)需通過(guò)有形和無(wú)形的手段，鼓勵(lì)員工積極開(kāi)展創(chuàng)新性思考，同時(shí)還應(yīng)賦予基層管理者整合這些想法的權(quán)力和責(zé)任。Zappos是全球最大的女鞋在線銷售商，呼叫中心是其實(shí)現(xiàn)銷售的一支神秘力量，與其他電子商務(wù)企業(yè)將呼叫中心外包的方式不同，Zappos認(rèn)為呼叫中心恰恰是公司的核心部門(mén)，公司選聘購(gòu)物經(jīng)驗(yàn)豐富的中年家庭主婦作為接線生，賦予他們處理客戶投訴、滿足客戶合理要求的權(quán)力，無(wú)需逐級(jí)向上匯報(bào)。這些接線生每天傾聽(tīng)大量顧客的咨詢與投訴建議，匯總這些意見(jiàn)后交給公司管理層，用于對(duì)Zappos服務(wù)流程的優(yōu)化。公司為了招募到數(shù)量充足的優(yōu)秀客服人員，甚至將所在地從舊金山搬遷到拉斯維加斯，只是因?yàn)槟抢锓?wù)意識(shí)更好，當(dāng)?shù)厝藛T的工作時(shí)間也相對(duì)靈活。

鼓勵(lì)提報(bào)議題。一線員工擁有更多創(chuàng)新性的想法，這些內(nèi)容需要被整合起來(lái)，才能變成可正式討論的議題。公司需要設(shè)置正式的報(bào)告機(jī)制，鼓勵(lì)創(chuàng)新性議題不斷被基層員工上報(bào)。在這方面，IBM公司的“個(gè)人業(yè)績(jī)承諾制度”是一項(xiàng)表率，它要求所有崗位員工在擬定年度工作目標(biāo)的同時(shí)，提出實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的系列行動(dòng)計(jì)劃，這樣公司就能在每條業(yè)務(wù)線上，源源不斷地匯集創(chuàng)新性工作思路，這些思路經(jīng)過(guò)梳理和整合，就自然形成公司級(jí)別的行動(dòng)計(jì)劃，確保推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的“方法庫(kù)”不斷更新。

合理甄選議題。員工或基層管理者在整理和提報(bào)議題的過(guò)程中，出于爭(zhēng)取資源、獲得獎(jiǎng)賞或者凸顯個(gè)人智慧的考慮，有可能對(duì)一些實(shí)際并不重要的議題進(jìn)行策略性包裝，這使得議題的甄別過(guò)程變得富有挑戰(zhàn)。在一次針對(duì)200名EMBA學(xué)員開(kāi)展的配對(duì)問(wèn)卷調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)：下級(jí)為了成功上諫議題，往往會(huì)按照特定的方式整合材料，這一策略首要目的是改變上級(jí)對(duì)外部環(huán)境的感知。比如，如果希望上級(jí)采納更具創(chuàng)新性的方案，就要提供素材，讓上級(jí)相信目前的市場(chǎng)還是處于可控范圍之內(nèi)，而不是很快將產(chǎn)生不可控的逆轉(zhuǎn)。當(dāng)然，高管人員的視野、智慧甚至閱歷，對(duì)合理甄選議題至關(guān)重要。

產(chǎn)生與甄選議題的過(guò)程還需要更敏捷。即使企業(yè)最終選擇了一系列正確的議題，但錯(cuò)過(guò)變革的時(shí)機(jī)，也會(huì)功虧一簣。尤其是當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生轉(zhuǎn)折性變化時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留給你思考的時(shí)間不會(huì)太久，時(shí)間窗口錯(cuò)過(guò)后就會(huì)關(guān)閉，此后變革已無(wú)意義。

第三步：重構(gòu)組織，面向市場(chǎng)洞察

組織是個(gè)圍繞目標(biāo)聯(lián)系在一起的有機(jī)體，像一個(gè)人：有骨架，有血肉，還有遍布全身的神經(jīng)系統(tǒng)。當(dāng)外部環(huán)境復(fù)雜多變時(shí)，我們需要有一個(gè)指揮得當(dāng)、互相協(xié)作、調(diào)度有力的組織。從組織控制的角度看，三項(xiàng)工作必不可少：優(yōu)化架構(gòu)設(shè)計(jì)、靈活授權(quán)體系、推動(dòng)跨級(jí)溝通。

優(yōu)化架構(gòu)設(shè)計(jì)。組織有兩種基本架構(gòu)：追求效率的職能型架構(gòu)、強(qiáng)化分權(quán)的業(yè)務(wù)型架構(gòu)。組織再造方式千變?nèi)f化，但萬(wàn)變不離其宗，即：如何處理職能部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)系。直線職能制方式試圖讓兩者制衡，事業(yè)部制強(qiáng)化激發(fā)事業(yè)部的活力，矩陣制則試圖利用項(xiàng)目組方式將兩者聯(lián)合，即使是最新的流程型架構(gòu)，也只是試圖在用業(yè)務(wù)部門(mén)的訂單去穿透職能部門(mén)的管理。

每家企業(yè)因所處行業(yè)不同，有特定的成功法則，架構(gòu)選擇模式很多。電子商務(wù)企業(yè)追求的是服務(wù)質(zhì)量與效率，官僚體系恰恰是這一行業(yè)的大忌。2012年中期，阿里巴巴集團(tuán)提出了設(shè)置淘寶、一淘、天貓等七大事業(yè)群的架構(gòu)，僅僅半年后的2013年1月，旋即推出新的架構(gòu)：將7個(gè)事業(yè)群拆分為26個(gè)事業(yè)部，組織變革后的阿里集團(tuán)，甚至沒(méi)有“淘寶”這個(gè)事業(yè)群的稱謂了。正如馬云自己所說(shuō)：“阿里變革的方向是形成新的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，在給競(jìng)爭(zhēng)者與中小企業(yè)留一個(gè)機(jī)會(huì)的同時(shí)，也給我們自己留下一個(gè)機(jī)會(huì)。”

靈活授權(quán)體系。動(dòng)蕩時(shí)期的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，需要業(yè)務(wù)單元具有更敏銳的觀察、更及時(shí)的行動(dòng)，而在組織設(shè)計(jì)上，需要賦予業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人以更靈活的權(quán)力。傳統(tǒng)條款繁多、審批嚴(yán)格的授權(quán)手冊(cè)已經(jīng)過(guò)時(shí)，管理理念、企業(yè)文化需要增加更多的靈活性。小米公司近年來(lái)高速成長(zhǎng)，公司于2010年4月正式成立，在2013年，全年就能賣出1800萬(wàn)臺(tái)手機(jī)、實(shí)現(xiàn)年銷售收入316億元。在這樣一家高速成長(zhǎng)的公司，管理層級(jí)少，8個(gè)合作人各自率領(lǐng)自己的小組，從研發(fā)、組織生產(chǎn)到在線銷售團(tuán)隊(duì)作業(yè)；工程師沒(méi)有關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、不接受傳統(tǒng)程序復(fù)雜的考核，差旅報(bào)銷僅憑電腦截圖就可完成；沒(méi)有苛刻的制度流程，粉絲提出的合理化建議，程序員順手就改了，然后整合發(fā)布，如此才能每周升級(jí)一次MIUI。

推動(dòng)多級(jí)溝通。管理者之間、管理者與員工之間、員工群體之間需要開(kāi)展多種形式的溝通與交互，既可以溝通信息、達(dá)成共識(shí)，也能消除誤解、潤(rùn)滑運(yùn)行。需要指出的是，管理者與員工之間的跨級(jí)溝通尤為重要，這也是管理者搜集信息、制定決策的重要依據(jù)，有時(shí)甚至不能一概排斥下級(jí)的“小報(bào)告”，除非你能判斷他的報(bào)告動(dòng)機(jī)有明顯問(wèn)題。當(dāng)下90后員工已逐步進(jìn)入職場(chǎng)，高管們?nèi)绻朴趥鬟f公司愿景，并與他們友善溝通，將極大促進(jìn)企業(yè)凝聚力的產(chǎn)生，并激發(fā)他們的工作熱情和創(chuàng)新。這一點(diǎn)，對(duì)知識(shí)型企業(yè)尤為重要。聯(lián)想的柳傳志、新東方的俞敏洪、阿里巴巴的馬云，他們不僅是員工的領(lǐng)導(dǎo)，更是他們的精神指引者和人生導(dǎo)師。

市場(chǎng)對(duì)企業(yè)組織的運(yùn)行特征有清晰的要求，這些雖發(fā)端于消費(fèi)者，但主要受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手驅(qū)動(dòng)。明確自己的利益市場(chǎng)，選擇主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，建立定性與定量結(jié)合的指標(biāo)體系，對(duì)這些特征的變化情況進(jìn)行定期檢查與日常監(jiān)測(cè)，不失為一種明智選擇。

第四步：整合資源，兼顧長(zhǎng)短績(jī)效

無(wú)論設(shè)想有多美好，要想獲得高績(jī)效增長(zhǎng)，就需要投入大量的發(fā)展資源，資源投入水平在一定程度上決定了產(chǎn)出的可能。

有些資源的投入對(duì)長(zhǎng)期發(fā)展不無(wú)裨益，如：人員培訓(xùn)、基礎(chǔ)研發(fā)、質(zhì)量體系建設(shè)；有些資源的投入對(duì)短期業(yè)績(jī)改進(jìn)大有好處，如精益化管理、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、促銷廣告與渠道補(bǔ)貼的投入。事實(shí)上，每一項(xiàng)被冠以“經(jīng)營(yíng)活動(dòng)計(jì)劃”的內(nèi)容，都需要投入相應(yīng)的公司資源進(jìn)行支撐，否則就是一句空洞的口號(hào)。

企業(yè)需要平衡短期績(jī)效與長(zhǎng)期發(fā)展。對(duì)企業(yè)而言，在一個(gè)特定經(jīng)營(yíng)時(shí)段內(nèi)，長(zhǎng)期資源與短期資源投入，兩者此消彼長(zhǎng)、互為掣肘，而變革的時(shí)機(jī)卻稍縱即逝。精于此道的企業(yè)家把眼光放得更遠(yuǎn)，在他們整合資源投入的過(guò)程中，有三個(gè)重要方向：保持資源冗余、整合外部資源、控制當(dāng)期績(jī)效。

保留資源冗余。企業(yè)發(fā)展離不開(kāi)資源的使用，量入為出、保持一定程度的資源冗余，對(duì)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)至關(guān)重要。最近兩年，中國(guó)大陸地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商資金鏈繃得過(guò)緊，并總體保持了60%以上的負(fù)債比率，而同期香港地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商的負(fù)債平均水平是30%，如果考慮到兩地實(shí)際融資成本的差異，這種負(fù)債水平背后的假設(shè)真值得認(rèn)真推敲：要有多高的項(xiàng)目動(dòng)銷水平和投資回報(bào)率，才能消化這么高負(fù)債帶來(lái)的現(xiàn)金壓力，更別提“影子銀行”動(dòng)輒20%以上的利率水平了。企業(yè)除了需要保持財(cái)務(wù)資源的冗余，一定程度上的人力資源富足也是必須的。變革期，轉(zhuǎn)型往往是從項(xiàng)目級(jí)別展開(kāi)的，如果所有人都在從事當(dāng)前業(yè)務(wù)，那么，面向未來(lái)的轉(zhuǎn)型從何談起？

整合外部資源。企業(yè)資源終歸有限，無(wú)論是人才、現(xiàn)金還是信息、技術(shù)。聰明的企業(yè)善于發(fā)掘企業(yè)內(nèi)外部廣泛存在的各類資源，恰當(dāng)?shù)丶右岳茫湍芷鸬绞掳牍Ρ兜男в谩０逊呛诵臉I(yè)務(wù)外包出去、建立內(nèi)部共享的采購(gòu)平臺(tái)、與科研機(jī)構(gòu)合作開(kāi)發(fā)技術(shù)，都能起到意想不到的效果。事實(shí)上，一個(gè)高速發(fā)展的行業(yè)往往伴隨著大量的業(yè)務(wù)外包，比如手機(jī)、汽車、電子商務(wù)，甚至包括好萊塢影片的后期處理。

控制當(dāng)期績(jī)效。長(zhǎng)短期績(jī)效對(duì)企業(yè)發(fā)展都很重要，但對(duì)于變革期企業(yè)，保持健康的短期績(jī)效更為重要。畢竟，活下去才有可能見(jiàn)到明天的太陽(yáng)。關(guān)注短期績(jī)效，并不意味著短期行為，恰恰是一些所謂秉承長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)理念的行為，如對(duì)新興產(chǎn)業(yè)中諸如太陽(yáng)能、生物能源行業(yè)的投資，反而投機(jī)主義的意味更濃。短期績(jī)效一方面體現(xiàn)了企業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，讓留住人才、培育品牌成為可能。另一方面，讓長(zhǎng)期資源的持續(xù)投入獲得充足的保障。這方面，建構(gòu)一套基于商業(yè)模式的財(cái)務(wù)模型，并以該模型的主要變量為指針，通過(guò)動(dòng)態(tài)測(cè)算與結(jié)果預(yù)演，持續(xù)平衡對(duì)長(zhǎng)短期資源的投入，才會(huì)使動(dòng)蕩期的企業(yè)有暢想未來(lái)的可能。

第五步：領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程，滾動(dòng)修正行動(dòng)

動(dòng)蕩時(shí)期，企業(yè)發(fā)展會(huì)進(jìn)入一個(gè)全新的軌道，領(lǐng)導(dǎo)必須親自披掛上陣，和員工并肩前行，才能順利跑完全程。這其中，富有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)做好三件事：切換領(lǐng)導(dǎo)模式、強(qiáng)化行動(dòng)學(xué)習(xí)、建立過(guò)程控制。

切換領(lǐng)導(dǎo)模式。領(lǐng)導(dǎo)都是多面手，需要在以下領(lǐng)域富有實(shí)力：洞察力、感召力、決斷力、學(xué)習(xí)力和溝通力。我們嘗試研究領(lǐng)導(dǎo)力與組織動(dòng)態(tài)能力形成的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力雖然在整體上能夠促進(jìn)組織動(dòng)態(tài)能力的形成，但在企業(yè)生命周期的不同階段，其影響機(jī)制與側(cè)重點(diǎn)存在顯著的不同。具體說(shuō)來(lái)：對(duì)于初創(chuàng)階段的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)力更多體現(xiàn)在其戰(zhàn)略洞察能力上；對(duì)于快速成長(zhǎng)階段的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)力需要表現(xiàn)為決斷能力和學(xué)習(xí)能力；而對(duì)于成熟階段的企業(yè)，更重要的則是溝通能力。由此，根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段的不同，適時(shí)切換領(lǐng)導(dǎo)能力變得非常重要，誤以為領(lǐng)導(dǎo)力是天生的，或是個(gè)人秉性使然，只會(huì)貽誤推動(dòng)變革的時(shí)機(jī)。現(xiàn)實(shí)中，有人認(rèn)為企業(yè)家做演講、講故事是不務(wù)正業(yè)，其實(shí)仔細(xì)甄別就可發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)家已經(jīng)逐步淡出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理一線，留給他們的主要任務(wù)就是與多個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行溝通：向投資方講故事，增強(qiáng)他們對(duì)企業(yè)的信心；向產(chǎn)品市場(chǎng)講故事，使消費(fèi)者“愛(ài)屋及烏”；向員工講故事，激勵(lì)他們投身事業(yè)。如果他們依然撲在經(jīng)營(yíng)一線，恐怕會(huì)扼殺更多有助于企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新。

強(qiáng)化行動(dòng)學(xué)習(xí)。任何一項(xiàng)新的戰(zhàn)略行動(dòng)在執(zhí)行時(shí)都面臨不確定的外部環(huán)境，無(wú)論是專注傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的密集式增長(zhǎng)，還是跨界進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，負(fù)責(zé)執(zhí)行的員工都可能不知所措。這不能責(zé)怪他們，因?yàn)榭朔淮_定性的方法就是：首先承認(rèn)自己無(wú)知，其次發(fā)現(xiàn)可以借鑒或?qū)W習(xí)的對(duì)象，最后也是最重要的一條就是——邊干邊學(xué)。曾經(jīng)創(chuàng)造“三年再造”奇跡的華潤(rùn)集團(tuán)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中，除了他們引以為豪的“6S管控體系”，行動(dòng)學(xué)習(xí)可能是最寶貴的經(jīng)驗(yàn)。向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)、向其他部門(mén)學(xué)習(xí)、回歸原點(diǎn)思考，這些行動(dòng)學(xué)習(xí)的訣竅對(duì)每一位員工可謂與生俱來(lái)。行動(dòng)學(xué)習(xí)需要營(yíng)造強(qiáng)烈的氛圍，高管重視并親自垂范自然重要，但鼓勵(lì)試錯(cuò)的企業(yè)文化和調(diào)整激勵(lì)機(jī)制，也是學(xué)習(xí)能夠產(chǎn)生效果的重要經(jīng)驗(yàn)。很難想象，一家設(shè)置大量剛性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的企業(yè)，員工會(huì)愿意去試錯(cuò)和創(chuàng)新。

建立過(guò)程控制。眾所周知，過(guò)程是變革的“黑箱”，既可能產(chǎn)生奇跡，也可能交上白卷，如果放棄干涉，只能祈禱上天的眷顧。過(guò)程控制工具很多，既有事前階段的計(jì)劃預(yù)算，也有事后階段的績(jī)效考核，但一個(gè)最容易被忽視的就是事中階段的業(yè)績(jī)分析。一場(chǎng)合格的業(yè)績(jī)分析會(huì)，高管與業(yè)務(wù)、職能部門(mén)負(fù)責(zé)人坐到一起，實(shí)事求是分析過(guò)去一段時(shí)間的計(jì)劃推動(dòng)與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，既不能回避問(wèn)題，也不試圖劃分責(zé)任，更多面向改進(jìn)方案的尋找。業(yè)績(jī)分析為上下級(jí)之間提供了一個(gè)良性溝通平臺(tái)，所有不切實(shí)際的目標(biāo)、空洞花哨的計(jì)劃、不負(fù)責(zé)任的執(zhí)行，在會(huì)議中都會(huì)暴露無(wú)遺。充分準(zhǔn)備、質(zhì)疑答辯與總結(jié)對(duì)策是業(yè)績(jī)分析會(huì)取得實(shí)效的重要經(jīng)驗(yàn)。

動(dòng)蕩中的不變

五個(gè)步驟的執(zhí)行，需要企業(yè)高管洞悉人性、見(jiàn)微知著，并能時(shí)刻保持對(duì)內(nèi)外部環(huán)境信息的關(guān)注。

事實(shí)上，動(dòng)蕩期參與者之所以無(wú)所適從，源于這是一個(gè)新舊模式切換的時(shí)代，動(dòng)蕩的想法和動(dòng)作本身都很正常。這段時(shí)間，行業(yè)內(nèi)會(huì)涌現(xiàn)出很多變化：變化的消費(fèi)心理和行為、變化的商業(yè)模式和產(chǎn)品品類、變化的競(jìng)爭(zhēng)策略和手段、變化的成功法則等等，但我們需要注意，對(duì)企業(yè)而言，最重要的東西并沒(méi)有發(fā)生任何改變：為消費(fèi)者持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值、為員工提供更好平臺(tái)、為社會(huì)積極貢獻(xiàn)責(zé)任。

寶潔公司百年如一日，堅(jiān)持構(gòu)建起“消費(fèi)者洞察”體系，本質(zhì)就是對(duì)消費(fèi)者價(jià)值的持續(xù)追求。一片薄薄的“幫寶適”紙尿褲，在美國(guó)主打“暢快運(yùn)動(dòng)無(wú)憂”，在中國(guó)轉(zhuǎn)化為“盡享金質(zhì)睡眠”，這其中的智慧，與其說(shuō)“靈感來(lái)自寶寶”，不如說(shuō)“創(chuàng)新來(lái)自幫寶適”。在寶潔公司的品牌創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室內(nèi)，一如家庭環(huán)境的布置，微笑的母親正在為她心愛(ài)的寶貝更換最新的紙尿褲產(chǎn)品。房間外，高速攝像機(jī)正在逐幀記錄媽媽們的細(xì)微動(dòng)作，熱鬧的微信平臺(tái)上不斷傳來(lái)媽媽們的建議和抱怨，百度公司剛把消費(fèi)者關(guān)于紙尿布的海量搜索行為打包發(fā)送過(guò)來(lái)。有了這些堅(jiān)守，寶潔公司何懼市場(chǎng)動(dòng)蕩，何憂產(chǎn)品滯銷！

動(dòng)蕩市場(chǎng)下，五步構(gòu)筑組織動(dòng)態(tài)能力。上帝的依然歸上帝，凱撒的必然歸凱撒。

本文責(zé)任編輯：劉永選

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