淺談直線經理的三項修煉

楊劉勇

摘要：在企業管理領域有一個這樣的假設：企業是通過最大限度的發揮其員工的能力實現最終目標，作為企業重要組成部分的員工則是通過不斷成長以及挖掘個人潛力實現個人自我價值，而企業管理就是通過各種渠道尋求二者之間的均衡點。

關鍵詞：人才培養；企業管理；能力培養

中圖分類號：F276 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）10-0157-03

從經濟學領域看，任何一個均衡點的出現都是通過無數個非均衡點之間的博弈才能實現，這是一個不斷探索的過程。而企業管理的非均衡點就在我們日常工作中出現，我們通過處理日常工作，尋求企業和員工個人的價值共同實現的均衡點。

鑒于此，我們可以很明顯的看到，企業與員工的博弈無外乎直線經理（員工直接領導）與員工之間的博弈，均衡點也就在他們不停的博弈中出現。而直線經理的能力將直接影響到均衡點的出現，所以為更好的實現企業與員工利益的均衡點，直線經理必須掌握一定的技能。在人力資源管理領域有很多前輩對此提出很多好的看法，在這里我將直線經理應該掌握的技能歸結為三項修煉：用人、育人、留人。

1 選拔合適人才，充分發揮員工能力

現代人力資源管理領域，人才選拔強調的是直線經理的參與度，更加重視直線經理在用人方面的主導作用。直線經理掌握好用人的技能，選擇適合本部門工作的人才，能夠讓員工充分發揮自己的聰敏才智，更好的服務企業，為企業謀利，就能夠保證企業與員工利益的共同實現。

1.1 選擇合適的人才

在闡述這點前我們可以先看一下木桶原理，木桶盛水能力取決于最低的那塊木板的長度，最低的那塊木板如果很長，與其他木板接近，那么整個木桶盛水就多，如果木桶最低那塊木板很短，與其他木板相差懸殊，縱使其他木板很長，整個木桶可容納的水量也非常有限。

在這里我盜用并引申一下木桶理論，我們用人并不是要用最優秀或最完美的人才，而是最合適的人才。目前很多社會人士都在探討一個問題：企業在人才招聘和使用上陷入高消費怪圈，個別企業招聘一個清潔人員都需要大專以上學歷。管理學上名言有句話叫“垃圾就是放錯位置的人才”，所以我們直線經理在選擇本部門員工時，一定要明確本部門到底需要什么樣的人才，什么樣的人才能夠滿足本部門職能的需要，切忌盲目追求高學歷、高素質、高能力的人才。一定要選擇適合我們工作的人才，而非完美的擺設。

1.2 充分發揮員工能力

所謂選好人，更好用好人。我們選擇再合適的人才，如果我們不能用人，對企業是一種更大的損失。所謂人盡其才，就是要努力使每個員工都能夠充分發揮自己的聰明才智，竭盡全力為公司的發展貢獻自己全部才能。人盡其才是從古到今一直在談論的一個問題，對于在企業管理中如何實現人盡其才，有不計其數的理論和思想，我認為只要我們直線經理能夠做到以下兩方面就可以實現人盡其才：一方面是為員工訂立一個明確目標的目標，一般普通員工都是比較迷茫的，直線經理要給自己的員工確定一個明確的、清晰的目標，他們就有奮斗的方向，這個目標會推動這它發揮自己的潛能；另一方面是予以員工充分的理解和信任，選擇了自己的員工，就要充分信任他們，給他們自有的空間去發揮自己的主觀能動性，充分發揮自己的聰明才智。

2 重視員工培養，不斷提高工作能力

在企業管理中，直線經理更重要的職責不是從事某一具體的工作，而是培養人，培養自己的部署。只有直線經理清楚了解部署的工作效果、需要如何提高部署的工作能力、需要提高部署那些素質，所以直線經理在員工培養中占據至關重要的地位。直線經理掌握了員工培養的技巧，就更能夠保證企業和員工個人的價值共同

實現。

2.1 扮演好輔導員的角色

直線經理在員工成長過程中，實際上都扮演者輔導員的角色。所謂輔導員就是幫助與指導員工發揮才智、克服困難、實現目標，就像學校的老師，老師負責解答學生的問題，幫助學生進步，學生的成績提高來自于老師的精心輔導。員工和直線經理的關系同樣如此，很多員工尤其是新入職的員工，對工作的了解并不是很透徹，在工作中難免會遇到問題，直線經理就是要及時地分析員工在工作中存在的問題，并針對存在問題做好及時的輔導，并對員工可能發生的問題做好及時的控制。其實在工作的培養和鍛煉實對員工最有利的培訓，幫助員工發現問題，解決問題，就是對員工最大的培養，只有解決了工作中的疑難，員工才能形成一套成熟處理問題的思路，能力就有了相應的提高。

2.2 開展有針對性的培養

企業要長青，必須要有源源不斷的動力，如果想這些動力全部或大部分從外部引進，這不斷不可能，還會影響企業發展的連續性。只有通過內部培訓，提升現有人才素質，才能保證企業可持續發展。

之前有一個一直用于招聘領域的冰山模型，即美國著名心理學家麥克利蘭1973年提出的將人員個體素質的不同表現表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

我們其實也可以將其運用于培訓領域，因為目前很多培訓效果不是很好，這主要是因為我們主管培訓的部門，由于一些局限性因素，很多培訓只停留在“冰山”以上的部分，而對“冰山”以下的缺乏有效的措施。而直線經理通過日常的工作不僅清楚了解員工應該提高哪些工作能力，更要了解員工深藏的“冰山以下部分”思想品質、價值觀念。直線經理更能夠從企業發展的戰略高度，部署的個性等方面，確定合適的培訓需求，制定詳細、全面、系統有針對性地培訓計劃，提高員工的綜合能力。

3 留住核心人才，調動員工積極性

選對了人、培育了人，我們更要想辦法留人：留住人才，讓我們培養的人才為企業的發展充分發揮作用。企業選人、育人都很關鍵，但是如何留住人才才是企業要考慮的最重要的問題。

曾經有位學者說過這樣一句話：員工因為企業而進入，因為直線領導而離開。國內某咨詢機構通過調查發現，很多員工尤其是剛畢業的大生，他們進入一個企業主要由于一個企業的品牌，但是70%離職員工之所以離開，并不是福利待遇、發展機會、企業文化等，而是直線領導，比如直線經理人分配是否公平、是不是以身作則、是不是愿意培養下屬等等。70%這是一個觸目驚心的數據，一定要引起我們的重視，雖然我們可能不存在這種情況，但我們應該引以為戒，我們的直線管理者應該行動起來，留足我們企業發展所急需的人才。

3.1 經常性的溝通，做好員工關系管理

作為員工直屬上級的直線經理，應該不要僅將工作重心放在專業上，更應該不定期的與員工進行非正式的交談，與員工建立和諧的工作關系，及時地了解員工思想狀態。因為影響員工心情的常常只是一些小事，如果向上溝通的渠道不暢，小事情得不到管理層的重視和解決，日積月累就會影響員工滿意度乃至敬業度。

如果我們直線經理能夠經常地溝通，了解員工的思想波動，對他們遇到的問題提有建設性的看法，讓他們看到領導對自己的關懷。例如部分國外公司實行的“午餐談話”制度，它就是采用小范圍的午餐對話，讓員工在放松的場合說出自己真實想法。尤其是一些有想法要離職的員工，直線領導更應該抽出時間了解清楚他們離職的原因，及時發現問題，留住人才。

3.2 適當的激勵，滿足不同層次都需求

員工作為幾個經濟體，在企業的存在是有目標的，我們直線經理就是保證員工與企業目標最大化實現的核心。所以適時了解員工需求，可為我們的工作提供明確的方向。要了解員工的需求，我們不得不提到馬斯洛需求層次理論（Maslow's hierarchy of needs）。

從圖中我們可以看出，在他的理論中，將人的需求從低級到高級劃分為生理、安全、歸屬、尊重、自我實現需要等5個層次，即在員工發展的不同階段他的需求或目標是不一樣的，在特定時間內，人可能受到各種需求的激勵，我們就要做到在員工發展的不同階段都是適當的滿足他們需求。我們常說的待遇留人、事業留人、感情留人、就是讓我們直線經理一定要適合關注員工不同階段的需求，采取積極有效的激勵措施滿足員工發展的需要，留住人才。

如果我們全體直線經理能夠重視選人、用人、育人有關工作，做到人才爭得來、用得好、留得住，我們就找到了企業和員工目標共同實現的最大化均衡點，雙方就能夠和諧發展，就能為我們企業的快速發展提高基礎保障。endprint

摘要：在企業管理領域有一個這樣的假設：企業是通過最大限度的發揮其員工的能力實現最終目標，作為企業重要組成部分的員工則是通過不斷成長以及挖掘個人潛力實現個人自我價值，而企業管理就是通過各種渠道尋求二者之間的均衡點。

關鍵詞：人才培養；企業管理；能力培養

中圖分類號：F276 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）10-0157-03

從經濟學領域看，任何一個均衡點的出現都是通過無數個非均衡點之間的博弈才能實現，這是一個不斷探索的過程。而企業管理的非均衡點就在我們日常工作中出現，我們通過處理日常工作，尋求企業和員工個人的價值共同實現的均衡點。

鑒于此，我們可以很明顯的看到，企業與員工的博弈無外乎直線經理（員工直接領導）與員工之間的博弈，均衡點也就在他們不停的博弈中出現。而直線經理的能力將直接影響到均衡點的出現，所以為更好的實現企業與員工利益的均衡點，直線經理必須掌握一定的技能。在人力資源管理領域有很多前輩對此提出很多好的看法，在這里我將直線經理應該掌握的技能歸結為三項修煉：用人、育人、留人。

1 選拔合適人才，充分發揮員工能力

現代人力資源管理領域，人才選拔強調的是直線經理的參與度，更加重視直線經理在用人方面的主導作用。直線經理掌握好用人的技能，選擇適合本部門工作的人才，能夠讓員工充分發揮自己的聰敏才智，更好的服務企業，為企業謀利，就能夠保證企業與員工利益的共同實現。

1.1 選擇合適的人才

在闡述這點前我們可以先看一下木桶原理，木桶盛水能力取決于最低的那塊木板的長度，最低的那塊木板如果很長，與其他木板接近，那么整個木桶盛水就多，如果木桶最低那塊木板很短，與其他木板相差懸殊，縱使其他木板很長，整個木桶可容納的水量也非常有限。

在這里我盜用并引申一下木桶理論，我們用人并不是要用最優秀或最完美的人才，而是最合適的人才。目前很多社會人士都在探討一個問題：企業在人才招聘和使用上陷入高消費怪圈，個別企業招聘一個清潔人員都需要大專以上學歷。管理學上名言有句話叫“垃圾就是放錯位置的人才”，所以我們直線經理在選擇本部門員工時，一定要明確本部門到底需要什么樣的人才，什么樣的人才能夠滿足本部門職能的需要，切忌盲目追求高學歷、高素質、高能力的人才。一定要選擇適合我們工作的人才，而非完美的擺設。

1.2 充分發揮員工能力

所謂選好人，更好用好人。我們選擇再合適的人才，如果我們不能用人，對企業是一種更大的損失。所謂人盡其才，就是要努力使每個員工都能夠充分發揮自己的聰明才智，竭盡全力為公司的發展貢獻自己全部才能。人盡其才是從古到今一直在談論的一個問題，對于在企業管理中如何實現人盡其才，有不計其數的理論和思想，我認為只要我們直線經理能夠做到以下兩方面就可以實現人盡其才：一方面是為員工訂立一個明確目標的目標，一般普通員工都是比較迷茫的，直線經理要給自己的員工確定一個明確的、清晰的目標，他們就有奮斗的方向，這個目標會推動這它發揮自己的潛能；另一方面是予以員工充分的理解和信任，選擇了自己的員工，就要充分信任他們，給他們自有的空間去發揮自己的主觀能動性，充分發揮自己的聰明才智。

2 重視員工培養，不斷提高工作能力

在企業管理中，直線經理更重要的職責不是從事某一具體的工作，而是培養人，培養自己的部署。只有直線經理清楚了解部署的工作效果、需要如何提高部署的工作能力、需要提高部署那些素質，所以直線經理在員工培養中占據至關重要的地位。直線經理掌握了員工培養的技巧，就更能夠保證企業和員工個人的價值共同

實現。

2.1 扮演好輔導員的角色

直線經理在員工成長過程中，實際上都扮演者輔導員的角色。所謂輔導員就是幫助與指導員工發揮才智、克服困難、實現目標，就像學校的老師，老師負責解答學生的問題，幫助學生進步，學生的成績提高來自于老師的精心輔導。員工和直線經理的關系同樣如此，很多員工尤其是新入職的員工，對工作的了解并不是很透徹，在工作中難免會遇到問題，直線經理就是要及時地分析員工在工作中存在的問題，并針對存在問題做好及時的輔導，并對員工可能發生的問題做好及時的控制。其實在工作的培養和鍛煉實對員工最有利的培訓，幫助員工發現問題，解決問題，就是對員工最大的培養，只有解決了工作中的疑難，員工才能形成一套成熟處理問題的思路，能力就有了相應的提高。

2.2 開展有針對性的培養

企業要長青，必須要有源源不斷的動力，如果想這些動力全部或大部分從外部引進，這不斷不可能，還會影響企業發展的連續性。只有通過內部培訓，提升現有人才素質，才能保證企業可持續發展。

之前有一個一直用于招聘領域的冰山模型，即美國著名心理學家麥克利蘭1973年提出的將人員個體素質的不同表現表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

我們其實也可以將其運用于培訓領域，因為目前很多培訓效果不是很好，這主要是因為我們主管培訓的部門，由于一些局限性因素，很多培訓只停留在“冰山”以上的部分，而對“冰山”以下的缺乏有效的措施。而直線經理通過日常的工作不僅清楚了解員工應該提高哪些工作能力，更要了解員工深藏的“冰山以下部分”思想品質、價值觀念。直線經理更能夠從企業發展的戰略高度，部署的個性等方面，確定合適的培訓需求，制定詳細、全面、系統有針對性地培訓計劃，提高員工的綜合能力。

3 留住核心人才，調動員工積極性

選對了人、培育了人，我們更要想辦法留人：留住人才，讓我們培養的人才為企業的發展充分發揮作用。企業選人、育人都很關鍵，但是如何留住人才才是企業要考慮的最重要的問題。

曾經有位學者說過這樣一句話：員工因為企業而進入，因為直線領導而離開。國內某咨詢機構通過調查發現，很多員工尤其是剛畢業的大生，他們進入一個企業主要由于一個企業的品牌，但是70%離職員工之所以離開，并不是福利待遇、發展機會、企業文化等，而是直線領導，比如直線經理人分配是否公平、是不是以身作則、是不是愿意培養下屬等等。70%這是一個觸目驚心的數據，一定要引起我們的重視，雖然我們可能不存在這種情況，但我們應該引以為戒，我們的直線管理者應該行動起來，留足我們企業發展所急需的人才。

3.1 經常性的溝通，做好員工關系管理

作為員工直屬上級的直線經理，應該不要僅將工作重心放在專業上，更應該不定期的與員工進行非正式的交談，與員工建立和諧的工作關系，及時地了解員工思想狀態。因為影響員工心情的常常只是一些小事，如果向上溝通的渠道不暢，小事情得不到管理層的重視和解決，日積月累就會影響員工滿意度乃至敬業度。

如果我們直線經理能夠經常地溝通，了解員工的思想波動，對他們遇到的問題提有建設性的看法，讓他們看到領導對自己的關懷。例如部分國外公司實行的“午餐談話”制度，它就是采用小范圍的午餐對話，讓員工在放松的場合說出自己真實想法。尤其是一些有想法要離職的員工，直線領導更應該抽出時間了解清楚他們離職的原因，及時發現問題，留住人才。

3.2 適當的激勵，滿足不同層次都需求

員工作為幾個經濟體，在企業的存在是有目標的，我們直線經理就是保證員工與企業目標最大化實現的核心。所以適時了解員工需求，可為我們的工作提供明確的方向。要了解員工的需求，我們不得不提到馬斯洛需求層次理論（Maslow's hierarchy of needs）。

從圖中我們可以看出，在他的理論中，將人的需求從低級到高級劃分為生理、安全、歸屬、尊重、自我實現需要等5個層次，即在員工發展的不同階段他的需求或目標是不一樣的，在特定時間內，人可能受到各種需求的激勵，我們就要做到在員工發展的不同階段都是適當的滿足他們需求。我們常說的待遇留人、事業留人、感情留人、就是讓我們直線經理一定要適合關注員工不同階段的需求，采取積極有效的激勵措施滿足員工發展的需要，留住人才。

如果我們全體直線經理能夠重視選人、用人、育人有關工作，做到人才爭得來、用得好、留得住，我們就找到了企業和員工目標共同實現的最大化均衡點，雙方就能夠和諧發展，就能為我們企業的快速發展提高基礎保障。endprint

摘要：在企業管理領域有一個這樣的假設：企業是通過最大限度的發揮其員工的能力實現最終目標，作為企業重要組成部分的員工則是通過不斷成長以及挖掘個人潛力實現個人自我價值，而企業管理就是通過各種渠道尋求二者之間的均衡點。

關鍵詞：人才培養；企業管理；能力培養

中圖分類號：F276 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）10-0157-03

從經濟學領域看，任何一個均衡點的出現都是通過無數個非均衡點之間的博弈才能實現，這是一個不斷探索的過程。而企業管理的非均衡點就在我們日常工作中出現，我們通過處理日常工作，尋求企業和員工個人的價值共同實現的均衡點。

鑒于此，我們可以很明顯的看到，企業與員工的博弈無外乎直線經理（員工直接領導）與員工之間的博弈，均衡點也就在他們不停的博弈中出現。而直線經理的能力將直接影響到均衡點的出現，所以為更好的實現企業與員工利益的均衡點，直線經理必須掌握一定的技能。在人力資源管理領域有很多前輩對此提出很多好的看法，在這里我將直線經理應該掌握的技能歸結為三項修煉：用人、育人、留人。

1 選拔合適人才，充分發揮員工能力

現代人力資源管理領域，人才選拔強調的是直線經理的參與度，更加重視直線經理在用人方面的主導作用。直線經理掌握好用人的技能，選擇適合本部門工作的人才，能夠讓員工充分發揮自己的聰敏才智，更好的服務企業，為企業謀利，就能夠保證企業與員工利益的共同實現。

1.1 選擇合適的人才

在闡述這點前我們可以先看一下木桶原理，木桶盛水能力取決于最低的那塊木板的長度，最低的那塊木板如果很長，與其他木板接近，那么整個木桶盛水就多，如果木桶最低那塊木板很短，與其他木板相差懸殊，縱使其他木板很長，整個木桶可容納的水量也非常有限。

在這里我盜用并引申一下木桶理論，我們用人并不是要用最優秀或最完美的人才，而是最合適的人才。目前很多社會人士都在探討一個問題：企業在人才招聘和使用上陷入高消費怪圈，個別企業招聘一個清潔人員都需要大專以上學歷。管理學上名言有句話叫“垃圾就是放錯位置的人才”，所以我們直線經理在選擇本部門員工時，一定要明確本部門到底需要什么樣的人才，什么樣的人才能夠滿足本部門職能的需要，切忌盲目追求高學歷、高素質、高能力的人才。一定要選擇適合我們工作的人才，而非完美的擺設。

1.2 充分發揮員工能力

所謂選好人，更好用好人。我們選擇再合適的人才，如果我們不能用人，對企業是一種更大的損失。所謂人盡其才，就是要努力使每個員工都能夠充分發揮自己的聰明才智，竭盡全力為公司的發展貢獻自己全部才能。人盡其才是從古到今一直在談論的一個問題，對于在企業管理中如何實現人盡其才，有不計其數的理論和思想，我認為只要我們直線經理能夠做到以下兩方面就可以實現人盡其才：一方面是為員工訂立一個明確目標的目標，一般普通員工都是比較迷茫的，直線經理要給自己的員工確定一個明確的、清晰的目標，他們就有奮斗的方向，這個目標會推動這它發揮自己的潛能；另一方面是予以員工充分的理解和信任，選擇了自己的員工，就要充分信任他們，給他們自有的空間去發揮自己的主觀能動性，充分發揮自己的聰明才智。

2 重視員工培養，不斷提高工作能力

在企業管理中，直線經理更重要的職責不是從事某一具體的工作，而是培養人，培養自己的部署。只有直線經理清楚了解部署的工作效果、需要如何提高部署的工作能力、需要提高部署那些素質，所以直線經理在員工培養中占據至關重要的地位。直線經理掌握了員工培養的技巧，就更能夠保證企業和員工個人的價值共同

實現。

2.1 扮演好輔導員的角色

直線經理在員工成長過程中，實際上都扮演者輔導員的角色。所謂輔導員就是幫助與指導員工發揮才智、克服困難、實現目標，就像學校的老師，老師負責解答學生的問題，幫助學生進步，學生的成績提高來自于老師的精心輔導。員工和直線經理的關系同樣如此，很多員工尤其是新入職的員工，對工作的了解并不是很透徹，在工作中難免會遇到問題，直線經理就是要及時地分析員工在工作中存在的問題，并針對存在問題做好及時的輔導，并對員工可能發生的問題做好及時的控制。其實在工作的培養和鍛煉實對員工最有利的培訓，幫助員工發現問題，解決問題，就是對員工最大的培養，只有解決了工作中的疑難，員工才能形成一套成熟處理問題的思路，能力就有了相應的提高。

2.2 開展有針對性的培養

企業要長青，必須要有源源不斷的動力，如果想這些動力全部或大部分從外部引進，這不斷不可能，還會影響企業發展的連續性。只有通過內部培訓，提升現有人才素質，才能保證企業可持續發展。

之前有一個一直用于招聘領域的冰山模型，即美國著名心理學家麥克利蘭1973年提出的將人員個體素質的不同表現表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

我們其實也可以將其運用于培訓領域，因為目前很多培訓效果不是很好，這主要是因為我們主管培訓的部門，由于一些局限性因素，很多培訓只停留在“冰山”以上的部分，而對“冰山”以下的缺乏有效的措施。而直線經理通過日常的工作不僅清楚了解員工應該提高哪些工作能力，更要了解員工深藏的“冰山以下部分”思想品質、價值觀念。直線經理更能夠從企業發展的戰略高度，部署的個性等方面，確定合適的培訓需求，制定詳細、全面、系統有針對性地培訓計劃，提高員工的綜合能力。

3 留住核心人才，調動員工積極性

選對了人、培育了人，我們更要想辦法留人：留住人才，讓我們培養的人才為企業的發展充分發揮作用。企業選人、育人都很關鍵，但是如何留住人才才是企業要考慮的最重要的問題。

曾經有位學者說過這樣一句話：員工因為企業而進入，因為直線領導而離開。國內某咨詢機構通過調查發現，很多員工尤其是剛畢業的大生，他們進入一個企業主要由于一個企業的品牌，但是70%離職員工之所以離開，并不是福利待遇、發展機會、企業文化等，而是直線領導，比如直線經理人分配是否公平、是不是以身作則、是不是愿意培養下屬等等。70%這是一個觸目驚心的數據，一定要引起我們的重視，雖然我們可能不存在這種情況，但我們應該引以為戒，我們的直線管理者應該行動起來，留足我們企業發展所急需的人才。

3.1 經常性的溝通，做好員工關系管理

作為員工直屬上級的直線經理，應該不要僅將工作重心放在專業上，更應該不定期的與員工進行非正式的交談，與員工建立和諧的工作關系，及時地了解員工思想狀態。因為影響員工心情的常常只是一些小事，如果向上溝通的渠道不暢，小事情得不到管理層的重視和解決，日積月累就會影響員工滿意度乃至敬業度。

如果我們直線經理能夠經常地溝通，了解員工的思想波動，對他們遇到的問題提有建設性的看法，讓他們看到領導對自己的關懷。例如部分國外公司實行的“午餐談話”制度，它就是采用小范圍的午餐對話，讓員工在放松的場合說出自己真實想法。尤其是一些有想法要離職的員工，直線領導更應該抽出時間了解清楚他們離職的原因，及時發現問題，留住人才。

3.2 適當的激勵，滿足不同層次都需求

員工作為幾個經濟體，在企業的存在是有目標的，我們直線經理就是保證員工與企業目標最大化實現的核心。所以適時了解員工需求，可為我們的工作提供明確的方向。要了解員工的需求，我們不得不提到馬斯洛需求層次理論（Maslow's hierarchy of needs）。

從圖中我們可以看出，在他的理論中，將人的需求從低級到高級劃分為生理、安全、歸屬、尊重、自我實現需要等5個層次，即在員工發展的不同階段他的需求或目標是不一樣的，在特定時間內，人可能受到各種需求的激勵，我們就要做到在員工發展的不同階段都是適當的滿足他們需求。我們常說的待遇留人、事業留人、感情留人、就是讓我們直線經理一定要適合關注員工不同階段的需求，采取積極有效的激勵措施滿足員工發展的需要，留住人才。

如果我們全體直線經理能夠重視選人、用人、育人有關工作，做到人才爭得來、用得好、留得住，我們就找到了企業和員工目標共同實現的最大化均衡點，雙方就能夠和諧發展，就能為我們企業的快速發展提高基礎保障。endprint