平臺(tái)組織：迎接全員創(chuàng)新的時(shí)代

陳威如 徐瑋伶

陳威如：中歐國(guó)際工商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)教授，《平臺(tái)戰(zhàn)略》作者

徐瑋伶：朗譽(yù)國(guó)際咨詢(xún)顧問(wèn)，心理學(xué)博士

面對(duì)一個(gè)高速變化的環(huán)境，尤其是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代信息透明與權(quán)力重組的特征，企業(yè)應(yīng)該如何持續(xù)產(chǎn)生符合時(shí)代趨勢(shì)、貼近人類(lèi)生活渴望的創(chuàng)新？這就需要建立平臺(tái)管理思維，構(gòu)建全員參與的平臺(tái)組織模式，從而塑造出一種組織創(chuàng)新力與競(jìng)爭(zhēng)力。

你是否常因?yàn)槁?tīng)見(jiàn)許多大公司的衰敗消息感到驚訝？ 柯達(dá)直接倒下，諾基亞垂死掙扎，索尼與夏普榮耀不見(jiàn)，新崛起的HTC在一年之間就從天堂墜入地獄。這些消息如警鐘敲響在耳邊，讓我們的心中充滿了問(wèn)號(hào)。

這些企業(yè)不是不愿或缺乏創(chuàng)新，而是沒(méi)有跟著“未來(lái)”創(chuàng)新。它們每年都會(huì)投入驚人的研發(fā)費(fèi)用，想在無(wú)數(shù)的新發(fā)明中找出明日之星，但許多努力最終并未贏得人們的追捧。一個(gè)真正的原因是：當(dāng)創(chuàng)新僅僅是公司研發(fā)精英的責(zé)任時(shí)，難以與人類(lèi)生活完全貼近，或滿足人類(lèi)想要探索無(wú)限可能的期待。

許多公司的CEO確實(shí)大力宣揚(yáng)與保證支持公司的創(chuàng)新，但僅僅支持是不夠的，全員的參與才是關(guān)鍵。因?yàn)閬?lái)自對(duì)未來(lái)生活的想象與渴望才是真正的創(chuàng)新之泉，而這些想象與渴望不會(huì)只有研發(fā)精英才擁有。企業(yè)必須改變精英式創(chuàng)新的模式，構(gòu)建一個(gè)可以持續(xù)產(chǎn)生與人類(lèi)貼近的新創(chuàng)意、可以激發(fā)全員參與、全員創(chuàng)新的新模式與環(huán)境——平臺(tái)組織（Platform organization）。

全員創(chuàng)新管理的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，當(dāng)生態(tài)系統(tǒng)以加速度在進(jìn)行優(yōu)勝劣敗的淘汰游戲時(shí)，企業(yè)要以新的思維與能力來(lái)面對(duì)創(chuàng)新的需求。平臺(tái)組織管理正是一個(gè)應(yīng)對(duì)高速變化的時(shí)代所需要的管理思維與組織能力。

建立平臺(tái)組織的管理思維

平臺(tái)模式的管理思維，以最簡(jiǎn)化的方式來(lái)說(shuō)，就是連接兩個(gè)以上的資源方或需求方，創(chuàng)造出各方各自獨(dú)立時(shí)無(wú)法存在或產(chǎn)生的價(jià)值，例如百度連接搜索者與信息、淘寶連接買(mǎi)家與賣(mài)家、微信連接人與人。平臺(tái)組織管理在基礎(chǔ)觀念上從平臺(tái)商業(yè)模式延伸而來(lái)，即組織連接兩邊或多邊（人才、資源、市場(chǎng)機(jī)會(huì)）并創(chuàng)造價(jià)值（如圖1）。

在平臺(tái)組織中，一個(gè)邊是以各種形式組合而成的員工，可以是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、事業(yè)單位等。另一邊是和公司創(chuàng)新與優(yōu)勢(shì)有關(guān)的各種元素，可以是創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)、客戶(hù)、市場(chǎng)、外部專(zhuān)家或是資源提供方等。

同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)發(fā)生在優(yōu)秀的人才互相吸引，形成夢(mèng)幻團(tuán)隊(duì)；也可能發(fā)生在客戶(hù)間的口碑效應(yīng)而使得市場(chǎng)快速增大。跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)出現(xiàn)在優(yōu)秀的員工群吸引了（另一邊）愈來(lái)愈多的客戶(hù)與市場(chǎng)機(jī)會(huì)；而市場(chǎng)與客戶(hù)的增加，也會(huì)吸引優(yōu)秀人才持續(xù)加入組織共創(chuàng)共享。

組織本身是一個(gè)平臺(tái)，提供資源與必要系統(tǒng)，并幫助設(shè)定規(guī)則，引導(dǎo)參與者的投入與承諾。在平臺(tái)組織中，組織（或管理層）的角色是中間者與資源提供者，讓人才與市場(chǎng)直接對(duì)接，而不是設(shè)層級(jí)、設(shè)路障阻斷對(duì)接。組織的成功來(lái)自于雙邊成功的連接后所產(chǎn)生的持續(xù)性創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。

對(duì)于現(xiàn)有組織而言，開(kāi)展平臺(tái)組織管理需要建立相應(yīng)的思維，可以通過(guò)對(duì)一些關(guān)鍵問(wèn)題的追問(wèn)引導(dǎo)思維的建立。

首先要思考的核心問(wèn)題是：

平臺(tái)的共贏生態(tài)圈本質(zhì)：公司組織如何像平臺(tái)一樣連接員工與市場(chǎng)機(jī)會(huì)（客戶(hù)、資源），使他們的工作變得更有滿足感，同時(shí)讓公司能維持不斷地與時(shí)俱進(jìn)？

進(jìn)一步要思考的問(wèn)題是：

平臺(tái)定位：與公司生存最相關(guān)的創(chuàng)新需求與使命為何？

網(wǎng)絡(luò)增值性：如何激發(fā)所有企業(yè)員工的創(chuàng)新動(dòng)能并連接公司的創(chuàng)新需求，使他們產(chǎn)生相互促進(jìn)的正向循環(huán)？

平臺(tái)機(jī)制：如何與員工共同制訂權(quán)利與責(zé)任的分配規(guī)則，以維持積極有序的創(chuàng)新活動(dòng)？

平臺(tái)組成：組織在扮演平臺(tái)角色時(shí)應(yīng)提供哪些資源與系統(tǒng)，使網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)發(fā)揮到最大？

另外，在實(shí)施平臺(tái)組織模式時(shí)，管理層必須謹(jǐn)記：

開(kāi)放：開(kāi)放和讓更多的員工（或外部資源）參與會(huì)得到最大的價(jià)值。

平等：管理層不是指揮者，而是資源提供者與支持者；規(guī)則的制定必須由參與的員工共同決定，讓員工產(chǎn)生自愿性承諾；通過(guò)參與者之間的約束力而非上下級(jí)的權(quán)威壓制來(lái)使員工發(fā)揮最大作用，用契約力量引發(fā)動(dòng)力。

協(xié)作：信息的透明共享與依照共同規(guī)則引導(dǎo)的資源流動(dòng)是不可或缺的，信息系統(tǒng)與資源交流體系的建立極為重要。

共享：建立全員認(rèn)可的激勵(lì)機(jī)制，實(shí)時(shí)回饋、共創(chuàng)共享。

滿足這幾項(xiàng)原則所形成的平臺(tái)組織，能夠激發(fā)全員參與，讓員工對(duì)組織的創(chuàng)新追求有最大的滿足感。因?yàn)檫@些原則將會(huì)讓員工產(chǎn)生 “我參與，我創(chuàng)造” 的感受。平臺(tái)組織符合網(wǎng)絡(luò)時(shí)代所需要的組織形式，較容易發(fā)揮人們更大的潛能并產(chǎn)生更多的創(chuàng)新。

構(gòu)建平臺(tái)組織的運(yùn)行模式

在建立平臺(tái)組織的管理思維之后，就需要依此思維設(shè)計(jì)與構(gòu)建平臺(tái)組織。平臺(tái)組織的建構(gòu)，可以依市場(chǎng)化程度，以及市場(chǎng)化方向兩個(gè)維度，分成2X2四種模式，分別為部分功能向外市場(chǎng)化、部分功能向內(nèi)市場(chǎng)化、全面功能向內(nèi)市場(chǎng)化，以及完全向外市場(chǎng)化的人人平臺(tái)組織 （見(jiàn)圖2）。

模式一：部分功能的向外市場(chǎng)化

第一種模式是在不重構(gòu)原有架構(gòu)的情況下，將幾種內(nèi)部管理功能向外部市場(chǎng)平臺(tái)化（見(jiàn)圖3）。原先在組織內(nèi)直接面對(duì)市場(chǎng)的功能單位，例如研發(fā)、設(shè)計(jì)及銷(xiāo)售，轉(zhuǎn)化成平臺(tái)組織最簡(jiǎn)單的方法即向客戶(hù)開(kāi)放，使員工與客戶(hù)連接起來(lái)。例如將自主設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)為向市場(chǎng)全體開(kāi)放征集最新的創(chuàng)意與新技術(shù)，以組織為平臺(tái)連接生產(chǎn)單位與市場(chǎng)創(chuàng)意，不需內(nèi)置設(shè)計(jì)人員，如此將降低研發(fā)的資源需求并保持創(chuàng)意活力。

這種形式的平臺(tái)組織是將部分的組織功能向外市場(chǎng)化，也可以說(shuō)是將其轉(zhuǎn)化成外部市場(chǎng)的一部分，讓市場(chǎng)直接參與創(chuàng)新。美國(guó)的無(wú)線T恤公司（Threadless） 即為其代表。

無(wú)線T恤是一家位于美國(guó)芝加哥的T恤衫設(shè)計(jì)公司。這家公司的特別之處在于它采用平臺(tái)商業(yè)模式作為經(jīng)營(yíng)方式，又同時(shí)兼具平臺(tái)組織的形式，將設(shè)計(jì)T恤衫這種服飾公司的重要功能開(kāi)放給大眾參與。

它的商業(yè)模式是讓包括藝術(shù)家、學(xué)生、業(yè)余或職業(yè)設(shè)計(jì)師等有興趣設(shè)計(jì)T恤衫的人將設(shè)計(jì)投稿至該公司，然后在網(wǎng)上讓人們對(duì)這些設(shè)計(jì)投票，選出得票率最高的四種T恤加以制造銷(xiāo)售。每周發(fā)布的新設(shè)計(jì)有八百種之多，而網(wǎng)站至今累計(jì)的設(shè)計(jì)圖樣已超過(guò)十萬(wàn)種。雖然每周的設(shè)計(jì)贏家能得到一筆獎(jiǎng)金，但真正驅(qū)使人們不斷投稿設(shè)計(jì)的動(dòng)力，卻是期待自己的作品被大家看到、接受，甚至被商品化上市的自豪感。由于無(wú)線T恤公司所建立的T恤愛(ài)好者社群數(shù)量已經(jīng)十分龐大，公司可以在確定訂單量的情況下再生產(chǎn)，這樣消滅了庫(kù)存，也確保了營(yíng)收。

無(wú)線T恤公司的成功不僅是其利用了平臺(tái)商業(yè)模式，更在于它將服裝公司“設(shè)計(jì)”的核心價(jià)值模塊開(kāi)放給客戶(hù)大眾，突破了員工自行設(shè)計(jì)的創(chuàng)意局限，也降低了聘請(qǐng)簽約設(shè)計(jì)師的固定成本，讓設(shè)計(jì)的創(chuàng)意與理念生生不息。

試問(wèn)世界上有哪家服裝公司可以在十年間累積達(dá)十萬(wàn)種設(shè)計(jì)樣本？無(wú)線T恤公司在商業(yè)模式上，是連接設(shè)計(jì)社群、T恤買(mǎi)家及愛(ài)好評(píng)價(jià)者的公司；在組織管理上，則是一個(gè)將市場(chǎng)化設(shè)計(jì)創(chuàng)意與生產(chǎn)制造相連接的平臺(tái)組織。它提供了收集設(shè)計(jì)創(chuàng)意的平臺(tái)（評(píng)分、獎(jiǎng)勵(lì)、選擇、預(yù)訂），最終將這些市場(chǎng)化的結(jié)果生產(chǎn)出來(lái)，這種將原本內(nèi)部化運(yùn)作的核心功能開(kāi)放的方法，使公司的創(chuàng)新問(wèn)題獲得解答。

模式二：部分功能的向內(nèi)市場(chǎng)化

第二種模式是將組織部分功能向內(nèi)市場(chǎng)化，亦即打破公司內(nèi)部職能邊界，將某種原屬于某群?jiǎn)T工的權(quán)限或目標(biāo)向內(nèi)部所有員工開(kāi)放，以組織為平臺(tái)連接內(nèi)部員工與這些權(quán)限或目標(biāo)（見(jiàn)圖4）。例如組織多元化或內(nèi)部創(chuàng)業(yè)原為組織管理階層擁有的戰(zhàn)略決策權(quán)，若將此種機(jī)會(huì)向組織全體成員開(kāi)放，讓組織成為新事業(yè)孵化平臺(tái)，連接有抱負(fù)的員工團(tuán)隊(duì)與市場(chǎng)機(jī)會(huì)，征選最有決心和能力的團(tuán)隊(duì)去開(kāi)發(fā)新事業(yè)，繼而達(dá)成全員共同創(chuàng)造和激發(fā)創(chuàng)新的效果。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)被認(rèn)為是公司留住人才與創(chuàng)意的手段，因?yàn)閮?yōu)秀人才的成長(zhǎng)往往快于公司的成長(zhǎng)，當(dāng)人才在公司發(fā)展受到限制或有些新想法無(wú)法在公司中實(shí)現(xiàn)時(shí)，若不給予創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)，員工只能另起爐灶。

然而，過(guò)去的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有兩個(gè)迷思：一是創(chuàng)業(yè)需要大量資金支持，因此只有大規(guī)模且資源雄厚的公司才能采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理方法；二是由于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)用的常常是原公司的資金、資源或調(diào)配而來(lái)的團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)業(yè)的內(nèi)容與人員在很大的程度上還是受制于原公司領(lǐng)導(dǎo)層的意志，使得內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的限制較多，并不一定會(huì)比一般自行創(chuàng)業(yè)容易成功。但芬尼克茲突破了以上兩個(gè)迷思且將公司成功轉(zhuǎn)化為員工創(chuàng)業(yè)的孵化平臺(tái)，同時(shí)兼顧了留住人才與提升公司創(chuàng)新能力兩種目的。

位于廣州的芬尼克茲是一家空氣源熱泵產(chǎn)銷(xiāo)公司，目前年?duì)I收約五億元，創(chuàng)始者宗毅和張利為了讓想創(chuàng)業(yè)的員工能留在公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，自2006年開(kāi)始嘗試以公司向上整合的方式讓員工參加上游零組件公司的創(chuàng)設(shè)，由公司幾個(gè)高管參與投資成立一家新公司。新公司的投資回報(bào)激起了員工的信心，自2006年后接連的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，已成立了圍繞原公司業(yè)務(wù)的七家員工新創(chuàng)公司，且均有良好成效。在這幾年的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)歷程中，公司與宗毅摸索出一套與員工雙贏的創(chuàng)業(yè)機(jī)制，將組織變成了連接優(yōu)秀員工與創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)的平臺(tái)。

芬尼克茲的機(jī)制流程保障了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的成功。首先，從公司的發(fā)展需求帶出了能與本業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的新項(xiàng)目。接著，公司舉辦創(chuàng)業(yè)大賽邀請(qǐng)員工組成五到六人的跨職能團(tuán)隊(duì)參加競(jìng)賽，公司提供形成商業(yè)計(jì)劃所需的戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)規(guī)劃的培訓(xùn)。然后開(kāi)放公司主管級(jí)以上的員工投錢(qián)來(lái)決定哪一個(gè)隊(duì)伍勝出。由于投標(biāo)用的是員工自己的真金白銀，因此投標(biāo)者評(píng)估時(shí)會(huì)很謹(jǐn)慎，不受人情系拌，最后由獲得最多融資的團(tuán)隊(duì)勝出。在出資的過(guò)程中，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)本身也必須投入資金（27～32歲的青年帶頭人需拿出100萬(wàn)，需在事業(yè)與婚期或買(mǎi)房中做個(gè)抉擇），這樣可以篩選出具有真實(shí)承諾且愿意全心投入新事業(yè)的人。

在這種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式中，組織本身的角色在于提供資源（資金、團(tuán)隊(duì)），品牌優(yōu)勢(shì)及孵化期的避風(fēng)港。另一方面組織也擔(dān)任制定與執(zhí)行創(chuàng)業(yè)規(guī)則的角色，例如為了降低新創(chuàng)公司領(lǐng)導(dǎo)人只會(huì)創(chuàng)業(yè)不會(huì)管理的風(fēng)險(xiǎn)，芬尼克茲制定了基本法，其中一條即是新創(chuàng)公司的總經(jīng)理輪崗制，五年改選一次。同時(shí)為避免內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的公司變成群雄割踞，員工擁有的是分紅權(quán)而不是股權(quán)。雖然投資過(guò)半的啟動(dòng)資金，但宗毅和張利并不介入新公司運(yùn)營(yíng)和管理，新團(tuán)隊(duì)自立自主，對(duì)自己負(fù)責(zé)，員工自行招聘，新公司的生產(chǎn)地點(diǎn)、辦公地點(diǎn)都與母公司距離20余公里。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是為了實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀人才的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)，若老板不斷介入，即失去了創(chuàng)業(yè)的初衷，不如直接成立分公司了。

芬尼克茲的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)模式，用機(jī)制平衡了員工個(gè)人發(fā)展與公司發(fā)展，將員工、新創(chuàng)公司及原公司的利益緊密結(jié)合在一起，也達(dá)成了公司踏出固有核心業(yè)務(wù)，不斷創(chuàng)新的目的。

模式三：全面功能的向內(nèi)市場(chǎng)化

第三種模式將組織內(nèi)部完全市場(chǎng)化，讓員工成為自己的老板，以組織為平臺(tái)，連接其他員工相互合作，同時(shí)也將員工與外部市場(chǎng)相連，為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值（見(jiàn)圖5）。在橫軸上，此種形式屬于向內(nèi)部市場(chǎng)化；在縱軸上，則實(shí)現(xiàn)組織各項(xiàng)功能，包含財(cái)務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、研發(fā)、質(zhì)量等功能全面性的市場(chǎng)化。

這種模式，將雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變成市場(chǎng)契約關(guān)系，將層級(jí)組織轉(zhuǎn)化成個(gè)體戶(hù)或小事業(yè)單位相互連接，打破部門(mén)間的壁壘，充分合作，脫胎換骨，達(dá)成實(shí)時(shí)的創(chuàng)新。但這種模式需要徹底的組織變革，搭建連接每一個(gè)獨(dú)立單位的平臺(tái)系統(tǒng)。

晨星公司的自主管理與個(gè)人市場(chǎng)化契約

美國(guó)的晨星公司（morning star）沒(méi)有正式職位的管理者與階層結(jié)構(gòu)，每個(gè)員工，不論何種角色都實(shí)施自我管理，他們透過(guò)對(duì)自己和他人的“承諾契約書(shū)”，驅(qū)動(dòng)員工自發(fā)性作出對(duì)自己、同伴、顧客、供貨商及公司最有價(jià)值的事。

晨星的創(chuàng)立者Rufer為了實(shí)現(xiàn)員工的自由、激發(fā)員工的自發(fā)性創(chuàng)新，把公司轉(zhuǎn)換成了“市場(chǎng)平臺(tái)”。當(dāng)員工來(lái)到公司時(shí)，就是進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，必須去尋找與自己有關(guān)的交易對(duì)象，建立契約，并以契約中的內(nèi)容定義自己的工作。每個(gè)人在組織中都像一個(gè)個(gè)體戶(hù)，有充分的自由決定自己做什么、如何動(dòng)用資金與規(guī)劃預(yù)算，并由充分透明與清楚的各項(xiàng)信息計(jì)算自己的行動(dòng)方案。

因?yàn)槿伺c人的契約關(guān)系，當(dāng)員工遇到自己不滿意的“服務(wù)”時(shí)，可以隨時(shí)提出異議并要求改進(jìn)，就好比人們?nèi)ナ袌?chǎng)消費(fèi)遇到不滿意的服務(wù)或產(chǎn)品時(shí)，可以提出抗議一般。在這種契約關(guān)系中，員工的最后獎(jiǎng)勵(lì)自然要由與他有合約關(guān)系的同伴們共同決定，員工年終必須收集有如“顧客滿意度回饋”的數(shù)據(jù)，并描述個(gè)人貢獻(xiàn)所創(chuàng)造的公司利益，提交給由年度全體員工選出的“代表委員會(huì)”以確定薪酬結(jié)果。

晨星的創(chuàng)舉產(chǎn)生了驚奇的結(jié)果：有著最大自由的員工可以形成最好的合作。晨星的員工在每日的協(xié)商與同事互動(dòng)中，達(dá)成了高效率的相互協(xié)調(diào)。他們形成了以貢獻(xiàn)為準(zhǔn)的自然領(lǐng)導(dǎo)，為促進(jìn)工作完美性而無(wú)時(shí)無(wú)刻不在進(jìn)行的溝通，在最精準(zhǔn)的情況下所實(shí)行的自由預(yù)算，以及完全與貢獻(xiàn)和績(jī)效掛鉤的激勵(lì)制度。組織本身作為一個(gè)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了員工以及所有在工作中可能發(fā)生的自由契約，在市場(chǎng)規(guī)則下運(yùn)作著。

由于員工像個(gè)體戶(hù)，必須為自己的區(qū)域負(fù)完全責(zé)任，因此他們有極高的動(dòng)機(jī)想方設(shè)法完善自己的工作；對(duì)于組織內(nèi)或組織外的客戶(hù)，都盡可能地以創(chuàng)新的方式達(dá)成工作的要求，或者是想出創(chuàng)新的點(diǎn)子以提高自己的貢獻(xiàn)度。在這種狀況下，發(fā)生在工作中的微創(chuàng)新，亦即改善工作流程或產(chǎn)品本身的創(chuàng)意時(shí)常出現(xiàn)，創(chuàng)新式的產(chǎn)品也常常被發(fā)掘。組織本身，僅作為資源提供者與糾紛仲裁者，公司以市場(chǎng)力量實(shí)現(xiàn)了整個(gè)組織的運(yùn)作。

海爾人單合一的自主經(jīng)營(yíng)體

中國(guó)的海爾也正在進(jìn)行從傳統(tǒng)的上下級(jí)科層式組織轉(zhuǎn)向連接員工自主經(jīng)營(yíng)體與客戶(hù)需求的平臺(tái)組織模式。

這個(gè)平臺(tái)模式將回應(yīng)客戶(hù)需求和市場(chǎng)變化的決策權(quán)，交到直接面對(duì)顧客的一線員工團(tuán)隊(duì)手上，讓原本是下達(dá)命令的上級(jí)階層轉(zhuǎn)變成資源提供者與戰(zhàn)略協(xié)同者，支持前線員工團(tuán)隊(duì)，部門(mén)不再由公司供養(yǎng)而是走向市場(chǎng)尋找業(yè)務(wù)自行發(fā)展。

這種模式的目的不僅僅是為了激勵(lì)員工滿足顧客既有需要，更重要的是領(lǐng)先于客戶(hù)自覺(jué)地去創(chuàng)造新的需求，從而使整個(gè)組織以人類(lèi)生活需求為導(dǎo)向進(jìn)行創(chuàng)新。

由于海爾是個(gè)擁有8萬(wàn)人的龐大組織，在變革時(shí)需要精密的執(zhí)行方法才能避免組織陷入混亂。在人單合一模式的實(shí)行上，海爾將所有員工劃分為三類(lèi)（研發(fā)、用戶(hù)和制造三種功能種類(lèi)）三級(jí)（一級(jí)直面客戶(hù)、二級(jí)職能部門(mén)提供資源、三級(jí)內(nèi)外戰(zhàn)略協(xié)調(diào)）的基本單元。每個(gè)員工與團(tuán)隊(duì)以這三類(lèi)三級(jí)標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分位置后，形成三個(gè)層級(jí)的自主經(jīng)營(yíng)體，各自主經(jīng)營(yíng)體之間的協(xié)同，基本上是依照契約承諾的形式運(yùn)作的。

在海爾，自主經(jīng)營(yíng)體有完全自主的人事與財(cái)務(wù)權(quán)，它就好比一個(gè)有生命的有機(jī)體，隨著所創(chuàng)造的價(jià)值高低，或成長(zhǎng)或縮小，有時(shí)兼并有時(shí)自然消滅。

張瑞敏認(rèn)為自主經(jīng)營(yíng)體的實(shí)施原則是充分實(shí)現(xiàn)客戶(hù)需求，由一線人員決定的客戶(hù)需求反推給后勤支持團(tuán)隊(duì)。在這種要求下，必須賦予員工更高的自主性，并在機(jī)會(huì)平等的條件下實(shí)現(xiàn)個(gè)人所識(shí)別的客戶(hù)需求；但員工也必須自發(fā)性地做到自我管理和承擔(dān)更多責(zé)任，以及面對(duì)績(jī)效好或差結(jié)果。組織本身做為平臺(tái)，給予資源并確保精細(xì)執(zhí)行機(jī)制被有效運(yùn)行。

為了使組織內(nèi)部市場(chǎng)化的平臺(tái)機(jī)制順利運(yùn)行，海爾創(chuàng)造出全新的人單合一管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)流程，協(xié)助經(jīng)營(yíng)體內(nèi)的員工實(shí)施戰(zhàn)略損益表的表單制度，讓每個(gè)員工有一個(gè)明確的依據(jù)去規(guī)劃目標(biāo)，確認(rèn)自己是否勝任競(jìng)單條件；并且用每日、月、季、年結(jié)算的日清表去檢討工作是否符合規(guī)劃；最后采取以績(jī)效為導(dǎo)向，從員工自創(chuàng)價(jià)值中分享獎(jiǎng)懲的激勵(lì)方法。

在自主經(jīng)營(yíng)體的創(chuàng)建與管控機(jī)制建立以后，下一步便是將自主經(jīng)營(yíng)體獨(dú)立出去，可以向外部市場(chǎng)接單，對(duì)內(nèi)則形成新事業(yè)的孵化器，做到企業(yè)無(wú)邊界、組織無(wú)領(lǐng)導(dǎo)的境界。

模式四：人人平臺(tái)組織

最后一種模式，是將組織的內(nèi)部功能全面向外完全市場(chǎng)化。這將是一種在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代催生的全新組織模式。這種組織形式中，每個(gè)人或幾個(gè)人的小集合體都可以就自己能夠?qū)崿F(xiàn)的功能成為一個(gè)平臺(tái)，借由連接結(jié)合不同的功能，完成組織的生產(chǎn)運(yùn)作。在一個(gè)信息充分流通的連接系統(tǒng)中，人們借由信息交換獲知彼此功能上的互補(bǔ)需要，以契約合作形式完成計(jì)劃目標(biāo)（見(jiàn)圖6）。

這種平臺(tái)組織打破了組織既定的邊界，讓虛擬的組織自由形成、生長(zhǎng)或死亡。人們可以受雇于自己，建立個(gè)人平臺(tái)，也可以歸屬于某個(gè)協(xié)調(diào)性平臺(tái)，使工作在平臺(tái)上合作完成。即便歸屬于某個(gè)協(xié)調(diào)性平臺(tái)，個(gè)人或小集體也不受限于此平臺(tái)的邊界中，而是無(wú)時(shí)無(wú)刻不自由地建構(gòu)新的連接，形成新的虛擬組織。這種平臺(tái)組織可以稱(chēng)為人人平臺(tái)組織。

人人平臺(tái)組織的形成要件是健全的連接系統(tǒng)、有效的市場(chǎng)化契約與規(guī)則，以及高效透明的信息流通。人們?yōu)樽约航⑵放疲高^(guò)品牌信譽(yù)與特有能力，將自己所能創(chuàng)造的效益最大化，將傳統(tǒng)科層組織所帶來(lái)的代理成本、低下的動(dòng)機(jī)、遲鈍的命令鏈、延遲的市場(chǎng)反應(yīng)降至最低。

人人平臺(tái)組織就像人體神經(jīng)系統(tǒng)一樣，借由自主協(xié)調(diào)達(dá)成最好的運(yùn)行結(jié)果：神經(jīng)元借由軸突或樹(shù)突的神經(jīng)纖維互相連接，透過(guò)神經(jīng)沖動(dòng)刺激的信息傳遞，將各式各樣的信息傳遞到身體的每個(gè)角落，協(xié)調(diào)身體完成必要的任務(wù)。神經(jīng)元每個(gè)都可以被視為一個(gè)獨(dú)立平臺(tái)，有獨(dú)特功能，但它必須隨著任務(wù)的不同，無(wú)時(shí)無(wú)刻不與其他不同的神經(jīng)元相互協(xié)調(diào)以完成工作。

人人組織平臺(tái)突破了人類(lèi)世界空間維度的限制。當(dāng)生產(chǎn)功能全面自動(dòng)化后，人人平臺(tái)組織所覆蓋的組織功能范圍將同時(shí)全面化。想象一個(gè)手機(jī)的生產(chǎn)，當(dāng)內(nèi)部零組件、外殼、包裝、質(zhì)量管控等都可以用機(jī)器自動(dòng)化且同時(shí)生產(chǎn)時(shí)，人們完全可以透過(guò)個(gè)人平臺(tái)，從世界各個(gè)角落將各細(xì)節(jié)的研發(fā)各自分工、并連接營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售及服務(wù)平臺(tái)，快速完成整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷(xiāo)售過(guò)程。此時(shí)人力資源平臺(tái)幫助個(gè)人平臺(tái)達(dá)成優(yōu)化結(jié)合，而財(cái)務(wù)平臺(tái)確保市場(chǎng)契約的實(shí)現(xiàn)與監(jiān)管。

迎接全員創(chuàng)新時(shí)代

“先發(fā)制人，后發(fā)制于人”。阿里巴巴、百度、騰訊、華為、海爾等線上線下巨頭不約而同地透過(guò)事業(yè)單位重組與組織架構(gòu)調(diào)整，以期贏得快速演變中的生態(tài)系統(tǒng)的主控權(quán)。這個(gè)現(xiàn)象說(shuō)明了網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的組織必須順勢(shì)而變，有充分的彈性與應(yīng)變能力。

網(wǎng)絡(luò)時(shí)代帶來(lái)的商業(yè)活動(dòng)中的信息透明與權(quán)力重組，使決定權(quán)轉(zhuǎn)移到了消費(fèi)者的手中，企業(yè)的一個(gè)回應(yīng)延遲即可能失之千里。在這種趨勢(shì)下，“顧客是第一，員工也是第一”，企業(yè)唯有建設(shè)一個(gè)能連接員工與企業(yè)創(chuàng)新需求的平臺(tái)型組織，才能持續(xù)產(chǎn)生有益于人類(lèi)生活進(jìn)步的創(chuàng)新。

海爾、芬尼克茲、晨星、無(wú)線T恤公司的實(shí)踐說(shuō)明了企業(yè)無(wú)論大小，無(wú)論是否采用平臺(tái)商業(yè)模式，在企業(yè)的每個(gè)發(fā)展階段都可以采用平臺(tái)組織激發(fā)創(chuàng)新活力。而人人平臺(tái)組織則代表了新時(shí)代一個(gè)充分將創(chuàng)新與資源最大化結(jié)合的嶄新模式。

平臺(tái)組織能讓優(yōu)秀及認(rèn)同創(chuàng)新的員工持續(xù)留在企業(yè)中，并吸引更多同樣理念的員工而產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)；優(yōu)秀的員工帶來(lái)更多創(chuàng)新機(jī)會(huì)，更多的創(chuàng)新機(jī)會(huì)吸引更多的優(yōu)秀員工加入。為了塑造組織全員創(chuàng)新能力，管理者必須放棄科層組織的權(quán)威命令模式，將組織轉(zhuǎn)化成具有活力的自主單元，建立信息透明、機(jī)會(huì)平等及自主決定的環(huán)境，從而將創(chuàng)新權(quán)賦予到員工甚至是客戶(hù)手中。一個(gè)具有前瞻性的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該思考如何利用平臺(tái)管理思維來(lái)創(chuàng)造適應(yīng)未來(lái)世界的組織模式。

本文責(zé)任編輯：劉永選

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