“以人為本”的職稱管理改革探析

張媛媛

摘 要：職稱工作是人才評價的主要手段，同時也是激勵人才發展的一條重要渠道。隨著市場經濟的多元化和國際化，人才流動的日益頻繁，建立在過去那種相對“保守”的用人機制之上的職稱制度在市場化發展的今天難以繼續發揮其應有之作用。所以，深化職稱改革，建立以能力、業績為導向的、科學的“以人為本”的社會化人才評價機制勢在必行。而改革的關鍵之處就在于堅持“以人為本”的改革理念和信息化配套建設，以職稱管理為手段充分激勵企業人才的自我發展，從而順應企業市場化發展和核心競爭力的提升。

關鍵詞：人本管理；職稱；人才評價

引言

人本管理，即“以人為本”的管理模式，它不同于“見物不見人”或把人作為工具、手段的傳統管理模式，而是在深刻認識人在社會經濟活動中的作用的基礎上，突出人在管理中的地位，實現以人為中心的管理，是現代企業開展管理工作所必須秉持的一種管理理念。任何管理行為所指向的對象歸根結底都是對人的管理，由于職稱評聘事關一個部門或系統的行業水平，牽涉到每一個從業人員的切身利益，所以在開展職稱管理工作時必須堅持“以人為本”的工作方式和服務理念，從而為企業培養更多人才，增加更多效益。

隨著市場經濟的多元化和國際化，經濟成份、經濟利益和就業形式的多樣化發展。人才流動頻繁，用人機制多樣化，職稱變得越來越表面化、程序化，甚至與市場價值取向相背離，成為一種尷尬的存在。因此，必須進一步深化職稱制度改革，努力建立科學的、多層次的、規范化的“以人為本”的專業技術人員評價體系，使優秀人才能脫穎而出。

1 “人本思想”在現行職稱管理工作的中的具體體現

職稱管理工作中應重視“人本”思想。在職稱管理主體上，關鍵在于職稱管理者能否在管理工作中實施人本管理。作為職稱管理的負責人，應該盡可能地創造機會讓職稱管理專員在制定職稱管理決策時及時提供建議。在提高職稱管理工作重要的戰略地位同時，又有利于職稱管理工作的各方面的協調和把握。同時還應該給予職稱管理人員應有的尊重和重視。杰克·韋爾奇說過：“最寶貴的東西不是你多擁有的資產，而是在公司替你工作的人，是他們頭腦中所有的想法和工作能力。”企業的每一個員工都是獨立而平等的。只有讓員工感受到企業的尊重，他才會對自己嚴格要求，盡自己最大的努力去完成職稱評審工作中應盡的職責。所以，企業的職稱管理者也應當在職稱管理工作中營造積極“以人為本”的人文氛圍。在職稱管理客體上，職稱管理工作應該牢牢樹立服務意識，堅持貫徹人本思想，為企業員工服務，盡可能的將人才留在企業，從而增加企業競爭力。盡可能的成立人才培養長效機制，積極發揮職稱管理工作的作用，引導企業人才的發展方向。在職稱管理主體和客體間構建立良好的互動關系，由于職稱往往代表著一個人的身份和能力水平，與職務提升、工資獎金等掛鉤。也許正因為如此，才造成了職稱評定程序的繁瑣和過多不必要的重復勞動，致使組織管理者、評定者操作麻煩，緊張繁忙，申請職稱評定者則疲于應付，負擔加重，有時被弄得焦頭爛額，甚至陷入形式主義和“繁瑣哲學”的境地。所以在職稱管理工作改革方面要堅決貫徹“以人為本”的思想理念，構建和諧良好的主客體關系，從而推動職稱管理工作有序發展。

2 對于現行職稱評審制度的評價與反思

由于現行職稱制度強調專業技術職務評聘分開，按需設崗，要求專業技術人員具備任職條件，履行崗位職責，實行任期職務制而不搞職務終身制，同時對專業技術人員在聘期內要進行考核，做到職務能上能下，工資待遇能高能低。因此，實行職稱制度有利于建立充滿生機的專業技術人員管理制度；有利于加強專業技術隊伍建設；有利建立競爭激勵機制，鼓勵優秀人才脫穎而出很有必要。但是，在市場經濟條件下，人才流動頻繁，用人機制多樣化，職稱變成了表面的名義。而職稱的作用卻被人為地夸大了，加上在評聘職稱的操作過程中繁瑣的框架和程序，使得現行職稱制度呈現出諸多不合理因素。衡量人才的標準是多方面的，不能簡單地以職稱等級來判斷。如果僅以職稱一個坐標來給人定位，顯然不嚴謹，更不科學。

所以，真正檢驗人才，只能用事實說話，從多角度全方位來考察一個人的真實水平。專業技術職務評審過程中人為干擾因素過多，客觀情況復雜，加上評審程序繁雜，使得一些主觀或者客觀因素自覺或不自覺地進入評定程序之中。職稱受單位職數、崗位年限等因素限制，而數量的多少與單位的“級別”緊密相關，卻與人才的能力、水平無關。導致在低級別單位工作而具有高水平的人才，終身只能在低級別的崗位。而能力平平但工作在高級別單位的人，卻輕松地享受高職稱高待遇。現行職稱制度規定，專業技術職務只能在本單位有效，使人才成為單位所有制或部門所有制的產物，而非社會所有。因為人才一旦跨部門流動，他的職稱必須重新申報，顯然不利于人才的成長和凸現。根據市場選擇原理，越是能人其市場流動性應該越強，而現實是越是流動性強的人，其職稱卻越低，工資待遇也就越低，因為職稱與待遇是緊密相聯的。

顯然，這樣的職稱制度已經與市場的價值取向發生了背離。正是這種背離，使現行職稱制度處境尷尬。實際上，在職稱管理中打破專業技術職務終身制、使職務能上能下、待遇能高能低的規定很難兌現。因而許多人在取得較高級別的專業技術職務資格和受聘后即使多年沒有專業成果，仍可以坐在高級別的技術崗位上，享受高級別的工資待遇。這樣的職稱制度就會使人追求虛名不注重實干，也使用人單位注重表面形式而脫離實際，職稱作為人才評價的手段失去了最后意義。

3 “以人為本”創新職稱管理工作改革新模式——以神華集團公司職稱改革為例

神華集團有限責任公司（簡稱神華集團）是于1995年10月經國務院批準設立的國有獨資公司，是中央直管國有重要骨干企業，是以煤為基礎，電力、鐵路、港口、航運、煤制油化工為一體，產運銷一條龍經營的特大型能源企業，是我國規模最大、現代化程度最高的煤炭企業和世界上最大的煤炭經銷商，世界500強企業。近年來，集團公司秉承“以人為本”的職稱改革為方向，創新職稱評審模式，以信息化建設為手段不斷夯實職稱管理基礎，從而使得職稱評審過程更加透明，評審結果更加公正，有效推動了企業人才戰略建設，推動了企業發展。

3.1 以人為本，不斷強化和完善專業技術職務評審制

3.1.1 為了充分發揮人力資源作用，挖掘人才潛力，集團公司堅持“以人為本”職稱管理導向，制定與企業人才發展相適宜的政策，將評審工作逐步規范化。制定下發了《神華集團公司專業技術職務任職資格評審辦法》和《神華集團公司專業技術職務任職資格評審條件》，從評審范圍、評審權限、評審組織、申報條件、評審程序和評審紀律等方面都做出了具體規定，做到了有章可循，有據可依。

3.1.2 抓點帶面，推進專業技術職務評審工作。根據集團公司生產經營情況，在個別子分公司成立中級評審委員會，負責本單位及兄弟單位的中、初級職稱評審工作，不僅可以將集團公司開展專業技術職務任職資格評審工作經驗向全集團普及，而且也能讓集團公司更好地了解各子分公司職稱管理情況，有力地推動各子分公司專業技術隊伍建設工作。

3.1.3 實行評聘分開，把聘任權交給各單位。集團公司一直實行專業技術職務任職資格評聘分開制度，集團公司只開展評審工作，各單位根據實際情況制定符合自身的聘任制度，把聘任權徹底交由各二級單位，讓職稱管理工作充分發揮作用，體現了集團公司物盡其用，人盡其才的管理理念。

3.2 “以人為本”，大膽創新人才評價機制和職稱管理模式

3.2.1 實行量化評審，使評審更加科學化。我們在工程、經濟、會計、政工系列進行了量化評審的工作，本著突出業績、突出成果和貢獻的原則，參考學歷、論文情況，制定了《高級專業技術職務任職資格評審人員綜合考核成績表》，表中從學歷、論文水平、榮譽獎勵、業務能力和業績成果五個方面進行量化，賦分的權重特別突出了實際能力和業績成果。

3.2.2 積極探索部隊轉業、政府轉業、留學回國人員申報專業技術任職資格通道。隨著神華集團公司的快速發展和知名度的不斷提高，近幾年吸引了各方面的人才到神華工作，他們過去因為制度的原因而未能有機會取得相應的專業技術任職資格，特別是海外留學人員和公務員。為提升他們的工作積極性，在學歷、履職年限、業績、崗位、論文、外語、計算機等硬件都符合要求的前提下，不考慮其當前是否具備低一級的專業技術任職資格，可直接申報高一級的專業技術任職資格。

3.3 “以人為本”規范職稱管理主體的評審行為，確保評審質量

3.3.1 建立規章制度。制定了《神華集團公司專業技術職務評審辦法》，使評審過程中的各個環節得到規范。

3.3.2 建立評委庫。本著遵循專業均衡，技術崗位優先的原則在全集團范圍內進行推薦，將具有較高學術、技術水平，在本單位有一定知名度和影響力的專業技術骨干納入評委專家數據庫，目前共有1151名專家入選了評委專家庫。

3.3.3 建立職稱打假的工作機制。首先從基層抓起，各單位在上報評審材料時必須要認真審核原始材料和證書原件，在復印件上蓋章、簽字，再簽署《專業技術資格評審材料真實性保證書》，雙重保證后，造假情況徹底杜絕了。

3.3.4 建立職稱評審考核和公示制度。申報人員向所在單位提出申請，并如實提供評審材料后，所在單位對申報人員思想品德、工作態度、學識水平、專業能力和工作實績等情況進行綜合考核，對申報人員的評審材料進行核實，出具考核推薦意見。所在單位在認真審核的基礎上，對申報高級職稱的人員在本公司范圍內進行公示。公示內容為本人基本情況、主要業績、參評論文（論文題目、發表時間、發表刊物、內容概要等）、獲獎情況等，公示時間要求在3天以上，方式由各單位自行制定。該制度的建立，增強了評審工作的透明性和公開性。

3.4 “以人為本”的信息化評審模式，推動職稱評審工作取得進步

人是信息的主宰者和使用者。信息化建設最重要的目的之一是提高每個員工的生產效率和協同合作。所以企業信息化在關注流程優化的同時，一定要賦予組織內部人快速形成決策，并在正確的時間采取正確的行動的能力，進而幫助企業敏銳地捕獲到新的發展機遇。由于人和業務是企業的兩大核心要素，而企業是由人來管理的，企業的業務最終也是由人來驅動的。以流程為中心的信息化應用，注重流程但卻忽視了人在企業活動中的關鍵作用，而“以人為本”的信息化建設就是通過強化人在解決復雜問題時的創造性、強化企業價值鏈上人與人之間的協同，有效應對復雜而劇變的企業環境帶來的挑戰，并從中獲益。所以，從屬于企業管理的有機組成部分的職稱評審管理進行信息化建設就成為企業發展的必然要求。職稱評審管理信息化的發展與計算機科學技術的發展緊密相關，計算機技術的飛速發展為信息化管理提供了便利條件。

近年來，集團公司除繼續加強對一系列職稱評審制度公平、公正及客觀性本身進行細化改革以外，對于職稱評審模式本身也進行了積極地嘗試，在以衡量個人綜合能力的條件下，采用定性與定量相結合的考核方式對參評人員的資格、水平進行評判，并同時在個別地區開始試點運用網絡系統對職稱評審工作進行管理，在提高職稱評審透明性、加大社會監督等方面取得了很好的效果。職稱評審工作作為人事管理工作的重要組成部分，其指標體系、處理程序和組織工作非常復雜，是一個系統工程。隨著集團公司相關部門職稱評審系列工作已自行開發和使用了一套網絡化評審軟件，成績顯著，取得良好的效果，實踐證明采用軟件評審能提高工作效率，規范工作程序和提高工作的透明度。此外政府大力推進的電子政務工程為工種方便、快捷服務的要求驅使著認識管理部門加快信息化建設的步伐，加快專業技術人員科學化管理的步伐，應用計算機進行職稱評審管理的時機和技術已經趨近成熟。

4 結束語

正如我國實行的考試制度一樣，雖然將考試作為反映學生能力和水平的手段，但仍存在著許多缺陷，但又不得不使用。一個良好的職稱評定程序雖然不能完全反映一個人的能力，但卻總是試圖接近一個人的真實能力，如果排除人為干擾的因素，對絕大多數人而言，其職稱與能力是相適應的。關鍵在于如何進一步完善職稱管理制度，建立科學的、多層次的、規范化的“以人為本”的專業技術人員資格評價體系。建立以業績為導向，由品德、知識、能力等要素構成的人才評價新體系，構建群眾評價、專家評價、技術評價的人才評價體系，努力提高人才評價的科學水平，拓寬人才評價的服務領域。人才評價貫穿于人才的培養、選拔、使用、激勵、淘汰等各個環節。因此，專業技術人才的評價應注重社會和業內認可，必須從重學歷、重資歷逐步走向重能力、重業績的轉變。

參考文獻

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