試論人本管理思想在中小企業人力資源管理中的應用

黃寧

摘要：人本管理思想在現代人力資源管理中的作用早已為業界認同，但是在實際應用中，很多企業尤其是中小企業依然停留在淺表化階段，甚至是口頭階段。本文在對我國人力資源管理現狀調研的基礎上，提出了人本管理思想在現代人力資源管理中實際應用的路徑。

關鍵詞：人本思想 現代 人力資源管理 應用

1 人本管理思想的發展歷史

1.1 起源及發展。20世紀30年代，在霍桑實驗的基礎上梅奧創立了人際關系學說，與此相適應，產生了“以人為導向”的管理思想，第一次明確了人在管理中的重要地位。之后的“行為科學”理論則提出了以人為中心來研究管理問題，它成功改變了管理者的思想觀念和行為方式，把以“事”為中心的管理改變為以“人”為中心的管理。1957年，美國社會心理學家道格拉斯·麥格雷戈（Douglas McGregor）提出X-Y理論，認為企業的管理應著重于對人的管理，使人們在實現組織目標的過程中能獲得自尊和自我實現的最大滿足，即“管理是一個創造機會，發揮潛力，消除障礙，鼓勵成長，提供指導的過程”。此后，人本管理思想迅猛發展，得到業界認同，逐漸成為現代管理中重要的思想。

1.2 涵義及特征。“人本管理”就是以人為本的管理思想。其核心思想為：尊重人、依靠人、發展人、為了人。人本管理的重點是： ①尊重。尊重人的個性化發展。組織在成員的崗位安排、教育培訓、工作環境、文化氛圍、以及資源配置過程中盡量尊重當事人的意愿和發展方向，取代傳統的僅從組織功利性目標出發的做法。②平等。把每一個員工看做具體的人看待，創設和諧平等的溝通氛圍。③信賴。信賴的最高體現是將組織的發展與員工統一起來，傾聽員工的建議，有完善的檢驗制度，把員工納入制度的制定程序中來。④發展。鼓勵員工與組織共同成長。幫助員工進行職業發展規劃，把訓練、發展、輔導結合起來，建立一個成長型學習型的組織。⑤為人。不斷改善組織架構，從硬件制度和軟件兩個層面，使得組織更加適于人的發展，更利于激發人的潛能。在員工的發展與創造中實現組織的成長與飛躍。

1.3 作用。“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM。”IBM公司創始人沃森的這段話充分說明了人力資源在企業生存發展中的決定性作用。①凝聚人心，發揮用人留人功效；②轉化為生產力，直接為企業創造價值；③發揮能動作用，激發全員創造力，使企業永葆活力和競爭優勢。

2 中小企業人本管理方面現狀及原因分析

和西方相比，我國企業的現代化進程較短，受早期國有化體制模式和管理理念影響較深，人本管理意識不強，尤其是民營中小企業非人本化管理問題更為突出。

2.1 管理體系及理念落后。①“官本位”思想突出。許多企業還處于人事管理階段，對現代化的管理理念不熟悉，不采用，“官本位”意識濃厚。延及人力資源管理，有行政化痕跡，固守傳統的“管人”角色和“領導”地位，高高在上，臉難看、話難講、門難進、事難辦。②“利潤本位”至上。許多中小型企業本著“利潤至上”的原則，漠視工人的權利及需求，只把工人等同于活的勞動工具，忽略其“社會人”的實質。③員工“人本意識”淡薄。新時期用人制度放開后，大批農民工涌入城市成為一線工人，受傳統觀念及文化水平制約，很多工人對于自己的正當權利不了解、不堅持、不爭取，客觀上助長了企業非人本化管理的可能性。

2.2 體制設置缺失。①職能缺位。受運作成本限制，許多中小企業不設置人力資源管理部門或專職管理人員，往往由企業主或行政主管兼管人事，導致許多本該由人力資源管理部門擔任的職能缺位。許多制造型企業，工人普遍在1000人以上，也不設置人力資源管理部門。人力資源管理部門在現代化管理中嚴重缺席。②權利缺失。企業主認為人事大權一定要緊緊抓在自己手里，對人力資源管理部門不授權、不放權，考核、培訓、薪酬、工作分析等環節被認為是虛架子、不實用，往往憑經驗施行。人力資源管理部門沒有實權，不能發揮專業作用，得不到應有重視。③程序缺失。沒有完善的人力資源管理制度，在處理和員工利益相關的薪酬待遇政策時，不研究，不討論，無章可循，無法可依，往往憑企業主的個人意志做裁決。

2.3 人力資源管理從業人員自我認可度低。由于機構不健全，權力缺位，未被明確授權參與到各項人力資源管理環節中，在企業出現上述問題時，人力資源管理部門無能為力，或者有心無力；很多時候還要成為老板的替罪羊，員工的出氣筒，企業主和工人均把過錯歸結為人力資源管理部門的無能或無用。這種尷尬的處境沉重打擊了人力資源管理從業人員的積極性，嚴重影響了人力資源管理從業人員的自我認可度，也直接降低了人力資源管理的效度。

2.4 后果嚴重。①勞動關系緊張，勞動爭議頻發。自2008年《勞動合同法》正式頒布實施之后，勞動爭議案件呈現井噴式增長，當年就較上年上升了98%，2010年僅前三個季度，勞動爭議案件數就與2008年全年持平①。勞動關系爭議主要集中在工資待遇和保險福利等方面。②薪酬制度缺乏彈性和激勵性，員工報酬低、環境差、缺乏安全保障。企業在制定薪酬政策時往往根據行業管理及自身經營狀況，甚至和業主的慷慨與否密切相關。人力資源管理部門沒能參與到薪資政策的決策環節中來，未進行專業的薪資調查、薪資評估及科學的籌劃。年終獎及級差薪資等獎金緊貼差距，不能體現激勵性，成為了人人有份的紅包。③員工流動性大、離職率高。不和員工分享企業的發展愿景及規劃，不設立培訓、集會等集體活動，員工看不到的發展方向，感受不到企業對自身的需求，常常會產生情感的疏離感而選擇離開。④企業缺乏活力和凝聚力。企業文化建設流于形式化、淺表化，幾塊板報、條幅和例會代替環境建設、制度建設、文化建設。不組織、不鼓勵、不支持員工的文體活動。

造成這種狀況的原因是多方面的。

a客觀因素：一是，一些企業主自身素質較低，不具備現代化企業管理知識，不能正確評價人力資源管理的作用和地位。二是，管理架構不合理。筆者在對珠三角企業調查走訪時，發現87%的民營中小企業沒有獨立的人事部門，有些甚至沒有專職的管理人員，中層干部嚴重不足。人事工作往往附著在生產管理之中，憑借經驗處理人、財、物的分配循環，事前缺乏調研分析，事中缺乏監控調度，事后缺乏總結評估。管理缺乏規劃性、長期性、目標性，管理處于無序狀態。

b主觀因素：相當一部分人力資源管理人員多由內部提拔，之前崗位和人力資源管理無關，自身不具備專門的人力資源管理資質，不能承擔現代化的人力資源管理工作。

c現實因素：我國的企業管理現代化進程尚處于發展中，進行人本管理的條件不充足，社會及相關權力機構對其監管有限。

3 人本管理思想在現代企業管理中的應用

3.1 提升管理觀念。樹立以人為本的管理理念，核心是把員工當做獨立的人，重要的人，當做自己事業的合作者；要戒除不把員工當人或者當平等的人的落后思想。工業化進程使得人日益失去獨立性，走向文化趨同，在產業化中模糊了個性、泯滅了色彩，喪失了作為獨立的人的自信和主體意識。富士康十二個年輕的生命就是對這種非人本化管理現狀的抗議。人本管理思想的核心就是讓人重新回歸“主體”地位，成為一個被尊重的、獨一無二的、對工作充滿熱情和創造力的人。

①讓員工回歸主體地位。摒棄傳統的落后的以崗位評價人的等差觀念，充分肯定員工的地位，把員工的利益放在第一位考量，把員工的發展放在企業興衰成敗的地位予以重視。②變“管人”為“管理人”。把單純的管人（即通過管來控制人）變為科學的管理，通過管理與輔導使其行為更有利于為企業創造價值，同時實現個人價值。③變“傭人”為“用人”。不簡單地把員工當做雇工，而是強調員工的核心地位，合理使用、量才為用，使用與發展結合。④變“管治”為“服務”。摒棄落后的官本位思想，改變工作作風和工作模式，變管治為服務，換位思考，前瞻預測，為企業識人、用人、留人服務，扎實推進招聘、儲備、培養等相關環節，幫助每一個員工實現職業生規劃，助力其發展與提升。在服務中實現人性化管理。

3.2 加強制度建設。制度人本管理的前提和保障。如果只是停留在認識階段，沒有嚴格科學的制度來規范人本管理的實施，監督人本管理的效果，獎懲人本管理的優劣，人本管理就會成為一句空話、糊弄員工的擺設，受到員工的反感唾棄。新時期80后、90后逐漸成為就業大軍，他們的思想意識和父輩相比，對人本管理的要求更明確更迫切。如果不及早建立科學規范的制度來指導和監督人本管理的實施，會引起一些列的勞動關系糾紛，進而影響企業的正常經營管理。

①建立規范的人力資源管理體系。一是要嚴格從業人員的資質及工作水平，二是要尊重人力資源管理部門的專業地位，充分放權、授權，堅持專業的事讓專業的人來做。小微型企業規模小、人員少，不一定要設置獨立的人事部門，但一定要有專業的人力資源管理從業人員，必要時可以聘用專家助陣，參與到培訓、開發、薪資、福利、崗位設置等環節中來，做到按制度做事、按規范用人，解決中小企業普遍存在的非人本化管理問題。②提高管理水平。通過多種形式的學習提高自身的管理技能，變粗暴的管制為科學有效的管理，變隨意的指令為有規劃有步驟的統籌。讓員工參與到企業重大目標的制定過程中來，知曉企業的發展規劃，并能將自身發展與企業發展協調同步，減少工作的盲目感和無力感，強化職工的責任感和主人翁意識，增強內部凝聚力。③嚴格遵守勞動法律法規，尊重員工的基本權利。以人為本的核心就是尊重人，要尊重員工的勞動及創造美好生活的愿望，依法簽訂并嚴格遵守勞動合同，兌現承諾，足額按時發放工資福利等貨幣非貨幣形式的報仇。《人民論壇》10年抽樣調查結果顯示：96.7%的職工對工資水平不滿意。許多民營企業參照最低工資標準來確定員工的勞動報酬，一些企業甚至變相將工人工資壓到法定的最低工資標準之下。即便如此，工資拖欠問題依然相當突出。據中華全國總工會的調查，目前全國僅有6%的農民工能按月領取工資。②如此低下的收入連勞動力簡單再生產都難以維持，談何以人為本？員工還有什么興趣和企業共發展同興盛？

要積極建設工資集體協商制度，完善社會保障制度，完善福利、勞動保護、女工保護等各項措施，通過保護職工權利來暖人心留人才，為企業贏取民心支持。

3.3 發展與輔導結合。①重視招聘環節，在招聘時能夠對員工進行職業人格測試，根據其特長安排合適的崗位，做到人崗匹配，最大程度發揮員工優勢，避免人才浪費。②建立定期培訓制度。筆者調查時發現，78%的應聘者不會選擇沒有培訓制度的企業。許多企業為了壓縮成本，傾向于雇傭有經驗的勞動者而不愿承擔培訓義務。但實踐證明，培訓已成為企業發展的重要助推力。培訓的涵義已不限于對新人的入職培訓，分批分類對熟練職工、后備干部、高管進行培訓，已成為人才培養的完整的鏈條，為企業培養、發掘、選用人才打造了一個貯備豐富的人才庫。實現了人才的階梯式成長。發展路徑清晰，發展目標明確，這樣的培訓即是輔導，又是培養，極大地調動了各個層次人才的工作熱情，給其職業生涯注入“強心劑”。

3.4 完善留人制度。①學習日本企業，堅持雇傭終身制。無特殊情況，不輕易開除員工，不因為規避社保費、養老金等投入而借故開除職工。②以人為本，在員工積分買房入戶、子女上學、醫療保健等方面給予應有的政策扶持，讓員工對企業樹立信心，只有這樣，企業才有吸引力感召力，職工才能以廠為家，安心的為企業貢獻自己的聰明才智、以及熱情和感情。③建立靈活的用工形式。制造型企業工作形式單調，成為年輕工人離職的重要因素，應該采用輪崗制、帶薪休假、應急工作制等靈活手段，減少工人的職業倦怠感。有條件的還可以通過組織集體旅游、文體競賽、青工聯誼、積極參與社區活動等形式來調節員工生活。

3.5 進一步完善激勵措施。①制定具有競爭性的工資獎金制度，營造激勵氛圍。企業工資增長水平緩慢，甚至多年沒有變化，工資制度缺乏激勵性，無視勞動者的工作實際貢獻，級差工資差別小，年終獎成為利益均沾的紅包，這些缺乏競爭性的獎金制度使員工自身價值得不到體現，嚴重影響了員工積極性。要通過薪資調查和研究，制定更具激勵性的薪資制度，讓工作績效和獎金掛鉤，擴大等差，營造人人做先進趕先進的良性競爭局面。②重視精神激勵。年輕一代對精神激勵期望值更高。可以通過“榜樣員工墻”、“明星員工榜”、“優秀員工車位”等形式進行精神激勵。③強調目標激勵。將目標制定和目標實現以及目標激勵緊密銜接，強化目標完成的激勵作用，讓員工人人有目標，有干勁。④強化激勵儀式。擴大激勵的影響力和影響面，在員工中形成趕先進學先進的正風正能量。⑤注重及時激勵。不要讓激勵延后，不要讓一個員工離開時才聽到表揚。⑥設立建議獎勵制度。充分發揮員工的創造力，讓每個員工參與到創新當中來，眾人拾柴火焰高，讓員工在為企業建言獻策的過程中體會到被認可被欣賞的快樂。

3.6 積極創建企業文化。①確立企業核心價值觀。通過視頻、手冊、墻報、集會、展廳等形式使企業文化深入人心。②建立企業文化制度化。注入資金，建設和諧優美的工作環境，外化行為，內練素質。③開展多種文娛活動，關心員工生活，營造和諧氛圍，發揮企業文化的和諧力量。

3.7 搭建溝通平臺和途徑。①暢通溝通渠道，營造民主寬松的文化氛圍，讓員工敢說想說能說，不打擊不報復不刁難，把矛盾解決在萌芽狀態，防止事態擴大。②找準互動元素，努力構建和諧勞動關系。找到和員工建立和諧關系的那把鑰匙，建立具有特色和實效的企業文化。③活動常規化，增加管理層和員工接觸的機會，加強員工與管理層溝通的信心。④成立工會或者協調委員會，充分發揮民主的力量。許多民營企業忽視工會的協調作用，認為工會是幫工人撐腰鬧事的。事實證明，正確對待工會的作用，充分發揮工會的作用，在關系職工利益的長大問題上開展集體協商，對于企業的穩定和長期發展是有利的。⑤讓職工參政議政，參與到企業發展規劃及重大決策的制定過程中來，加強企業凝聚力。把員工培訓計劃、職業生涯規劃與企業發展結合起來，把約束與激勵結合起來。

當前，廣東省正處于經濟發展模式轉型升級的關鍵時期，產業機構急劇變化，產業鏈迅速轉型，產業集聚方式趨向以技術核心為主，行業分工更加細致，行業競爭愈顯激烈。在這一發展背景下，作為第一生產力，人力資源成為經濟發展模式轉型升級的重要因素。企業主亟需提高認識，高度重視人本管理的重要性，通過盤活人力資源求得企業發展的先機。

注釋：

①中小企業勞動用工和勞動保障問題的新環境新問題和對策建議.http：//wenku.baidu.com/view/384d2c0e581b6bd97f19eaaa.html.

②王昊哲.淺談民營企業勞動關系的問題——成因及對策建議.農業科技與信息[J].2009（11）.

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