企業一般員工心理契約管理問題及對策研究

謝晶瑩　羅曉甜　楊志成

摘 要：心理契約作為對實際書面契約的一種補充，它能夠從心理期望的角度描述企業與一般員工在責任和義務上的主觀約定。通過對心理契約方面的研究，可以更好地解釋員工的心理變化，促進心理契約變革和創新的實現，提高企業的綜合競爭力。通過對一般員工心理契約的分析，總結一般員工心理契約管理中的問題及原因，針對問題提出相應的人力資源管理策略。

關鍵詞：心理契約；企業管理；一般員工

中圖分類號：F240 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）13-0059-02

引言

在當今經濟一體化的時代，人力資源已成為企業生存與發展的源泉。然而在現代企業面臨著國際經濟大環境的影響下，呈現出企業結構調整、人員裁減、組織變革等現象，使得員工與企業之間的關系由傳統的關系型契約逐步向交易型契約轉變。企業與員工之間經過日積月累而形成的傳統的心理平衡被打破，隨之出現員工工作滿意度減弱、工作積極性銳減、工作效率大幅度下降等一系列問題。面對以上問題，企業將采取何種方式有效地吸引、留住員工，提升工作滿意度與積極性，提高工作效率，是現階段企業面臨的一大難題。“心理契約”最早是由組織心理學家Argyris（1960）在其所著的《理解組織行為》一書中提出，它強調在組織與員工之間，除正式雇傭契約規定的內容外，始終存在著一種不同于正式契約的相互期望。本文的研究意義在于通過對心理契約方面的深入探索，企業可以更好地了解員工的心理動態變化，對企業人力資源進行有效的針對性管理，進而更好地引進并留住人才。

一、企業一般員工心理契約管理中出現的問題及原因分析

在企業中，員工大致分為管理型員工、技術型員工和一般員工。一般員工進入企業的門檻較低，不要求具有較強的專業技能。與其他類型的員工相比具有較強的流動性、適應性和創造性。正由于這些特點，企業在管理一般員工時，往往會地出現一系列問題。

（一）企業一般員工心理契約管理中出現的問題研究

1.員工期望與企業承諾不符。在招聘中，一方面，企業招聘者潛意識地夸大企業的發展現狀以及工資福利，在求職者需求方面，回答含糊其辭，盡可能多地使企業的口頭答復與員工的需求相符合。企業的這種做法給予了員工較高的期望，在日后的工作中員工感知企業承諾的與現實相差甚遠，而產生倦怠心理。另一方面，在面試時應聘者為了在求職中取勝，往往會夸大自己的專業技能，甚至違背道德而偽造個人信息。最終，員工匆忙到崗后，卻因能力不足而致難以勝任，這不僅影響了員工的工作積極性，還給企業日后發展帶來難以彌補的損失。

2.企業文化的影響。隨著企業人力資源管理各方面的發展，企業文化逐漸得到各大中企業及員工的普遍重視。各式各樣的企業文化反映了企業發展的潮流。企業文化按結構層次劃分大致可以分為表層的實體文化，中層的制度文化以及深層的觀念文化。在企業管理體系的發展中，大多數企業只注重實體文化和制度文化的管理，而忽視了觀念文化的發展。

3.員工激勵缺乏。員工促進了企業的生存和發展，是企業中最寶貴的資源。員工進出企業的漫長過程大致可以分為員工進入企業后的初步社會化階段、績效管理階段和職業發展階段。在各個階段，企業對員工給予激勵是必不可少的，是企業得以高速運行不可忽視的因素。在現代企業管理中，激勵機制并不是伴隨不同階段動態發展，而是呈現出遞減的趨勢。

4.溝通機制不暢。公司大多以科層制為主，公司內部層級多，層級之間管理森嚴，這阻礙了員工與企業之間溝通的有效進行。新員工初次進入企業，對公司的各方面了解甚少。面對這個陌生的工作環境，此時新員工會對與組織之間的心理契約進行一個新的認識和評估。面對這個適應過程，員工與企業如不加以有效的溝通，可能會導致心理契約“危機”的出現[1]。

（二）企業一般員工心理契約管理中出現問題的原因分析

1.歷史觀念原因。“薪酬=有用之才”的觀念導致一般員工在找工作時更加關注企業的待遇標準，追求更高的薪酬。這直接導致跳槽率地猛增，也會使員工忽視企業除了薪酬以外還能帶給員工的其他更多的東西。

2.企業管理原因。在企業內部常常講究“論資排輩”，這樣導致了員工因為社會經驗不足而無法得到重視，就算能被任用，在實際開展工作中又不能為之提供足夠的發展空間，這最終會使員工因為感覺不到自己的存在感而喪失對企業的忠誠度，從而背離心理契約。

3.員工自身原因。一般員工往往比較看重薪酬，而忽視了自己所在職位的發展前景。這種局限性是根深蒂固的。所以導致了員工總是向著更高薪酬、更好工作環境的企業跳槽，這也是人的本性之一。

二、企業一般員工心理契約管理的對策研究

現階段心理契約在人力資源管理領域還處于探索階段，對心理契約進行科學系統地管理有利于企業與員工的共同發展并實現企業與員工雙贏的目標。有效的心理契約管理有利于發揮員工的工作積極性，施展各方面的技能，使員工的價值在企業發展中得以最大限度的體現，同時也是吸引、保留、激勵人才的一種工具。針對上述問題，本文主要從以下幾個部分提出對策建議。

（一）運用誠實信任的企業招聘

1.真實地向應聘者提供企業相關信息。在招聘過程中，企業招聘方應客觀真實地介紹企業目前的總體概況、組織結構、發展前景以及該崗位員工工作內容、要求及職責范圍等，讓員工對公司和應聘的崗位有著一個相對真實的總體印象并有足夠的信心和激情融入企業。在面試時，應要求至少一個與招聘崗位相關的上級加入。直接領導的加入，不僅提升應聘者對崗位信息的信任度，還代表企業對員工極其負責的態度，加深了企業的親切感[2]。總之，參加招聘的人員必須謹慎對待招聘時所要建立的心理契約內容，在員工和企業之間必須摒棄那些口頭的心理契約。它們所造成的不切實際的期望和沒有保障實現的承諾，會導致員工低水平的工作道德感和較高的離職率。endprint

2.真實地向招聘者提供個人有關信息。在招聘過程中，應聘者應本著客觀的態度，將自己真實的一面展現給企業，向企業提供可靠的材料和證明。在企業介紹完所有情況后，將企業的具體要求，發展方向與個人的態度和價值觀進行系統對比，不可盲目地上崗。

（二）建立以人為本的企業文化

企業文化是企業在不斷發展過程中而形成的相對穩定的企業價值觀和文化底蘊，是企業前進的的精神源。在實體文化的建設中，要為員工創造生活與工作的舒適的環境與條件，對員工產生積極的影響，從而產生歸屬感激發更高的工作熱情。在制度文化中，企業采用制度化的管理方式，民主科學規范化的管理提高員工的工作效率，調動員工的積極性。在深層文化建設中，企業一方面應該重視企業團隊精神的培養，提高員工與企業的凝聚力和協作精神；另一方面應該追求卓越的精神和不斷創新的精神，使員工打開思維定式不斷探索新技術，精益求精。

（三）實施動態激勵的企業機制

激勵可以進一步調動員工的工作積極性，是企業競爭力和企業效率的主要動力源。在員工的不同發展階段對員工實施有效的激勵更能促進企業的發展[3]。激勵大致可分為物質性激勵和社會性激勵。在員工進入企業后的初步社會化階段，企業主要應以物質性激勵為主，滿足員工的生理需要和安全需要，提高勞動效率和生產積極性。在績效管理階段，企業應以物質性激勵與社會性激勵并存，滿足員工對于尊重、認可、贊賞、榮譽的需要，激發其積極進取的精神。在職業發展階段，企業要為員工提供一定的晉升機會，對不同的員工根據其特性，幫助其職業發展，使員工感到各得其所。

（四）進行有效溝通的企業交流

加強溝通與交流。新員工初次進入企業，對企業的真實狀況比較陌生，員工與企業之間的認知仍具有理想化。伴隨著對環境的逐步了解，員工因為企業環境的變化而產生種種疑問，這時員工對工作的積極性會逐漸減退。在這個過渡時期，溝通與交流顯得異常重要。管理者應該在正式與非正式場合給新員工提供更多的溝通、交流的機會，可以讓新老員工之間私下交流，也可以讓新員工的直接上司或“ 師傅”深入到新員工的工作區域，對新員工工作中產生的疑慮進行解釋，以此化解危機，建立穩定的雇傭關系[4]。

具體企業與一般員工心理契約管理模式（見圖1）：

參考文獻：

[1] 金利娟.企業組織行為與員工心理契約管理[J].當代經濟，2005，（4）：60-61.

[2] 曹洪軍，張紅霞.從心理契約角度提高員工滿意度[J].經濟論壇，2005，（2）：73-75.

[3] 李文靜.員工職業生涯的心理契約的動態管理[J].經濟與管理，2004，（10）：59-61.

[4] 熊勇清，屈雅丹.心理契約與員工滿意度關系的實證研究[J].企業技術發，2007，（1）：73-75.

[責任編輯 陳麗敏]endprint