民營醫院集團化發展SWOT分析及策略選擇

湯辰蘇

醫院集團是在現代醫院高度發展基礎上形成的一個健康服務組織高級形態, 近三年來, 我國醫院集團化發展迅速,關于醫院集團化的研究取得一定進展, 但其中極少有專門針對民營醫院集團的研究。本文以南京某民營醫院集團為研究對象, 對民營醫院集團化內、外環境進行調研分析, 提出民營醫院集團化發展策略, 為民營醫院集團在新醫改背景下的科學組織、穩步發展提供理論依據和決策參考。

1 醫院集團內外環部境分析

1.1 醫院集團內部環境

1.1.1 內部環境優勢分析 ①該民營醫院集團具有兩家核心醫院, 其中定位于滿足基本醫療需求的二級婦產醫院已取得市婦幼保健院資質, 將按三級婦幼保健院標準進行擴張建設。集團擴大核心醫院規模, 利用規模效應和無形資產提升對患者的吸引力, 帶動集團內其他醫院發展。②另一家定位中高端的二級婦產醫院于2010、2013年兩次通過美國JCI評鑒, 集團在核心醫院推行現代醫院管理模式, 以院間交流方式在集團內推廣。③集團用三年時間將核心醫院信息系統整合, 總部可以通過信息系統掌握集團內各醫院的運營情況。

1.1.2 內部環境劣勢分析 ①集團內醫院分布區域廣, 客觀上資源共享存在困難, 總部對成員醫院管控松散。②集團內醫院存在民營醫療市場普遍存在的人才流動性大、人次結構不合理、忽視自身人才培養等問題, 沒有形成專業技術人才良好的事業發展平臺［1］。③集團獨立承擔經營風險, 對核心醫院擴張的投資預計5年以上才能達到收支均衡, 在此期間, 集團無力對其他醫院進行資金注入, 成員醫院只能自主盈虧, 難有大的發展。

1.2 醫院集團外部環境

1.2.1 外部環境機會分析 ①國務院現已明確支持社會資本辦醫, 要求引導有條件的醫療機構向高水平、高技術含量的大型醫療集團發展。在此政策引導下集團在核心醫院擴張過程中得到了政府部門的支持, 在土地、稅收方面均享有與公立醫院同等待遇［2］。②醫生多點執業政策的推行有助于集團緩解人力危機。

1.2.2 外部環境威脅分析 ①隨著國家對醫療衛生事業的投入增多, 公立醫院出現了一股升級、擴建的熱潮, 民營醫院生存空間被擠壓。②隨著醫改深入, 外資醫院進入醫療市場, 外資醫院具備公立醫院的先進技術, 同時也具備民營醫院的服務優勢, 規模上普遍大于一般民營醫院集團, 對民營醫院集團造成極大威脅。③部分已經取得改革成功的民營醫院集團迅速擴張, 同行業競爭白熱化。

2 民營醫院集團化發展策略

2.1 集團化管理策略民營醫院集團的發展必須是現代化管理和專業化管理的融合, 建立“管理中心模式”是民營醫院集團化管理的可行策略［3］。在醫院層面建立管理中心, 分管非醫療事務, 在集團層面建立管理中心, 對醫院管理中心進行垂直管理, 同時, 集團管理中心對各醫院醫療質量進行指標性考核, 通過集團管理中心對醫院非醫療事務的直接管理和醫療事務的間接監督, 將集團的松散管理過渡為集約化管理。

2.2 人才隊伍建設策略靈活利用多點執業政策, 以核心醫院與公立醫院公對公合作的方式實現醫生的多點執業, 充分利用綜合醫院的跨學科資源。加大對重點科研、專業人才培訓經費的投入, 特別是非核心醫院只有在集團的扶持下才有可能使所在學科專業水平保持前列。

2.3 資本引入策略通過獲取風險投資和上市借力于外來資金, 這兩者都要求醫院集團必須具備正規的財務管理和獨特的商業模式, 這是民營醫院集團走上現代化管理道路的必經之路［4］。隨著國家對醫療市場的放開政策, 醫院集團出現了多種所有制形式并存的形式, 民營醫院集團可以嘗試與公立醫院進行更深入地合作, 公立醫院入股大型民營醫院集團是一種可行的策略。

［1］方素珍, 陳哲娟.民營醫院人才發展現狀與問題探析.中國民營醫院發展報告, 2012(10):204-220.

［2］許仙忠.對當前我國醫療集團組建有關問題的分析.衛生經濟研究, 2003(12):29-30.

［3］李宏為.醫院集團的構建及成效研究.中國醫院, 2001, 5(3):38-42.

［4］及軼嶸.愛爾眼科從中央集權到分權.創業邦, 2013(2):134.