農村信用社流程銀行建設研究

【摘要】流程銀行是企業管理與銀行需求結合的新模式，傳統部門銀行在市場縱向和橫向的雙重競爭下，弊端不斷顯現。流程銀行的建設是構筑未來銀行核心競爭優勢的前提。本文研究了流程銀行的形成背景，分析了農村信用社構建流程銀行的必要性，并對國內外流程銀行構建的模式進行總結，探討了農村信用社在構建流程銀行的可行性路徑，最后對農村信用社流程銀行建設的提出相關建議。

【關鍵詞】流程銀行 組織構建 客戶需求

一、引言

對于流程銀行，學術上很難對其有一個準確的認識或界定，市場經濟的快速發展，滿足終端的客戶需求、提供最便利、高效的服務不僅是企業經營的最終目標，更是金融機構能否存續發展的關鍵，在互聯網金融快速蔓延的今天，金融機構尤其是農村信用社面臨著改革的雙重壓力，同行業之間的效率競爭蠶食農村信用社的市場份額，互聯網的終端便利性更在在不斷施壓金融中介市場，傳統的部門銀行機制中一些不痛不癢的關聯，造成銀行內部縱向層級多，管理鏈條長，嚴重阻礙銀行中介功能的有效傳遞，造成對客戶和市場的反映存在時滯，越來越多的商業銀行加入到流程銀行的構建中，比如，匯豐、花旗等西方先進銀行先后進行了業務流程再造，并且取得了良好的成效，民生銀行作為國內第一家進行全面流程建設的商業銀行，已經用實際的發展展示了流程銀行的能效。農村信用社作為一個特殊的金融機構，內部管理行政色彩濃，客戶主題區域性強且群體單一，產品創新力度不夠，在信息技術快速發展的今天，移動支付、云計算正在引領一個新的金融模式，盡管農村信用社可以在一定程度上復制其他商業銀行的產品路線，但沒有核心競爭力，最終會被淘汰在激烈的競爭中，重塑銀行業務流程，優化銀行組織結構是農村信用社迅速轉型，提升競爭力的優先選擇。

二、流程銀行建設的背景

流程銀行構建是新形勢下，銀行培養核心競爭力的前提基礎，根據保羅·阿倫的觀點，銀行作為金融中介在市場經濟的發展過程中應不斷以客戶需求為標準進行成本、質量、反映速度等績效方面的巨大改變，吸收企業的流程重塑理念，并依此為核心進行根本性的再思考和徹底性的再設計，為銀行轉變經營體制，增強競爭力奠定基礎。流程銀行的概念在2005年由劉明康主席引入，具體可以追溯至邁克爾·哈默的企業流程重塑（business process reengineering）理論和保羅.阿倫的銀行流程重塑（bank process reengineering）理論。1990年，美國原麻省理工學院教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）在《哈佛商業評論》上發表了《再造工作》一文，提出再造（reengineering）概念。1993年，哈默與企業管理咨詢專家詹姆斯·錢皮（James Champy）合作出版《企業再造：企業革命的宣言》提出企業流程重塑理論。保羅·阿倫在總結美國等發達國家自70年代銀行再造實踐經驗的基礎上，將哈默的企業流程重塑理論引入銀行業，于1994年出版了《銀行再造——存活和興旺的藍圖》一書，提出銀行流程重塑理論。

銀行作為金融中介機構的本質是解決市場資金需求的信息不對稱，在資金的輸入和輸出中完成實現市場的供需均衡，傳統的銀行以柜臺為終端實現批量化的服務銷售，通過各個部門的信息傳遞實現銀行內部的資金閉合循環。農村信用社作為一個特殊的金融中介機構，盡管作為國家支持三農的重要渠道，其主要職責籌集農村閑散資金，為農業、農民和農村經濟發展提供金融服務，但在市場經濟的發展過程中，越來越多的農村信用社在選擇客戶和產品服務上同商業銀行越來越相似，模仿性和替代性強，同時吸收的農村沉淀資金沒能夠有效的流轉到農業經濟的發展中去，反而把目標越來越轉向工商企業客戶，但在吸收存款方面沒有大型商業銀行的優勢，這就出現一方面客戶群體相對單一，另一方面資金流轉路徑不能有效閉合，無法實現農信社發展的良性循環。同時，農村信用社內部組合經營管理機制混亂，部門交叉多，法人治理結構形同虛設，造成信息傳遞時滯長，嚴重影響經營效率，如果不能夠快速進行體制改革，很容易被后起的農商行，村鎮銀行所替代。

三、農村信用社構建流程銀行的必要性

（一）農村信用社當前的管理模式及特點

盡管農村信用社在具體的經營過程中采取的是直線-職能制的組織結構，它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。目前，我們絕大多數企業都采用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。但是在具體的運行過程中，農村信用社依然延續了傳統商業銀行的組織構架，以部門為中心組織相關的業務活動和職能分配，細化部門職責，并依此進行分工和協作，縣聯社是農村信用社的主力軍，市聯社大多是省聯社的辦事處，省聯社是擴大化的縣聯社，具體的特點可從以下幾方面看：

從管理結構來看：金字塔式的部門設計流程，業務流程管理層次多，影響信息的傳遞，決策滯后，業務分管利益主體多，機構重疊嚴重，協調成本高，容易造成風險的集中，且效率低下。

從流程模式來看：同一個業務被不同部門分割管理，內部資源占整個系統比重大，不能有效的服務終端的客戶群。業務審批的程序多，容易在服務本身出現“劣幣驅良幣”的現象。

從風險控制看，業務流程分塊但集中管理，容易產生風險堆積，主觀判斷的偏離，業務發展與風險控制不能有效的權衡。

（二）農信社現行業務流程存在的問題

農村信用社的業務開展嚴格建立在勞動分工的基礎上，同時介于農村信用社肩負國家對三農的相關支持政策，行政色彩濃厚，這與流程銀行的再造性格格不入，同時由于客戶群體的特殊性，不可控因素的復雜性，使得現有的業務流程嚴重制約了農村信用社的發展，比如要申請一筆農村信用社的貸款要經過如下流程：

從上圖可以看出一筆基礎貸款的發放就需要經過9個步驟，不可避免在這中間產生交叉重復，服務時間周期長，效率低下，同時會產生服務駁論，特別是在限額審批時，聯社審貸小組權限只有50萬，50萬以上貸款上報地區聯社審批，層層上報，分級審批，自下而上的信息傳遞往往出現遞減的趨勢，一個層級不能夠順利完成審批，整個服務鏈就很斷裂，同時也容易造成越是大的客戶服務越是復雜的服務駁論，最后造成優質客戶流失，同時相互之間的責任不能明確劃分，風險看似每個階段都控制，但最后一旦出現問題會集中爆發，從風險和收益上都無法滿足市場競爭的需要。

具體的情況可總結如下：

四、國內外流程銀行構建的特征及優勢

（一）國外流程銀行的模式及特征

國外流程銀行的構建也經歷了一個漸進的過程，在20世紀80年代以前，西方發達國家的融資市場處于供過于求的階段，銀行在經營過程中更多的是關注產品和服務的營銷來組織內部管理架構，業務劃分不明確，總行、分行以及支行之間的管轄呈現綜合化的趨勢，上下級之間的考核機制是指標制，前中后業務交叉執行，市場信息逐層傳遞、擴散，我國現行的銀行管理架構大多也源于此形式。隨著經濟的發展，直接融資的崛起，融資渠道的多樣化，客戶對以間接融資為主的商業銀行依賴性不斷減弱，市場開始向買方市場轉變，如何快速適應客戶的需求成為銀行當務之急，改革銀行的內部管理架構、轉變管理模式勢在必行，歐美發達國家很多銀行逐步加入部門銀行向流程銀行轉變的行列，進行自上而下的業務板塊劃分和流程組合，同時伴隨著信息技術的發展，專業化、集中化的信息處理加速了流程銀行的構建，代表的銀行有：美洲銀行、德意志銀行、巴黎銀行、花旗銀行、匯豐銀行等，具體的特點可總結如下：

（二）國內流程銀行構建的發展狀況

國內主要銀行的組織構建在學習西方早期銀行模式的基礎上加入了行政區域劃分和政府層級序列元素，不同層級的機構設置具有相似性，即每一個層級都有完整的部門設置，上級機構負責本級和下級機構的部門構建和人員安排，具有直接的業務指導關系，具體可概括為“四級管理、一級經營”。這種模式在發展早期能夠保證經營的穩定性，但會造成信息鏈傳導路徑長，業務交叉管理，風險點狀積累、片狀爆發等問題，同時上下級協調成本大，嚴重影響經營效率.國內銀行業在，試流程銀行的構建，轉變傳統部門銀行的經營模式，基于專業化和獨立性劃分業務線條。從2007年開始，民生銀行先后成立了地產、能源、冶金、交通、現代農業、文化產業、石材等行業事業部，以及貿易金融部和金融市場部等產品事業部，同時分支行進行職能轉變，退出事業部經營的業務和客戶，主要從事特色經營和小微金融業務。目前民生銀行各事業部在專業化方面的優勢已經顯現，事業部在有效控制風險的同時實現了良好的盈利能力，從而使民生銀行2012年實現利潤375.6億元，同比增長34.5%，處于上市銀行領先地位，這表明民生銀行流程銀行建設已經基本取得成功。在隨后的發展中，浦發、興業、平安也在不同程度實施組織架構改革。

五、農村信用社流程銀行構建的可行性

農信社作為以服務“三農”為宗旨的金融機構，在促進農村發展中一直扮演這主力軍的角色，農信社也在不斷的進行體制改革，激發農村信用社的內生動力。盡管在實際的經營過程中，服務觀念落后，尤其是基層信用社“等客上門”“官商”依然明顯，各級機關仍習慣于管理角色的定位，追求內部秩序井然，職責分明，管理粗放，內部審批環節多，管理粗放，無相關專業數據支撐等問題依然存在，但正是這些因素的集中爆發，為農信社的流程銀行建設提供的佐證，激烈的市場競爭“倒逼”農村信用社的改革，同時農村信用社可以再改革的過程中不斷發掘自己的核心競爭力，并在事業部線條的引導下向專業化發展。具體的可行性如下：

（一）網點優勢

依托遍布城鄉的28萬個營業網點，繼續深化與農村。農民的密切關系，關注城鎮化進程中城建的需求點，農民工返鄉消費、投資市場空白，鄉鎮企業的培養，延續農信社在鄉村的品牌效應。為農村信用社流程銀行的構建提供了業務的可能性。

（二）政策紅利

相關的農業政策扶持也為農信社業務的專業化改進提供支撐，可以利用政策紅利在產品和服務上領先一步，同時農村收入的增長，理財意識的跟進也為農信社專業化服務指明方向，在金融民主化的擴展中，政府也希望農村信用社能真正的實現服務三農，實現金融的民主化擴展，這為農村信用社流程銀行的構建提供了環境的可能性。

（三）壟斷時滯

國內金融機構市場份額的搶占已達到白熱化局面，但是由于農村環境的特殊性和復雜性，進入的壁壘相對較大，外資銀行，股份制銀行短期內不會過多的涉及農村市場，村鎮銀行、農商行的發展也需要不斷的跟進，在相當長的時間內，農信社依然是農村市場的主力軍，為農村信用社流程銀行的構建提供了時間存續期。

農村信用社的部門設置應在參照國外先進模式的基礎上結合自己的特色，在確立銀行業務流程和報告路線的基礎上，根據業務的需要劃分板塊，人員配置和相關的職能。介于農村信用社客戶群體的相對單一性，可以繼續把服務農村作為主線，融合農村小額信貸，鄉鎮企業信貸，農民工業務需求，其業務部門可以整合為農村業務部、零售業務部和資金業務部三大塊，并依此為基礎設立相關的風控、財務、人力、稽核、技術、法律等輔助部門，從而實現重點突出，專業化流水，提高經營效率。農村信用社流程銀行的設計可以嘗試設計如下：

圖1 農村信用社扁平化組織結構設置

在事業部劃分的前提下實現業務的垂直化，各業務板塊在內部實現系統垂直管理，借助相關的輔助部門統一核算，單獨向上級管理層報告業務動態，實現上下級之間實線匯報，平級間虛線匯報，團隊圍繞產品、服務、項目協調工作。

六、農村信用社流程銀行的建議

（一）加強思想教育，轉變傳統觀念

農村信用社的發展過程一直具有濃厚的計劃色彩，內部管理機制構造在很大程度上有行政的烙印，農村信用社員工的思維定式很容易停留在部門銀行階段，對流程銀行的相關機制沒有一個宏觀的認識。同時機制的構建是改革的一部分，改革的成效要看內部員工的實踐情況，只有對流程銀行有本質上的認同感才能后保證相關業務流程的順利實現。

（二）繼續強化服務“三農”目標，以客戶為中心，擴大服務半徑

農村信用社流程銀行的構建是為了提高其綜合競爭力，服務“三農”的經驗積累使得農村信用社相比其他銀行有著不可比擬的優勢，應該以此為基礎，不斷發現客戶的需求點，多樣化經營，不斷研發適合農民理財，農村發展的業務，尤其是商業銀行不能服務到位的小微機信貸、個體農戶信貸，充分參與到農村經濟的發展過程中，真正實現資金融通的功效。當然，農村信用社也要參與到當前由科技革命引發的新的金融競爭格局中，但不能夠顧此失彼，先守好陣地，在此基礎上可以選擇與大型商業銀行合作，增強綜合能力。

（三）強化數據庫建設，加強業務的專業性

流程銀行的構建減少管理體系，強化矩陣合作，需要信息的高效率流通，農村信用社應加強客戶原始信息的積累，以數據為基礎，快速感應客戶、市場需求的變動，有效改變過去靠經驗審批的主觀片面性，科學歸類客戶信息，細分業務種類，并利用相關信息的分析快速定位市場創新點，比如城鎮化過程中的融資服務，農民工跨區域流通的金融需求，鄉鎮工業園的資金流向等，同時也能夠通過對數據的分析及時了解往來客戶的經營狀況，及時、合理的防范風險。

參考文獻

[1]劉明康.從部門銀行到流程銀行[Z].在“上海銀行業首屆合規年會（2006）”上的講話稿.

[2]田曉軍.銀行再造[M].上海財經大學出版社，2002.

[3]蘇紅，張同建.我國商業銀行流程再造體系研究[J].統計與決策，2009，2.

作者簡介：劉文芳（1987-），女，河南人，鄭州大學西亞斯國際學院商學院助教。