民生銀行：密集下沉

陳凱

搶占路徑：

高“密集化”、超“微型化”的網店配置，快速將服務下沉，培養客戶忠誠度，延伸銀行服務環節與鏈條。通過圈住用戶、保持流量、沉淀資金等方式，與互聯網金融爭奪前景廣闊的中小客戶。

號稱“三年內開出一萬家社區銀行”的民生銀行，在銀監會2013年12月11日發布的277號文下，放慢了擴張的腳步。

國內多數銀行都已開始了社區銀行的嘗試，大到四大行，小到中小城商行、農商行。受制于銀監會監管環境以及各個區域的網點配置，社區銀行的發展呈現出速度不一、模式多樣的情況，但民生社區銀行毫無疑問是現階段的典型。

2012年，民生銀行提出“小區金融”戰略，作為其“強力聚焦兩小”戰略的一部分，希望通過大量鋪設便利店的方式進入社區，吸收小區居民存款，挖掘居民及附近商戶的信貸需求。這種金融服務網點被命名為“小區金融便利店”，一般派駐2～3名員工，目標是形成以小區為圓心、1.5公里半徑或15分鐘范圍內的便利式服務網絡，在功能上與附近的支行網點形成業務互補。所提供的金融服務僅限于咨詢服務和終端自主服務，并不能辦理現金等柜臺業務，現金支取服務以自助ATM覆蓋。

通過社區銀行的密集布點，搶占市場份額，加快客戶下沉，為社區業主的小微貸款作鋪墊。社區銀行被定位為投資咨詢和客戶服務，主要滿足客戶的線下咨詢需要，并提供相對應的產品銷售和電子化操作指引。例如興業的微型網點模式，在布局上和一般的網點相似，不過突出了布局的社區性，主要開在社區里面，其模式是依托于社區銀行的布局和區位來滿足客戶的綜合性金融需求；平安的渠道、交叉營銷模式，其定位是把社區銀行發展成為多種金融產品的銷售渠道和展示場所，提供線下方便、快捷的用戶購買體驗。

從發展趨勢看，民生社區銀行模式越來越成熟。社區銀行是從一個相對無序的跑馬圈地階段，進入了監管層的標準制定階段，這個階段可能會比較長，在此期間，銀行業需要明確社區銀行的經營方式、盈利渠道和戰略定位，并在符合監管定位的前提下發展社區銀行業務。

未來的社區銀行，商業模式將更加多樣化，社區銀行本質上也是金融，是銀行服務的延伸，是其業務、產品前端化，后臺后端化、數據化的表現，作為銀行的觸角，社區銀行將被賦予更多的重任。社區銀行將成為傳統銀行業轉變觀念，獲取競爭優勢的有力途徑。目前的困難是暫時的，一旦明確發展方向，社區銀行將進入下一輪黃金期。

快速搶占渠道

民生發展社區銀行，既有內源式的改革動力，更有外部倒逼式的趨勢壓力。利率市場化已經打開了時間表，隨著貸款利率的放開和未來兩三年內存款利率的放開，銀行的利差將大幅縮小，獲客成本、營業成本、營銷費用都將有所增加，直接的結果就是銀行盈利能力下降，甚至部分中小銀行有破產和被重組的風險。

對于危機四伏的銀行業來說，社區銀行是傳統銀行業立足的自身優勢，開發線下客戶資源，圈住客戶，獲取數據和流量的長久之計。

民生在搶占社區金融方面是不遺余力的，這和民生一貫的兩小（小區、小微）金融戰略有關。

在中國的股份制銀行中，民生的“小微、小區”戰略是銀行業務差異化發展的典型。2012年民生銀行零售業務對利潤總額的貢獻已經從過去3年不到20%迅速上升至29.1%，其中零售貸款中小微占比高達68.9%，因此小微功不可沒。而小區戰略則是民生另一個立足點，通過小區的金融服務植入來獲取客戶的忠誠度，獲取更多的主辦行客戶，并提升民生的綜合金融服務能力。社區銀行的發展，也將直接提高零售業務比重，加強民生的綜合競爭力，為利率市場化的轉型提供更多機會。

目前，民生的社區銀行發展速度很快，但是在表現形式上相對比較同質化，本質原因在于對社區銀行功能和定位的考慮還缺乏真正的社區化思維。

例如民生銀行位于武昌區閱馬場馬路邊的一家金融便民店，除了外面的招牌改成金融便民店以外，其他陳設與此前的24小時自助銀行一樣。此外，為了實現快速布點的意圖，民生的社區銀行往往是在原有自助銀行的標準上植入了一些便民服務措施，比如快捷支付，兒童服務，免費測量身高、體重、血壓的健康儀器等，但缺乏深入的客戶營銷和分析，可以說還是停留在銀行網點管理的軟件上，沒有進入3.0時代的客戶關系管理，這也和當前社區銀行模式、定位、標準模糊有關。在這個階段，各個銀行都忙著擴張自己的版圖，真正靜下心來提升服務的很少，這也導致了居民對社區銀行不太買賬，效果不太好。

因此，民生銀行在布局速度和入口渠道把握方面占有先發的優勢，但是在內容引入和社區化經營方面缺乏一定的有效措施，大多數情況下是為了占得先機而忽視了更多的內容性考慮。但這并不否認社區銀行的未來發展，等監管政策明確了，社區銀行依然會成為各銀行角力爭奪的焦點。而在第一輪市場站位中出于優勢地位的民生銀行，仍然會在下一輪競爭中占得先機：社區銀行是入口，入口越多，掌握的客戶資源和數據就越多，能夠匹配的銀行服務就越多。

革新發展路徑

改變業務模式

銀行業不再是傳統的依托于網點的被動式經營主體，而是依托于社區和商圈的，可以主動貼近客戶和消費群體的外向型經營方式。

民生的思路是，不需要每個渠道都配備十分完備的業務結構和完善的前、中、后臺流程設計，可以采用網狀的結構設計，社區銀行就是觸角，而銀行的后臺中心就是系統支撐，這樣能一定程度上降低銀行的運營成本，提高數據化處理效率。

轉換運營思路

從坐商走向行商，并注重對客戶資源的管理和分析。從內部運營商，民生開始接受大數據思維，并嘗試利用數據分析工具來進行業務和客戶維護。最本質的趨勢在于，銀行的發展從注重硬件的配置，再到軟件的植入，最后到客戶關系管理的階段，也就是銀行業務發展的3.0時代。

在這個時代，銀行的發展空間將很大程度上取決于客戶資源的處理和對客戶需求的把握，而不僅僅是產品和渠道建設，民生在這一方面走在前列。

提供跨界思考

在提高金融服務深度的同時拓寬廣度。社區銀行是依托于社區的，需要在服務上真正融入當地社區。簡單地開設網點，配置一些理財、投資產品或者銀行卡服務是很難真正融入社區的，也導致與普通網點的業務無法差異化。社區銀行需要借助當地社區的生活、消費以及零售生態，把社區銀行的服務和其他生活資訊服務結合起來，跨界來做金融的綜合服務。

例如民生銀行設置物流區間點，生鮮訂購點以及健康資訊服務點等，還可以發售一些商店的購物優惠券等，把金融服務融入社區。

這場社區金融的浪潮，實際上是對大量個人客戶和小微企業客戶的爭奪戰。“得屌絲者得天下”，這是任何一家銀行都不愿輸，也輸不起的戰爭。智能網點也好，社區銀行也罷，商業銀行要充分培養專業人才，堅持以客戶為中心，高度重視客戶體驗，重新審視網點的渠道價值，并審時度勢進行調整和提高。