如何讓“導師制”在研發型企業落地生根

孫黎

摘 要：導師制作為企業培養人才隊伍的重要手段之一，在實際運行中應借助職業生涯發展、崗位任職資格等多個系統協同發展，這樣才能取得良好的效果。闡述應如何在研發型企業中建立導師制管理體系，如何從人力資源管理層面推進導師制管理體系。提出在實施過程中應該注意的事項，以及相應的解決策略，以保證導師制在企業人才培養中發揮最大的效用。

關鍵詞：“導師制”；職業生涯；崗位任職資格；導師；培養對象

中圖分類號：F240 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）12-0219-02

現代導師制體系是從國外企業中建立起來的，因為獲得了較好的效果，從而被越來越多的國內企業所借鑒。然而實際應用中，很多企業發現導師制的實施并沒有給企業帶來期望的效果，制度與現實兩張皮的現象普遍存在。各企業人力資源也開始紛紛探討如何讓導師制在企業落地生根，發揮其最大的效用。在實踐過程中，研究所人力資源部依據研發企業知識傳承特點，將導師制建設與人才隊伍建設和企業文化建設相結合，將導師制管理與人力資源管理相結合，以員工職業生涯發展、崗位任職資格為核心，借助于績效考核體系、薪酬福利體系、獎懲機制等多個子系統形成了研究所導師制管理體系，并在實際應用中取得了較好的效果。

一、研發型企業的知識傳承特點

研發型企業的競爭優勢取決于企業的核心技術和關鍵知識。眾所周知，知識分為顯性知識和隱性知識。研發型企業的顯性知識通常表現為設計成果、產品實物、圖紙資料、操作規則等，通過電子載體、紙質載體、實物樣本等形式存儲在企業內部，都是看得見摸得著的。而企業的隱形知識卻是不能用語言、文字表達出來的，也不能存儲到計算機里讓大家看的見，它們通常表現為設計者的工作經驗、思維方式、設計技巧等，這些都存儲在人的大腦中，是經過長期積累總結出來的，具有不可復制性。據統計，隱形知識在企業核心技術中占到90%，而顯性知識僅占到10%。對于依靠核心技術生存的研發型企業來說，如何將隱性知識保留下來并持續創新，是企業在當今競爭激烈的市場上的自足之本。

在企業人才隊伍的培養中，顯性知識可以通過培訓和教育來進行傳播，而隱性知識的傳播則要困難得多。在這樣的背景需求下，導師制這種一對一的培養模式因其靈活性、互動性以及“身教”和“言教”的潛移默化性被普遍認為是解決技術傳承、傳播隱性知識的最佳途徑之一。

二、如何讓導師愿意“教”

導師在導師制運行中起著非常重要的作用。企業文化的傳承、關鍵技術的傳播都需要通過導師的言傳身教。選擇好的導師，讓導師愿意盡心盡力地教，是導師制實施中的重要環節。然而，中國傳統觀念中“教出徒弟，餓死師傅”的想法對企業文化還有一定影響，僅僅依靠導師個人的自覺性和責任心無法建立一個完善的培養體系。因此，讓導師感受到自我價值和責任，自覺自愿地將自身專業知識與經驗傳遞給培養對象，是導師制實施必須解決的首要問題。

首先，企業必須建立崗位任職資格和員工職業生涯發展體系。崗位任職資格是企業用人和育人的標準，職業生涯發展是員工事業的發展方向和目標。這兩根指揮棒引領著員工的事業發展。在崗位任職資格和職業發展規劃中對導師經歷提出相應要求，形成制度保障。這樣當員工想要提升職位時就需要滿足“條件”，員工就會自覺自愿地承擔起導師的責任，從而將企業倡導的組織行為演變成員工自覺主動的個人行為。

其次，為了更好地激勵導師行為，在企業薪酬福利中增加一項特別福利，即導師津貼。導師津貼按照培養對象的輔導級別而定，級別越高導師津貼也越高。實踐中，導師津貼分為兩部分發放。一部分按月考核，這樣可以在短期內對導師的行為進行總結和獎勵。另一部分在輔導期結束后與培養對象的輔導效果掛鉤。這種使用物質獎懲的辦法對導師的輔導行為和意識有一定促進作用。

除了物資獎勵外，有很多導師更希望得到企業的認可，因此在年終評比時企業可以增加“優秀導師獎”或“十佳導師”等獎項，表彰一些表現突出的導師，同時為其他內部導師樹立學習的標桿。

當然，激勵導師的方法很多，可以根據企業的具體情況而定。

三、如何讓培養對象愿意學、學得好

俗語說：師傅領進門，修行在個人。培養對象愿意學、學得好才是導師制實施的核心。要使培養對象保持積極的學習心態，就需要在培養對象的晉升中設置不同的“門檻”。“門檻”就是崗位能力的標志，也就是在研發企業中常常用到的崗位任職資格標準，只有達到這個標準才能有資格獲得相應職級的晉升。在這樣的前提下培養對象非常愿意并且會主動借助于導師制來提升自己的崗位能力。另外，企業需要確定哪些人作為培養對象。一般企業會將培養對象分為三類：新員工、年輕員工和骨干員工，不同類型的員工培養目標也不同。新員工的培養目標是盡快適應企業文化，掌握企業專業技能和必備知識。年輕員工的培養目標是熟悉企業內部運營，掌握技術要領，盡快提升崗位能力。骨干員工的培養目標是承接和創新企業的關鍵技術，提升核心文化。根據不同的培養對象確定不同的培養目標，同時將導師輔導能力分級而定，這樣的培養會更有針對性，培養對象也更愿意接受，也為更多的員工創造擔任導師的機會。

四、培養計劃的確定

以職業生涯發展和崗位任職資格為核心建立起的導師制在為培養對象制訂計劃時應以任職資格標準為導向。什么是任職資格標準？它是每個崗位的每一個職級具體“需要什么樣的能力”、“如何做”以及“做到什么程度”的詳細說明，是任職資格的各職級所表現出來的知識技能、經歷、行為、貢獻等要素的集合。導師在制訂培養計劃時應以任職資格標準為依據，結合培養對象的日常工作和自身行為以及性格特點，為培養對象量身定制一個詳細的、可測量的培養計劃。實踐中，培養期一般為一至二年，這是一個長期目標，而長期目標在量化和考核上都有一些困難，因此應制定短期目標，將培養期分為多個培養階段。短期目標的制定原則越細致越好，最好能把學習任務明確到每個星期，訂立的學習方案和成長任務對行為改善會更有針對性。總之，培養目標越明確越有利于培養對象的發展和導師的輔導。endprint

需要特別提出地是，培養計劃的制訂并不全是導師和培養對象的事，人力資源部門必須積極參與。人力資源部門根據企業的發展規劃規范培養的內容，可以制定成《輔導規程》或《輔導手冊》，其目的是搭建一個標準化的專業學習框架，規范導師的輔導教案，引導導師的輔導方向。導師需要在這個標準化框架中填充屬于自己特色的輔導內容和教程。同時，人力資源部門還需對培養計劃的可測量性、可實現性進行審核，以確保培養計劃能夠有效實施。

五、過程管理及考核

導師對培養對象的輔導過程是導師制實施的關鍵環節，人力資源部門在這個環節中承擔著監督、指導的責任。由于培養對象的主管部門掌握著培養對象工作學習的直接信息，因而人力資源部門要學會利用這樣的有利資源，聯合培養對象的主管部門共同實施過程管理。為保證輔導的質量和效率，人力資源部門需要制定過程管理的方法和檢查的要求，定期對導師教案、培養對象學習情況進行檢查和監督。在輔導期間，培養對象的主管領導因為對培養對象有更深入的了解，因而在輔導過程中需擔負更多的指導和糾偏的責任。人力資源部門應主動與培養對象的主管領導建立良好的溝通關系，以便能及時評估、修正輔導過程中出現的問題。除此之外，人力資源部門還需要建立訪談機制，如定期組織培養對象交流會、導師論壇，定期對導師、培養對象進行訪談或問卷調查等，掌握最新動態，及時解決出現的問題。

輔導結束后，必須對培養對象和導師就培養目標達成情況、輔導計劃執行情況及輔導效果進行考核和評估。實踐發現，最有效的考核方式是培養對象進行公開的成果匯報，現場答辯。由人力資源部門牽頭，聯合培養對象的部門負責人、專業方向的負責人以及其他相關部門組成評審小組對培養對象的成長情況、崗位能力進行評議。這種方式具有客觀性、靈活性、全面性，能反映出輔導的真實效果。導師的評價除了對輔導教案、輔導態度的評價外，還需要與培養對象的考核結果相關聯，促使導師和培養對象相互學習、共同提高。

六、考核結果的應用

只有將導師制的考核結果應用在企業的內部管理體制中，使導師、培養對象以及部門主管都能感受到導師制實施的意義和作用，導師制才能真正得到全員的認同和支持，才能使導師制的發展具有持續的推動力。實踐中，將導師和培養對象的考核結果作為重要參考依據，與職級、薪資、職稱等掛鉤，起到了較好的激勵作用。考核不合格的培養對象需要重新培訓或調崗、淘汰；考核不合格的導師應取消資格、延遲晉升時間。只有及時獎懲才能有效體現導師制的實施效果。

導師制作為企業的一種人才培養機制，對企業文化和技術傳承發揮著傳、幫、帶的作用。如果只是將導師制作為一個獨立系統運行，只能是做了很多表面文章，卻很難在企業中落地生根，或者是因為效果不好而半途而廢。實踐表明，導師制必須和員工職業生涯發展等多個系統協同運行，共同發展，才能使導師制形成強有力的自我推動機制，才能使其發揮最大的作用，為企業長期發展提供持續的人力資本支持。

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[責任編輯 王玉妹]endprint