基于企業生命周期的內部控制研究

韓敏 王景平

摘 要：內部控制是一套相互監督、相互制約、彼此聯系的控制方法，存在于企業生命周期的全過程。本文在分析企業生命周期四個不同階段的特點基礎上，探討了不同階段的企業內部控制要點。

關鍵詞：企業生命周期；內部控制；研究

企業的內部控制是企業為了提高經營效率、保護企業資產安全完整、促進遵循企業經濟法律法規等的一個管理過程，為企業識別市場風險、預防資產危機、減少企業損失提供指導方向。企業內部管理支架不斷發展完善，最終形成一套完整的內部控制體系，在這一漫長的優化過程中，該體系隨企業內、外部經營周期的變化演化成適配于本企業的控制模式。

企業生命周期分為四個階段，分別為初創期、成長期、成熟期以及衰退期。在整個過程中企業從一個生命階段轉化為另一生命階段，彼此之間銜接更替，在特定的經濟管理模式為行為指導，對外反映出識別性的企業經營思想和行為特點。企業生命周期各個階段的不同表現與企業目標市場戰略相結合，不斷調整內部控制，在不同階段選用主導優勢的管理制度。

一、企業萌芽于初創期的內部控制

處于初創期的企業，有限的客戶來源、薄弱的經濟的基礎進一步削減企業銷售量，在原本銷售機會少的基礎上進一步加劇新企業的市場負反應。同時，充裕的資本支出和營運資金是企業效益經營的前提保障，針對市場管理決策導入的控制決策，能有效防止企業內部危機的產生，內部控制模式的靈活性和適應力成為企業強化根基、整合管理的關鍵。因此，企業應以企業任務、目標、戰略和政策為依據，分析市場信息，甄別市場機會。若企業盲目開拓渠道，只為建立高效用的內部控制制度而使企業形成龐大的市場組織機構，持續維持在超負荷狀態，既浪費資金又與“靈活性與適應力”的宗旨背道而馳，致使萌芽于初創時期的企業大傷元氣。企業初創期需要的內部控制方面的建議，可通過企業外部咨詢的方式獲取，大大降低運營成本。

企業初建立時期內部控制支架脆弱，信息資源和市場戰略經驗不足，化解危機能力薄弱。所以此時期的企業應盡快建立授權審批制度，使創業者掌握控制權，全方位地控制企業的行為。企業內部辦理各項經濟投資業務，必須經過管理規定程序的授權批準，明確授權批準的針對性范圍、層次 、程序和責任。除此之外，初創期的企業，要先建立會計信息系統，包括建立會計工作的崗位責任制，設計符合模式的憑證格式，規定合理化的憑證取得、填制、傳遞、裝訂、保管等程序、方法和責任，合理設置企業資金賬戶，登記企業會計賬簿信息，按要求編制、投遞和保管會計信息報告。

二、企業進入成長期的內部控制

成長時期的企業品牌走向規范化，其產品形象導入競爭市場，如何增加市場占有率、穩定產品價格水平成為企業主導路線。成長期的企業定位于成長型發展戰略模式，即以拓寬壯大企業業務范圍為基本導向，企業內部針對資產價值、利潤績效以及各部門職能等方面的實時盤點，企業外部企業品牌營銷、產銷規模、市場需求、產品開發定價等方面的統籌調研。成長期的企業在資產的規模和人員的規模上大幅度增長，因此，建立有條不紊的組織機構、責任結構和規章制度是企業成長期的首要任務，在成長期末期總結推出完善的內部控制管理體系。

（一）完善授權批準制度。建立于在初創期的技術、營銷、財務和人力資源權力嚴格控制在企業領導的手中，企業的開闊型發展要求企業管理創業者開始領導權力的初步授權。但是，企業日益發展，內部管理結構逐步走向復雜化，有限的個人精力難以應對企業運營管理的需求，創業者無暇顧及企業內外部多方面分散性的高速成長，因此，授權批準制度應及時準確的分散到企業各部門分支同時規范責任劃分、均衡個人職權。企業授權之前，需落實各部門相應的授權批準制度在其內部發揮的政策效能。如果脫離內部控制的指導，創業者授權行為將無法有序進行，最終演變成過渡分權的后果，削弱管理控制的服務職能，使企業內、外環境無序運營。

（二）完善會計信息管理系統。市場規模擴大后的企業業務量大幅度增加，企業決策所需信息的搜集、識別、摘要、交流和使用等任務離不開完善的信息系統的處理加工，提高信息傳遞和信息反饋的及時性、正確性和高效性。

（三）建立內部會計控制框架。企業市場地位隨成長根基的穩固而逐步提高，平衡控制重心由外部市場滲透到企業內部。整合盤點資產運營情況和人員崗位分配情況，明確各部門崗位職能，內部控制政策、行為標準和管理制度的深度探索為產業規模的擴大提供動力。所以，建立企業內部會計控制是不可或缺的，具體內容包括對外投資控制、貨幣資金控制、采購與付款控制、銷售與收款控制、工程項目控制、成本費用控制、擔保責任控制、產業預算控制、存貨控制和固定資產控制。

（四）建立明確的內部控制制度。高增長率的企業必須建立明確的內部控制制度，包括不相容職務分離控制、關鍵崗位輪換控制、內部檢測制度、經濟產業分析控制、組織規劃控制、內部審計控制、人員素質控制等。

三、企業穩居于成熟期的內部控制

成熟期作為企業發展的巔峰階段，是其整個生命周期壓力最低、靈活性最大的階段。處于成熟期的企業占有高比例的穩定的市場份額，高水平的銷售收入和較低的資本支出使企業資金停留在充裕狀態，運營風險波動性趨向于零。企業進軍成熟期并非易事，但常駐于成熟期更加困難，此時穩定型戰略是延長企業某項產業成熟期的最佳選擇，即保持企業戰略總體方向，在業務延伸范圍、產銷規模和市場定位決策等方面基本保持現狀，以綠色安全經營為宗旨，為企業創造一個加強內部管理控制和調整生產經營方式的修整期，防止企業過快發展而對產業造成反彈萎縮的負影響。

企業內部結構隨范圍的擴大而不斷更新，市場需要和競爭實力也影響著產業層次對內部控制制度的修剪和完善能滿足企業戰略的靈活要求，選擇性淘汰經實戰檢驗后表明無效的、不適應企業目前的經營模式的初始制度，填補適合產業發展的能夠清晰引導企業發展方向的新制度，所以，及時修剪與企業效能無關的內部控制框架，填補有協調力度的內部制度，整合完善出一整套新的高效能的內部控制體系對整個成熟期的健康經營具有決定性影響。

四、企業進入衰退期的內部控制

企業未能及時適應內、外部環境的變化導致企業進入衰退期，企業不跟隨外部環境協調轉變，導致企業市場戰略與外部市場需求不相匹配，銷量下降，直至被其他企業新一代產品替代而被市場淘汰；企業不跟隨內部環境協調轉變，導致內部缺乏一致性，企業內部重心分散，約束力削弱。在此情況下，有效的整合、重新定義客戶需求、劃分市場范圍、激發創新精神和鞏固內部協調體系，為調節企業結構提供積極的控制力。及時、正確分析引發衰退的矛盾，并整合出一套可行方案使企業可持續發展。

企業要對內部控制的控制環境、控制活動、風險評估、信息與溝通、監督等內部控制要素和控制方法進行標準化調整，適應企業市場戰略需求，以創建支持企業高效、穩定運營的內部控制制度。如，將“標桿瞄準”引入產業預算控制管理中。若企業內部各責任中心將預算目標水平拉低僅僅為了不低于預算，導致內部管理標準控制下的產業預算既不是企業實力的反映，也不是市場機會的反映。所以將“標桿瞄準”引入預算標準中，從企業外部建立管理標準，使預算管理目標與同行業競爭對手或先進水平進行比較時，內部管理標準的低效現象被徹底消除。

參考文獻：

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