基于AHP的物流企業ERP項目風險評估研究

殷永生

摘要：物流企業ERP 項目的實施存在諸多風險，但我們不可能也沒有必要對所有風險因素面面俱到的進行控制。通過科學、全面的ERP項目風險因素分析并結合層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）可以簡單有效的抓住重點風險因素進行風險控制，使物流企業在ERP項目上承受風險的概率盡可能的得到降低。

關鍵詞：ERP風險 AHP 風險評估

1.引言

眾所周知，ERP的實施在給物流企業帶來巨大效益的同時也可能會帶來巨大的風險。其風險存在于項目的多個階段，其中項目實施階段的風險對企業影響更大。顯然，如果在實施階段沒有充分論證風險因素并加以解決，那么實施后即使如何避免各種風險也不如在實施階段就最大限度地降低風險行之有效。

2.物流企業ERP項目的風險因素

物流企業ERP項目實施周期長、投入大，牽涉管理及技術層面廣泛，成功與否受到諸多因素的影響，其風險存在于項目實施的全過程，主要有以下幾方面：

2.1 思想動機風險（表示為B1）

包括思想認識上造成的風險和實施動機風險。

（1）思想認識造成的風險（C1）。企業上下對ERP不理解或理解極不統一；上ERP系統的目的和期望值不實事求是；選擇實施ERP系統的時機不當等。

（2）實施動機風險（C2）。正確的動機不一定能帶來正確的結果，但是錯誤的動機肯定不能帶來正確的結果。如果實施ERP的目的不是為了提升管理、促進戰略目標的實現，則風險性是非常大的。

2.2 軟件風險（B2）

（1）軟件功能風險（C3）。目前的ERP軟件，主要存在的軟件功能風險有：軟件功能相對企業需求的滿足程度、系統的集成性、軟件的成熟性和穩定性及對中文界面和數據的支持程度等。

（2）軟件選擇風險（C4）。包括企業是否清晰地定義了自己的需求和期望；企業如何綜合地評估ERP系統；如何將實際需求與軟件系統很好地進行匹配，從而選擇最適合自己的ERP系統；企業中由哪個部門和人員對軟件做出評估選擇。

（3）需求分析風險（C5）主要指ERP需求分析是否真正達到了全面、準確和明晰的要求。

2.3 實施風險（B3）

（1）實施隊伍的組織（C6）。實施隊伍和實施人員對于ERP系統的成功實施至關重要。有的企業采取將ERP系統實施完全外包給軟件供應商或系統集成商，或者相反地，完全由企業內部的技術人員單獨進行項目實施，這些做法都將增加系統實施的風險。

（2）項目時間和進度控制（C7）。許多ERP實施項目在一開始就沒有能夠制定明確的、可行的實施計劃，在實施過程中不能按時實現里程碑性的目標，造成項目最終半途而廢或系統上線嚴重延誤。

（3）實施成本控制（C8）。實施成本通常包括：硬件費用、軟件使用許可費用、軟件培訓費用、實施咨詢費用及維護費用等。

（4）實施質量的控制和實施結果的評價（C9）。不少企業在實施之初沒有制定實施的目標和期望，在實施過程中未能隨時控制實施質量，實施完成時不知道如何進行實施成敗的評估，為企業的長遠發展埋下了危險的種子。

（5）基礎數據準備風險（C10）。ERP是建立在業務流程數據準確性和時效性基礎上的企業管理軟件，如果企業不重視數據的準確性和時效性，則會給企業的正常運轉帶來災難。

2.4 轉變風險（B4）

（1）管理觀念的轉變（C11）。ERP系統的實施是一個管理項目，而非僅僅是一個IT項目。ERP系統帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來了整套先進的管理思想。

（2）組織架構的調整（C12）。為適應ERP系統帶來的改變，企業必須在組織架構和部門職責上做相應的調整。在流程改組中，會涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責的調整、業務流程的改變和權力利益的重新分配等復雜因素。如果企業不能妥當地處理這些問題，將會給企業帶來不穩定因素。

（3）流程重組風險（C13）。實施ERP系統，通常必須對企業的業務流程進行重組和優化，這也是系統實施的一個關鍵因素，但是業務流程的重組牽涉到諸多企業的核心問題，甚至有可能會影響到企業的組織架構，其風險性是必然的。

（4）業績考評體系的轉變（C14）。由于企業組織架構和業務流程的調整，企業必須對業績考評體系進行相應的調整，以適應新的崗位職責和業務要求。能否順利地將原有的業績考評體系轉變到適應新系統的體系，是對企業的一個考驗。

2.5 意外風險（B5）

（1）安全風險（C15）。系統安全包括：操作系統授權、網絡設備權限、應用系統功能權限、數據訪問權限、病毒的預防、非法入侵的監督、數據更改的追蹤、數據的安全備份與存檔、主機房的安全管理規章、系統管理員的監督等。

（2）意外災害（C16）。水災、火災、地震等不可抗拒的自然災害會給ERP系統帶來毀滅性的打擊。

（3）外圍風險（C17）。ERP系統如果不符合政府法規或行業要求，會導致違規行為，風險由此發生；項目如不能按期完成，會導致股東、客戶及供應商的不滿，企業將承擔違約風險；當國內或世界經濟出現波動時，企業可能沒有足夠的資金來維持ERP項目，也將給項目的帶來致命的風險。

這里需要說明的是，以上所列物流企業ERP項目風險因素乃是總結以往ERP項目案例而來，顯然物流企業在考慮自身ERP項目風險因素時應結合內外部環境及企業自身等因素來具體總結。

3.ERP項目風險評估

3.1 建立層次分析結構圖

建立的層次分析圖如下所示：

3.3 計算單一準測下元素的相對權重

（1）-層次判斷矩陣計算

①求判斷矩陣每行所有元素的幾何平均值（小數點后保留三位）。 w11×113×115×116×21/5=0.467

同理得：w2=1.176，w3=1.878，w4=3.565，w5=0.272

②將wi歸一化，計算wi

wi=wi1∑n1i=1wi， w1=0.46710.467+1.176+1.878+3.565+0.272=0.065，

同理：w2=0.160，w3=0.255，w4=0.484，w5=0.037

所以，w=（0.065，0.160，0.255，0.484，0.037）

③計算判斷矩陣的最大特征根λmax，令A-B層次判斷矩陣為A

因此，A-B層次判斷矩陣滿足一致性要求。

（2）B-C層次判斷矩陣計算

同理可計算得：w=（0.667，0.333），λmax=2，CI=0，B1-C層次判斷矩陣符合一致性要求。

（3）B2-C層次判斷矩陣計算

w=（0.644，0.271，0.085），λmax=3.054，CI=0.027，查表RI=0.52，計算得CR=0.052<0.1，B2-C層次判斷矩陣符合一致性要求。

（4）B3-C層次判斷矩陣計算

w=（0.222，0.079，0.079，0.486，0.135），λmax=5.06，CI=0.015，查表RI=1.12，CR=0.013<0.1，B3-C層次判斷矩陣符合一致性要求。

（5）B5-C層次判斷矩陣計算

w=（0.249，0.140，0.563，0.049），λmax=4.134，CI=0.045，查表RI=0.89，CR=0.051<0.1，B4-C層次判斷矩陣符合一致性要求。

（6）B5-C層次判斷矩陣計算

w=（0.691，0.091，0.218），λmax=3.054，CI=0.027，查表RI=0.52，CR=0.052<0.1，B5-C層次判斷矩陣符合一致性要求。

3.4 B-C層次的排序

對C層進行一致性檢驗：CI=∑n1j=1BjCIj=0.031<0.1，B-C層滿足一致性要求。

根據排序權向量對C層元素（風險因素）進行排序得（風險由高到低）：C13C9，C11，C3，C10，C12，C6 ，C4，C1，C15，C14，C2，C7，C8，C5，C17，C16，

這樣我們就得到了物流企業ERP項目風險因素的排序，據此就可以有重點的對各因素進行控制。

4.物流企業ERP項目風險控制的監理機制

物流企業ERP項目實施風險是客觀存在的，因此建立有效地風險管理機制可以降低和化解風險。引入物流企業ERP項目監理制度是規范物流企業ERP項目實施、降低實施風險和公正評價實施效果的有效方法。

4.1 物流企業監理制度的建立

在建筑業等傳統行業的工程項目中，工程監理制是早已得到普遍采用的一種項目質量監控方式。它的產生源于對我國傳統的工程建設管理體制過渡而采取的改革措施。很多從事信息化監理工作的管理和技術人員都清楚，我國的信息化監理是從傳統的建筑行業的建設監理吸取了經驗與思路，結合信息化工程行業本身的特點，逐步試驗、摸索起步的。目前，信息化監理中對監理的內容、方法、組織結構和人員職稱等的理解和描述，均出自于建筑行業監理的成功經驗。早在1999年初，信息產業部就已將信息系統集成資質認證和信息工程監理同時列為工作重點。到了2000年底，在信息系統集成資質認證工作取得重大進展的同時，監理方面的調查研究、文件起草和培訓等準備工作開始實施。國外也有類似的行業，但其組織體系與中國不同，更傾向于審計、評估、控制等方面，我國則結合自身國情進行了調整。

總的來說，國內物流企業ERP項目的監理制度還沒有完全建立起來，相關的監理機構也主要是一些管理咨詢公司。由于缺乏法律規范，因而這些公司的監理的公證和合理性不能很好地評判。ERP公司和實施企業對這些管理咨詢公司的監理能力都持有異議。盡快建立成熟、完善的ERP項目的監理制度無論對ERP公司還是對物流企業都有重要的意義。

4.2 監理人員和監理機構的特點

（1）權威性。強大的授權是監督機構開展工作的基本前提。物流企業ERP項目專業監督機構應直接向總經理或企業的董事會匯報工作，全部實施人員，包括項目經理和外聘顧問，無一例外地均在監督之列。

（2）獨立性。保持監督機構的獨立性才能實現客觀、公正的監督。在企業內部，監督機構獨立于實施機構，監督人員不參與實施工作，不承擔任何實施任務，專著于監督工作。參與監督的外部顧問不能來自為實施提供服務的咨詢公司。

（3）監督人員要具有綜合知識。監督工作不僅要求監督人員具有專業理論，而且要求他們具備廣泛的知識。具體地講，監督人員應具備的知識有：企業所在行業的特點和發展趨勢、IT行業的最新發展、經營管理知識和計算機系統理論等。

4.3 項目全過程的監督

監督分為定期階段評估和終審評估，它們貫穿于項目的全過程，從規劃、準備、實施到系統運行。定期評估是監督人員根據項目的實施進度，制定計劃，在現場做實際分析：終審評估是在實施完成后，對運行系統所做的全面評價。定期評估是預防性監督，通過分析來發現潛在的問題和風險，及時提出修改建議，指導項目小組采取相應的措施加以改進。監督的內容不僅是對各項風險進行專項跟蹤，更包括對工作質量的跟蹤；審核項目實施計劃，確認計劃的完整；跟蹤實施進展，判斷項目實施是否得到有效的控制；審核實施的階段性成果，如系統的分析報告、設計報告、測試報告等，確認實施是否達到階段目標。

5.結語

ERP在我國物流企業的應用肯定大有前途，它可加快物流企業整體管理水平的提高，使物流企業的管理方式、管理理念進一步與國際水平接軌。在物流企業ERP實施過程中，項目風險管理是一個必不可少的環節，它將直接影響項目的成敗。所以在項目實施過程中注意對風險的分析、研究、控制將是今后物流企業ERP項目實施的重點之一。物流企業在項目實施前可通過對其ERP的實施能力進行判定來判斷該企業是否有能力、甚至有必要來上馬ERP，這樣能夠避免項目盲目上馬帶來的風險，而采取科學的風險識別方法結合企業的實際來總結、分類物流企業ERP項目的相關實施風險可為下一步的風險控制提供極大的便利。此外，影響物流企業ERP實施的風險因素眾多，發生的概率也差別很大，顯然我們無法也沒有必要一視同仁的做到全面控制，通過風險排序確定高概率的風險因素進而采取控制措施是可行之舉。

參考文獻：

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