一對一單挑考核（二）

洪磊

編者按：

本文是一對一互評考核法的第二篇。針對互評考核法遇到的問題，通過場景再現的方式與大家分享問題的解決過程。當一對一互評應用半年到一年之后，就可以和季度以及年終績效考核接軌。對于結構和業務簡單的中小企業來說，互評數據的積累可以讓績效考核和面談變得水到渠成，把管理者從繁雜的平衡和心理的糾結中解放出來。

“這次月度互評，由Crystal來統計結果！”

在向Crystal介紹了互評的原理和統計的方式后，我將收上來的一堆互評表交到了她手里。

Crystal是新加入的員工，大學剛畢業，作為銷售顧問招聘進來，同時兼出納的工作。

新人不做“犧牲品”

由于業務的快速發展，幾乎每個月都有新人加入，而互評考核每個月照例進行。

在開始的時候，新人一加入就進入互評體系，往往成為墊底的“犧牲品”。記得敏感的Forget入職后第一次互評墊底，曾很郁悶地對我說：“看來大家都不喜歡我！”

“新人剛來，大家一來不了解，二來慣性思維覺得就應該得分低。這個互評，對新人來說，不公平也沒有意義。”Caroline頗喜歡打抱不平。

“是啊，而且由于有人墊底，也無形中緩解了老員工在互評考核中的壓力。”實心眼的Jack什么敏感說什么。

曾經吃過苦頭的Ann終于找到機會婉轉地為自己叫冤了：“第一個月就不讓新人參加互評吧。特別是月底入職的，工作也沒幾天。像我當初，就被毫無意義地犧牲了！”

“我同意Ann的意見，新人第一個月不參加互評，但是，可以讓他們負責對互評進行統計和排名”，沉穩縝密的Hugo說話了，“這樣，一方面不用每次都占Alex的時間，新人沒有利益在里面，還可以保證公正；另一方面，這無形中也是對新人價值觀的引導，讓他們知道未來在團隊中就是以這種方式來評價工作表現的。”

“同意！”大家用掌聲表達了支持。

于是，這一次的互評Crystal幸免于難。

而且，后面的事實，證明了Hugo的設想。

在每次互評的統計中，新人身臨其境地感受到了公司的價值觀導向，也明白自己未來的工作認同，來自于團隊中每一個人的認可。所以，只要將工作踏踏實實地做好，就會得到公正的評價。

雖然第一個月新人都不參加互評，但是在試用期的后兩個月，他們大多也排名靠后。然而真正墊底的卻也不多。因為，他們更加地努力，往往足以在兩個月內超越在團隊中疏忽大意的次新員工，甚至是老員工。而且，由于團隊本來就是一群年輕人組成的，只是先來后到不同，所以，優秀的新人不存在過多的經驗壁壘，很容易脫穎而出，甚至兩三個月后就進入前三分之一的排名中。而被超越的人，只有通過更加努力往前趕。整個團隊的精氣神就被帶動了。

意見反饋表

今天是農歷新年上班的第一天。

辦公室里依然彌漫著過年的氣息——比如，桌面上堆放著各人從家鄉帶來的土特產。

泡上一杯清茶，我正一個人在會議室里琢磨著一些新的想法。透過玻璃隔斷，看到Hugo、Apple、Caroline一起向我這邊奔來。他們三人，放假前剛被分別任命為技術部、銷售部和市場部的經理。今天中午，還一起去吃飯了，看來碰撞出不少新想法。

Caroline首先發話： “Alex，員工互評和十維評估確實很清晰地反映出了每個人在團隊中的整體形象，很客觀，但新的一年，是不是也需要點主觀的東西來補充一下？”

“主觀的東西？”

Apple馬上接上話：“是啊！ 有員工就提出，除了打勾勾外，他們也希望對工作中的問題和公司新年的發展談談自己的看法。”

“那好啊！你們有什么建議？”大家主動要談想法，求之不得啊。

Apple繼續說：“要不設計一個意見反饋表，可以讓大家談談自己的想法，也為新年的工作提點建議。”

“非常棒的主意。要不要匿名呢？”

“應該不需要吧。大家現在已經不太在意這個了。而且，知道誰的想法或建議，剛好也可以找誰談嘛。”Hugo慢條斯里地在兩位女士的后面補充道。

“好吧，你們弄出來看看。”

于是，就有了這個員工意見反饋表。

事后，閱讀完收到的意見反饋表，我深感這是對“員工互評”和“十維評價”非常有力的補充。如果前兩者是讓我更加了解員工的話，意見反饋表則讓我知道了更多公司整體的情況：包括公司目前存在的問題、員工的期望以及對公司的建議和看法，同時也成了我自省的明鏡，因為，他們坦承了不少對我的期望和建議。

后來，意見反饋表也成為每月員工互評的一部分，只是每次的問題會有所不同。而且，還是讓員工直接發給我，經閱讀、匯總、私下一對一交流后，再反饋給部門管理者，最后在互評溝通會議上進行統一反饋。

對于員工來說，反饋意見直達第一負責人，更有安全感，有被重視感，更愿意說，而這不同于“越級匯報”，不會影響日常工作的流程。而第一負責人在將相關信息進行再轉達時，由于經過匯總、隱去個人信息，更能做到對事不對人。同時，對于第一負責人來說，有了一個能直達一線的信息通道，能及時發現問題，管理工作就更有針對性，也更容易讓員工滿意。

回顧年終績效考核

說起來，我越來越被這些直言、進取、開放心態的年輕人打動了。

看著Apple、Caroline和Hugo熱情地討論，我的思維不由回到了年前。

“馬上年終了，我們要開始進行年終績效評估了，想聽聽大家的意見。”Helen主持會議，倒是開門見山。

“從3月到12月，一共有十次員工互評。將這十次的結果進行匯總、對比，不就解決了年終績效評估的問題了嗎？”Caroline提議道。

“那我們是以分數，還是以名次作為評價的指標呢？”Helen反問道。

“就將分數相加再平均不就行了？”Melody比較簡單直率。

“有一個問題：由于每個月幾乎都有新員工加入，每個月的互評人數不一樣，相應的分數和排名就不具可比性，不能簡單地相加。”技術出身的Hugo，數理邏輯比較強。

Apple：“而且，每個員工入職的時間不同，互評的次數也不一。”

“選擇分數或排名都是可以的，只是都需要進行調整并折算成系數，提高準確性。在編程上，有一些算法可以用來解決這個問題。”C++專家Jack三句話不離本行。

“我希望有一個簡單但能有90%以上準確率的方法。不要一個復雜但可能100%準確的方法。”我一聽復雜的東西，腦仁就開始疼了，生怕Jack要把我們帶入復雜的數據結構世界。

“分數和排名，準確度都差不多。但將排名折算成系數最簡單。”Hugo繼續說：“比如，以排名為分子、以參評人數為分母，就可得到員工當次互評的系數。年終考核可以將參加的幾次系數合計，最后除以參加的次數，最后的平均值就具有可比性了。”

聽起來是沒問題的，但大多數人一下子都沒有完全反應過來，試圖用大腦將Hugo的語言轉換成數學公式。但顯然有完全聽明白了的人——Jack。

“我有個補充意見，”Jack的邏輯思維一打開就迸發出更多的火花：“Hugo的方法排名越靠后的系數會越高，不符合一般來說越優秀得分越高的習慣。可以轉換一下，用‘當次互評總人數+1減去‘排名，然后除以‘當次互評總人數。‘+1剛好使排名第一的人，得到1的系數，其他人的系數都會小于1。”

說完，Jack站起來，在白板上將計算公式寫了出來：

“設排名為L，當次互評總人數為M，則當次互評系數為P=（M+1-L）/M；

當員工為第一名時，L=1，則P=1；當員工為最后一名時，L=M，P=1/M；每次互評的系數P的范圍為[1/M，1]。

假設該員工當年參加了n次互評，則全年系數的平均值為Q=（P1+P2+……Pn）/n。”

大家一看白板，就明白了，也都樂了。

“Jack，你中學代數學得挺不錯嘛！”Melody忍不住打趣道。

“我來將它轉化成統計表吧。”Vince站起來，在白板上將表格列了出來：

“大家覺得怎么樣？”Vince畫完表，轉身問大家。

“你和Hugo、Jack一起，共得100分！”我看到大家都挺滿意的表情，趁機來了個公開表揚：“有了這個數學模型，將每個月的排名轉化成可比較的系數就很簡單了。”

“Helen，你按這個思路將上面兩個表做出來吧。” 會后，我對Helen說。

“沒問題！數據都是現成的，轉換成系數很簡單。另外，有了這10個月員工排名的轉化系數，用Excel還可以為每個人做出一張全年的成長圖。你覺得怎么樣？”

“太棒了！”

“我下午做個初步的給你看看。”

下午三點多，我就收到了Helen發過來的郵件，每個員工都有一張“全年成長曲線圖”。

在郵件里，Helen說：“為了更好地幫助大家感受到自己的位置，我補充了每次評分的平均值作為平均基數。”

這個圖清晰展示出員工入職以后不斷進步的過程。Vince在6～9月，一直保持互評排名第一，對于一個新人來說，確實不容易。但10～12月，顯然Vince被Ann超過了。是Ann表現得太棒了，還是Vince松懈了呢？或者別的什么原因？這讓我頗為警醒！

我決定將“成長曲線圖”加到每個員工年終績效評估中，并要求每個員工和他的直接上級根據曲線的變化情況寫上對此的看法。然后，雙方必須完成一對一的績效面談，最后將交流情況及成果補充上去，相互確認。

用了四天時間，所有員工的績效和面談都完成了。

而年終獎的方案也就水到渠成了。

“我們今年業績完成率是133%，根據集團對整體的考核，團隊的獎金池是固定的。而目前我們在職員工人數也是固定的。”我開門見山將情況及原則進行說明。

“有了表3的排名，獎金就容易分配了。”本來為這個事正發愁的Helen，在那天會議討論出績效評價方案后，備顯輕松：“我問了老板，你的獎金不在獎金池中，由總部直接評估和發放。銷售業績的完成獎金，就按年初的方案發放。從獎金池中扣除這部分后，就按全年系數排名，擬定績效獎金分配方案。”

“行！具體分配方案，我們幾個人下午開個會確定。”

……

團隊十維評估和雷達圖

“Alex，正和你說話呢？”

Caroline總是冒冒失失的，一下子將我拉回到現實中。

顯然，除了意見反饋表外，他們三個人還有其他的想法。

Hugo搶過話頭：“十維評價和雷達圖一直以來用作對員工的畫像。但如果將所有員工十維數據進行匯總，不就是整個團隊的十維形象？雷達圖不就是我們整個團隊的畫像？它們體現的不就是我們團隊的整體價值觀嗎？”

“企業的文化，不看墻上貼的什么，而要看團隊的行為。團隊的雷達圖，正可以幫助我們定期審視我們團隊行為方式及其價值觀的變化。”Caroline說得有點義憤填膺，但也頗讓人振奮。

“新的一年，團隊還會越來越大。價值觀可不能被稀釋和走樣。”Apple補充道。

“這確實是個好主意！看來你們這頓中餐吃得很有價值，餐費我來報銷。我待會讓Helen將團隊的雷達圖做出來。”

那一刻，我忽然覺得非常期待，像第一次組織員工互評一樣，很想知道這個經過我一年傾心磨練的團隊，會是怎么樣一個十維形象？

[編輯 代永華]

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