企業(yè)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)

林立偉+孔盈+劉國峰

摘要：企業(yè)發(fā)展到每個(gè)階段都需要配套的內(nèi)控制度跟進(jìn)，這樣才能保證企業(yè)在競爭中贏得主動(dòng)。但是內(nèi)部控制制度的建立需要經(jīng)過一個(gè)漫長的過程即帕累托改進(jìn)過程，然后達(dá)到一個(gè)理想的狀態(tài)即帕累托最優(yōu)狀態(tài)。本文將對(duì)內(nèi)部控制制度的形成過程進(jìn)行研究，根據(jù)國內(nèi)外內(nèi)部控制制度指引來探討如何達(dá)到帕累托最優(yōu)的內(nèi)部控制。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制 帕累托改進(jìn) 帕累托最優(yōu)

一、引言

很多學(xué)者從成本效益角度、生命周期理論等視角對(duì)內(nèi)部控制做出了一系列研究，但很少有學(xué)者研究如何使企業(yè)通過內(nèi)部控制制度將企業(yè)的資源整合，使低配置狀態(tài)下的資源經(jīng)過市場、政府配置達(dá)到帕累托最優(yōu)狀態(tài)。本文以企業(yè)為研究主體，將企業(yè)的不同發(fā)展階段與帕累托效率改進(jìn)過程相匹配，通過觀察企業(yè)發(fā)展過程中利用的各種有形和無形資源的共性，探索一個(gè)良好的內(nèi)部控制體系，進(jìn)行資源整合并最終達(dá)到一種辯證統(tǒng)一，促使內(nèi)部控制制度逐步與企業(yè)的核心競爭力、企業(yè)價(jià)值最大化息息相關(guān)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制從低效率到真正的帕累托最優(yōu)狀態(tài)的轉(zhuǎn)變。

二、帕累托效率下的內(nèi)部控制制度

意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家維弗雷多·帕雷托提出的帕累托最優(yōu)是指如果對(duì)于某種既定的資源配置狀態(tài)，還存在帕累托改進(jìn)，該狀態(tài)還存在某種改變可以使得最少一個(gè)人的狀況變好而不使得任何人的狀況變壞，就是達(dá)到了帕累托最優(yōu)。從帕累托改進(jìn)到帕累托最優(yōu)下的內(nèi)部控制需要通過整合資源、優(yōu)化資源配置的模式來達(dá)到企業(yè)價(jià)值最大化的目的。我們按照資源發(fā)揮協(xié)同作用的大小將帕累托發(fā)展階段分為帕累托改進(jìn)和帕累托最優(yōu)兩個(gè)階段；將帕累托改進(jìn)階段細(xì)分為帕累托無效率階段、帕累托低效率階段和帕累托次最優(yōu)階段。通過研究不同階段的內(nèi)部控制、優(yōu)化資源配置來發(fā)揮內(nèi)部控制制度有效性，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和企業(yè)價(jià)值最大化有重要的意義。

（一）帕累托無效率階段——內(nèi)部控制的誕生

帕累托無效率階段與企業(yè)的初期階段相適應(yīng)，在這個(gè)階段內(nèi)部控制的特征為內(nèi)部控制制度只是大眾化的制度條款，沒有融入企業(yè)的特色，由于企業(yè)創(chuàng)始者的影響力“凌駕于”制度，企業(yè)采用集權(quán)模式，權(quán)利集中于企業(yè)主，管理層凌駕于制度之上的現(xiàn)象嚴(yán)重，制度對(duì)員工的行為指導(dǎo)和約束作用較薄弱。正是由于這個(gè)階段處于發(fā)展初期，企業(yè)的價(jià)值代表著創(chuàng)建者的個(gè)人利益，因此沒有因?yàn)樯鲜龅牟煌晟贫鴵p害企業(yè)價(jià)值。同時(shí)由于企業(yè)處于發(fā)展初期，沒有更多的時(shí)間完成資源的協(xié)同作用，內(nèi)部控制在此階段并沒有充分發(fā)揮作用，我們可以通過縮短該階段的時(shí)間來促進(jìn)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的重要作用。

企業(yè)在帕累托無效率階段，建立內(nèi)部控制制度從而優(yōu)化資源配置時(shí)，應(yīng)注重以下幾個(gè)方面：第一，由于企業(yè)正處于初建時(shí)期沒有很高的“商譽(yù)”光環(huán)，在招聘人才的過程中只能是靠創(chuàng)始人的信任和眼光來尋找盡可能合適的人才，更多的傾向于綜合性人才，企業(yè)的資源只是簡單的拼湊在一起，由于在該階段對(duì)人才沒有足夠的了解，各部門之間簡單的按照規(guī)定完成自己職責(zé)，互相之間的信任大打折扣，各自為政現(xiàn)象突出，發(fā)揮協(xié)同作用的效果不明顯。為此，應(yīng)當(dāng)最大限度地減少該階段時(shí)間，提供各部門之間的培訓(xùn)互動(dòng)，創(chuàng)立促進(jìn)員工之間相互信任的環(huán)境，樹立誠信的企業(yè)形象并建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，這是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制、增加企業(yè)價(jià)值的第一步。第二，企業(yè)在初期階段業(yè)務(wù)比較單一，資金的使用成為企業(yè)考慮的重要因素。有的企業(yè)出于成本的考慮，在初期階段就錯(cuò)誤地應(yīng)用“精兵簡政”的措施，出現(xiàn)企業(yè)“先天營養(yǎng)不良”、中后期發(fā)展速度變緩的情況，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)構(gòu)建良好的組織結(jié)構(gòu)，合理配置資源，為企業(yè)中后期發(fā)展提供物質(zhì)和精神基礎(chǔ)。

（二）帕累托低效率階段——內(nèi)部控制的成長

企業(yè)由初期階段的積蓄進(jìn)入成長發(fā)展階段，規(guī)模慢慢擴(kuò)大。企業(yè)的目標(biāo)由“成本至上”逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺杀拘б嫫ヅ洌|(zhì)量保證企業(yè)發(fā)展”。這種發(fā)展規(guī)律同時(shí)吻合馬斯洛需求理論研究成果。企業(yè)經(jīng)歷過初創(chuàng)期的發(fā)展，逐漸在激烈的市場競爭中占據(jù)位置，不管在報(bào)表層面（物質(zhì)基礎(chǔ)）還是企業(yè)文化層面（精神基礎(chǔ)）都充分表現(xiàn)了企業(yè)實(shí)力的增長。企業(yè)成為全體員工價(jià)值的集合體，如何通過實(shí)現(xiàn)資源配置增加企業(yè)價(jià)值成為企業(yè)的重點(diǎn)問題。因此在成長階段，企業(yè)需要建立一套適合自身發(fā)展的內(nèi)部控制制度來保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在此階段，管理層需要集中精力進(jìn)行統(tǒng)籌管理，著重進(jìn)行內(nèi)部控制體系的構(gòu)建，建立良好的企業(yè)文化，根據(jù)企業(yè)在發(fā)展中面臨或即將面臨的周圍環(huán)境的變化不斷充實(shí)、改進(jìn)內(nèi)部控制制度內(nèi)容，盡可能將內(nèi)部控制的作用發(fā)揮出來，用企業(yè)在面臨系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)與其他企業(yè)相比是否更具有“優(yōu)越性”來檢驗(yàn)，并通過內(nèi)部控制的作用規(guī)避非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。

隨著企業(yè)初步成長，無論是外部的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境還是企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境都在發(fā)生微妙或劇烈的變化，我們沒有能力去影響宏觀環(huán)境，但可以通過內(nèi)部控制改善企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境來應(yīng)付并減輕宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境帶來的不利影響。在企業(yè)的成長過程中，內(nèi)部控制經(jīng)過不斷的完善為進(jìn)入內(nèi)部控制成熟階段——帕累托最優(yōu)階段做鋪墊。在此階段，內(nèi)部控制的建立應(yīng)注意以下幾個(gè)問題：第一，成功的企業(yè)需要有完善的內(nèi)部控制制度。2013年8月發(fā)生的“光大證券烏龍事件”，觸發(fā)的原因是策略投資部使用的套利策略系統(tǒng)出現(xiàn)了問題，其深層次的原因是策略投資部門系統(tǒng)完全獨(dú)立于公司其他系統(tǒng)，甚至未置于公司風(fēng)控系統(tǒng)監(jiān)控下，致使多級(jí)風(fēng)控體系都未發(fā)生作用，中國證監(jiān)會(huì)立案調(diào)查光大證券的烏龍事件并進(jìn)行了罰款處分。該事件讓我們充分認(rèn)識(shí)到內(nèi)部控制的重要性，內(nèi)部控制能否發(fā)揮作用不僅關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展，而且關(guān)系到企業(yè)對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。第二，完善的內(nèi)部控制制度需要具有遠(yuǎn)見卓識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者支撐，領(lǐng)導(dǎo)者的思想影響著企業(yè)文化。但是為了避免領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)裁的現(xiàn)象出現(xiàn)，應(yīng)該建立起管理層、各部門、員工之間相互監(jiān)督、相互牽制和適度授權(quán)的機(jī)制，這樣既能避免領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)裁，還能調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，維護(hù)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性，有助于建立良好的組織結(jié)構(gòu)。第三，領(lǐng)導(dǎo)者與員工如何貼近距離，如何讓員工參與到企業(yè)的管理中，需要采用溝通的方式解決。在信息溝通方面，要克服以往的自上往下的信息溝通模式，應(yīng)注重員工對(duì)管理者的自下往上的信息溝通渠道和各部門之間的橫向溝通渠道，確保溝通渠道的暢通，使各部門在生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題得到及時(shí)解決，以及員工對(duì)企業(yè)改革的建議及時(shí)傳到管理者手中。endprint

（三）帕累托次最優(yōu)階段——內(nèi)部控制的成熟

內(nèi)部控制制度經(jīng)過無效率階段和低效率階段的改進(jìn)，已經(jīng)形成完善的內(nèi)部控制體系。在此階段，內(nèi)部控制制度將企業(yè)資源進(jìn)行配置并致力于企業(yè)價(jià)值的增長，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)業(yè)務(wù)趨于成熟，業(yè)務(wù)趨于穩(wěn)定，產(chǎn)品已經(jīng)有一定的競爭力，企業(yè)的資源配置達(dá)到一種次平衡狀態(tài)。企業(yè)的工作重心在于如何在保持目前的能力水平下實(shí)現(xiàn)最后的飛躍達(dá)到帕累托最優(yōu)狀態(tài)，將內(nèi)部控制的作用發(fā)揮到極致，達(dá)到一種真正的動(dòng)態(tài)平衡。

在帕累托次最優(yōu)階段，企業(yè)經(jīng)過前兩個(gè)階段的積累已經(jīng)壯大了自己的實(shí)力，通過內(nèi)部控制達(dá)到了時(shí)段性的最優(yōu)化資源配置，在動(dòng)態(tài)平衡下如何優(yōu)化資源配置、創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值，是這個(gè)階段重點(diǎn)關(guān)注的問題。第一，經(jīng)濟(jì)環(huán)境瞬息萬變，企業(yè)面臨的競爭也愈發(fā)激烈，只有根據(jù)時(shí)代的要求實(shí)行企業(yè)變革、開發(fā)新資源和市場才能在挑戰(zhàn)中獲得機(jī)遇，才能解決長時(shí)間維持高效率狀態(tài)的問題。這時(shí)企業(yè)只有通過培養(yǎng)整個(gè)企業(yè)組織的學(xué)習(xí)能力、學(xué)習(xí)速度和學(xué)習(xí)意愿，在學(xué)習(xí)中不斷實(shí)現(xiàn)企業(yè)變革，并吸取不同的文化，使整個(gè)企業(yè)成為集聚不同優(yōu)秀文化于一身的群體組織，使稀缺的資源能夠自由流入到這個(gè)組織中，才能增強(qiáng)企業(yè)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的能力。同時(shí)也應(yīng)將企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度落實(shí)到日常活動(dòng)中，注意企業(yè)創(chuàng)新能力的培養(yǎng)，保持良好的信譽(yù)和企業(yè)形象，以使自己的產(chǎn)品、技術(shù)、工藝得到社會(huì)公眾的認(rèn)可。第二，此時(shí)，企業(yè)的資源配置處于一種合理的狀態(tài)，但是市場和社會(huì)的變化將會(huì)逐漸打破這種平衡狀態(tài)，如何讓企業(yè)資源重新定位是內(nèi)部控制需要解決的問題。生產(chǎn)力要素如勞動(dòng)力、資本、人才、土地資源都在調(diào)整自己的地位，企業(yè)應(yīng)通過增加內(nèi)部控制的敏感性，通過配置資源的合理性來增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力，提高企業(yè)的市場競爭力。企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)管理上的變革，著重對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行細(xì)化，在配置資源過程中考慮成本效益的匹配，在變革過程中遇到阻力時(shí)既要促進(jìn)革新的進(jìn)展又要維護(hù)正常的生產(chǎn)經(jīng)營，正確處理內(nèi)部可能出現(xiàn)的矛盾。

（四）帕累托最優(yōu)狀態(tài)——內(nèi)部控制的持續(xù)階段

帕累托最優(yōu)狀態(tài)是一種我們追求的理想的狀態(tài)，在該狀態(tài)下，內(nèi)部控制達(dá)到空前的高效，能夠很敏感地抓住市場機(jī)會(huì)，優(yōu)化各資源的狀態(tài)，讓資源發(fā)揮出最大的狀態(tài)，這是企業(yè)為之奮斗的目標(biāo)。

三、結(jié)論

內(nèi)部控制制度體系的構(gòu)建過程與帕累托效率完善過程都是循序漸進(jìn)的過程。自提出內(nèi)部控制理論至今，內(nèi)部控制體系經(jīng)過不斷的修改和完善逐步探索出適合當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部控制體系。建設(shè)一個(gè)良好的內(nèi)部控制必須深入對(duì)企業(yè)的研究，并遵循帕累托效率的發(fā)展過程，明確企業(yè)自身的位置和發(fā)展?fàn)顩r來實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的完善。此外還應(yīng)該完善內(nèi)部控制評(píng)價(jià)體系，形成閉環(huán)反饋體系，及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的不足并進(jìn)行修正，在實(shí)踐中積極探索更有效的內(nèi)部控制體系。X

參考文獻(xiàn)：

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