豐田公司管理下的物流管理運作模式

王偉婧

摘 要：供應鏈概念提出以后，越來越多的企業將主要精力集中在核心業務，紛紛將物流業務外包。但外包物流能否達到企業的要求，是否會造成物流成本上升？不同的企業有著不同的體會。借豐田（中國）公司管理模式，以及豐田（中國）公司與同方環球（天津）物流有限公司合作案例尋找中國第三方物流未來發展方向及趨勢。

關鍵詞：豐田公司；物流管理；運作模式

中圖分類號：F250 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）09-0245-02

研究表明，有效的供應鏈管理總是能夠使供應鏈上的企業獲得并保持穩定持久的競爭優勢，進而提高供應鏈的整體競爭力。統計數據顯示，供應鏈管理的有效實施可以使企業總成本下降20%左右，供應鏈上的節點企業生產率增值提高15%以上，供應鏈上的節點企業按時交貨率提高15%以上，訂貨到生產的周期時間縮短20%～30%。合理借鑒各國第三方物流的成功經驗，有助于推進中國第三方物流產業的發展。本文為此提出相應的結論及建議。

一、供應鏈管理下的豐田公司現狀

豐田汽車的供應鏈管理模式來源于豐田生產方式—TPS，TPS—豐田生產系統，全稱為Toyota Production System 又稱為 TOYOTA Way，其被人廣泛采用的叫法為JIT生產系統。經過美國國際汽車計劃研究協會研究發展后，發展為Lean Production system（精益生產系統），即將必要的產品，在必要的時間，生產出必要的數量。

豐田精益生產方式所要求的精益供應鏈體系，能夠實現生產數量和交貨時間的精準性。這不僅使得豐田汽車供應鏈體系效率一直高于美國公司，并且大大降低了供應鏈成本。相關統計數據顯示，在全球金融危機爆發之前，豐田的供應鏈成本比美國汽車公司低8%左右。

2007年同方環球（天津）物流有限公司（以下簡稱TFGL）的成立，亦使豐田進一步降低了物流成本。據估算，同方環球2008年為豐田汽車的中國業務降低了超過1億元人民幣的物流成本。

二、豐田公司主要供應鏈管理模式

1.產品零庫存。零庫存的含義是以倉庫儲存形式的某種或某些種物品的儲存數量很低的一個概念，甚至可以為“零”，即不保持庫存。零庫存正是TPS中的核心物流理念之一。不以庫存形式存在就可以免去倉庫存貨的一系列問題，如倉庫建設、管理費用，存貨維護、保管、裝卸、搬運等費用，存貨占用流動資金及庫存物的老化、損失、變質等問題。究其原因，豐田供應鏈體系所強調的零庫存理念要求最大限度降低庫存，無論對于整車、零部件還是補給品（售后備件），豐田物流都同樣遵循零庫存理念，在生產下線后以最快的速度送達下游客戶或消費者手中。

2.生產計劃平整化。據了解，豐田汽車要求TFGL的物流成本每年下降3%～5%。TFGL對此主要通過改革流程、提高效率、降低油耗等方式來達到豐田汽車的成本要求。除此之外，TPS中的另一個核心物流理念是“平整化”。在豐田，訂單會轉換成平整性的生產計劃。比如對于一個兩輛白色、四輛紅色、八輛黑色皇冠車的一批訂單，在生產計劃中并不是按照不同顏色排產，而是按照一輛白色、兩輛紅色、四輛黑色皇冠車的間隔順序來安排生產。這樣就能夠使上下游供應商、物流商的工作實現平整化。

三、豐田公司供應鏈優化組合重點

1.豐田公司與物流公司的協作規劃。TFGL作為豐田在華汽車企業的物流業務總包，全面管理豐田系統供應鏈所涉及的生產零部件、整車和售后零件等廠外物流。豐田不是努力地壓榨供應商的利潤空間，而是和所有合作伙伴協作，尋找成本削減機會，在整個生產流程中實施削減舉措。它同時讓供應商至少在一定時間內能夠保留部分剩下的利潤。通過這種方式，供應商的激勵目標和豐田保持一致。所有供應鏈上的企業有機會從協作中獲利。豐田的供應商在新產品規劃的時候就參與進來，這樣就能確保盡早解決工程問題，縮短更新和引入設備的時間。供應商也可以了解豐田的生產調度計劃，從而使他們調整生產計劃。減少整個供應鏈的過多庫存也給雙方帶來回報。

2.有零部件供應商參加的協作設計。在20世紀90年代，豐田公司的產量并不大，不能為供貨商帶來大筆生意。事實上，有些時候，豐田公司一天制造不了一輛車，因為沒有足夠的高品質零件。因此，豐田了解到尋找堅實伙伴的重要性。豐田唯一能提供的是和所有供貨商以長期互惠方式共同成長的機會。于是，就像豐田公司內部的同仁一樣，該公司的供貨商也變成豐田公司的家族成員一般，和豐田一起成長并學習豐田生產方式。豐田所采取的模式是一套整合了各種因素的系統。它包括了對有潛力的供應商的評估和建立信任等大量前端的工作。合同本身并不復雜；它僅僅提出了合同期的承諾，建立了一個相互協作的基礎。然而建立一個長期的承諾就確保供應商針對豐田的投資能獲得合理的回報。豐田受益于技術改進的成果。豐田的長期計劃建立多個年度成本降低的基準使供應鏈能夠持續改進效率。豐田與供應商合作，通過把生產專家送到供應商的廠里幫助他們識別和執行新的工廠生產舉措，實現改進目標。供應商從改進中獲得確定時間內一半的獲利。降低后的成本成為更進一步改進目標的基準。

3.提高與供應商間的信息透明度。當豐田公司開始制造汽車時，他并沒有足夠資本或設備可自行制造一輛汽車所需要的全部零部件。因此，剛開始擔任工程師的豐田英二的第一項工作任務是尋覓豐田可以合作的高品質零件供應商作為伙伴。在當時，豐田公司的產量并不大，不能為供應商帶來大筆生意。事實上，有些時候，豐田公司一天制造不了一輛車，因為沒有足夠的高品質零件。因此豐田了解到尋找事件對伙伴的重要性。豐田唯一能提供的是和所有供應商以長期互惠方式共同成長的機會。于是，就像豐田公司內部一樣，該公司的供應商也變成豐田公司的家族成員之一。

豐田提供及時的全面的績效反饋給供應商。每個月都會給主要供應商一份根據預先制定的質量和成本基準，以及期望的改進指標來評定他們績效和進度的報告。這些績效評定報告提供的數據決定了下一份合同獎罰標準。endprint

四、豐田公司供應鏈發展新趨勢

1.進一步降低物流成本。TFGL作為一個平臺，管理著豐田在華各企業的物流資源，在與各企業協調的基礎上，通過整合資源，充分利用協同效應，大大降低了物流費用。例如，統一購買運輸保險，降低保險費用；通過共同物流，提高車輛的積載率，減少運行車輛的投入，從而達到降低費用的目的。在具體物流操作中，TFGL主要從兩個方面實現共同物流：不同企業在同一區域內共同集貨、配送；互為起點和終點的對流物流。

2.提高對物流環節的安全和質量管理控制。豐田汽車對于物流環節的安全和質量管理控制也在不斷提高，TFPL倉庫里密布得如同銀行的攝像頭就印證了這一點。TFGL按照豐田生產方式的要求，制作了詳細的評價表。TPS評價是豐田生產方式對承運商最基本的要求，包括對承運商的運輸安全、運輸品質、環保、人才培養和運輸風險控制等過程管理的全面評價。通過評價，不僅淘汰了不合格的承運商，也使達到要求的承運商明確掌握自己的不足之處。同時，對于安全、品質、成本、環保、準時率等物流指標，TFGL建立了KPI體系進行監控，并向豐田進行月報告，同時也向承運商公開成本以外的數據。通過成本KPI管理，不僅便于進行縱向、橫向比較，也為物流的改善提供了最直觀的依據。

3.提高電子技術應用所占比例。隨著計算器技術的發展，豐田公司及時把計算器技術應用到制造與經營活動之中。他們建立了進行生產計劃指示的“計算器輔助計劃系統（CAP）”，實現了對制造、加工、裝配的自動機械、生產線下達指令的“計算器輔助制造系統（CAM）”，在產品設計、工程設計、工序布局等方面實現了計算器輔助設計系統（CAD）。這三者結合在一起，就構成了豐田公司的“計算器集成制造系統（CIMS）”。

為了迅速地滿足顧客的需求，在豐田公司和銷售商之間建立了能夠每天處理訂車業務的聯機信息網。這個信息網利用“高速大容量數字通訊基干回路”將豐田公司的計算器與銷售商的計算器以及終端機連接起來，以期每天掌握銷售商接受訂貨的情況和信息，以便根據訂貨內容確定快速的生產體制，縮短交貨期。

通過這個網絡，從豐田公司銷售部門接到銷售商的“日訂單”信息到這輛成品車下線，整個周期只用四天的時間。

五、結論

目前，中國已成為世界上的汽車產銷大國，但還遠遠沒有達到汽車產銷強國的地位。未來中國汽車市場的競爭將非常激烈。中國的汽車業依舊處于高速發展時期，豐田汽車物流體系為中國汽車也帶來了非常有價值的啟示。

合理的前期企劃有利于今后物流成本的控制，每當出現新類型的物流線路或進行物流戰略調整時，前期的企劃往往是今后物流成本控制的關鍵。

協同效應可以降低物流費用，在與各企業協調的基礎上，通過整合資源，充分利用協同效應，大大降低了物流費用。

對物流承運商進行循序漸進的培養，出現問題并不是壞事，需要找到引發問題的主要原因。在物流企業的監督和指導下制定具體措施，同時，在逐步改善過程中，承運商的運行管理能力將會得到提高。

中國物流產業尚在成長階段，擁有巨大的潛力與開闊的前景，但在此階段不僅是物流企業自身需要努力調整、精簡流程，控制成本。巨大的潛在市場將給中國物流業帶來機遇和挑戰，中國物流業應重視企業長遠發展，在不斷擴大和發展的同時，借鑒國內外案例及經驗，加強企業管理，有效規避風險，在全球物流業的激烈競爭中逆風飛揚。

參考文獻：

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